Tổng quan quy trình đào tạo là tƣơng đối tốt, tuy nhiên từng bƣớc trong quy trình đào tạo còn một số bƣớc chƣa cụ thể
Việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu rõ rành dựa trên đánh giá chủ quan của Trƣởng bộ phận và cán bộ quản lý sẽ dẫn đến hai hậu quả chính: một là nhân viên đƣợc cử đi đào tạo chƣa thật sẵn sàng cho việc đi đào tạo, một khi ngƣời đƣợc đào tạo không chú trọng vào quá trình đào tạo thì hiệu quả đào tạo không đạt hiệu quả nhƣ mong muốn. Hai là việc không phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo cho nhân viên sẽ đánh giá sai nội dung cần đào tạo, dẫn đến nội dung đào tạo dƣ hoặc thiếu, không đúng trọng tâm mà nhân viên cần đƣợc đào tạo để làm tốt hơn công việc.
Mặt khác việc xác định nhu cầu chƣa có sự khảo sát thăm dò ý kiến thực tế của bản thân ngƣời lao động để xác định nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém năng lực về kỹ năng, kiến thức hay khả năng làm việc, hay do chính việc bố trí công việc không phù hợp, hay do động lực làm việc chƣa tốt… vì vậy cần phải khảo sát thăm dò ý kiến ngƣời lao động để xác định nhu cầu đào tạo cho phù hợp và chính xác hơn.
Ngoài ra việc thiếu chính xác trong công tác đánh giá sau đào tạo cũng là một hạn chế. Nhân viên đánh giá khóa học không nhiệt tình, chỉ trả lời cho qua. Đánh giá kết quả đào tạo ở mức độ ứng dụng chỉ thông qua quan sát của ngƣời trƣởng đơn vị nên mang tính chủ quan mà không khách quan vì sau khi kết thúc khóa học các học viên sẽ đƣợc đánh giá nhƣng không có một thời gian cụ thể là sau bao lâu sẽ đánh giá học viên ở mức độ ứng dụng. Nhƣng theo Kirkpatrich, ta cần tổ chức đánh giá khi khóa học kết túc từ 3 đến 6 tháng cả về lý thuyết và tay nghề ngƣời lao động. Ở mức độ 4 (mức độ kết quả) thì Tổng công ty chƣa thực hiên đƣợc. Theo Kirkpatrich đánh giá ở mức độ 4 thì công ty mới nhận biết đƣợc rằng sau khi đào tạo nhân viên, thì mức
độ đem lại lợi nhuận từ các chƣơng trình đào tạo cụ thể là bao nhiêu.
Hiện nay cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo vẫn chƣa đƣợc hoàn thiện. Mặt khác, phƣơng pháp đào tạo chủ yếu hiện nay của công ty là kèm cặp tại chỗ. Do đó, vẫn chƣa có phòng học và các thiết bị chuyên dụng dành cho đào tạo. Đối với những khóa đào tạo ngắn hạn hay hội thảo chuyên đề mà số lƣợng thành viên tham dự có hạn thì sẽ đƣợc tổ chức tại phòng họp của công ty. Điều này cũng phần nào hạn chế hiệu quả đạt đƣợc trong quá trình đào tạo.
Tài liệu sử dụng trong các khóa học chƣa thật sự tốt. Chủ yếu là tài liệu tự biên soạn của những ngƣời có kinh nghiệm mà chƣa cập nhật những tài liệu mới
Việc kiểm soát quá trình thực hiện đào tạo chƣa đƣợc tốt nên kế hoạch đào tạo chƣa đƣợc thực hiện theo kế hoạch làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng công tác đào tạo để đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng lao động của công ty. Bộ phận phụ trách đào tạo chƣa thật sự nắm bắt thông tin đào tạo một cách cụ thể chính xác, chủ yếu dựa trên báo cáo ở dƣới gửi lên mà không có kế hoạch hay chƣơng trình kiểm tra công tác thực hiện có phù hợp và chính xác hay không.
Các quy định cũng nhƣ quy trình đào tạo còn nhiều vấn đề chƣa đƣợc cụ thể, về việc xác định nhu cầu đào tạo còn khá chung chung, chƣa có quy định bồi thƣờng đối với những ngƣời đào tạo không đạt yêu cầu khi đào tạo.
Ngoài ra, Tổng Công ty chƣa có chính sách, quy định khen thƣởng hay khuyến khích những lao động có thành tích đào tạo cao để tạo sự nhiệt tình trong quá trình tìm hiểu và học hỏi của lao động.
Tóm tắt chƣơng 3
Chƣơng 3 trình bày kết quả nghiên cứu của tác giả theo các phƣơng pháp nghiên cứu đã trình bày trong chƣơng 2. Ngoài việc trình bày sơ bộ về lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội, luận văn trình bày chi tiết các kết quả nghiên cứu, đánh giá về công tác đào tạo NNL tại Công ty, thông qua việc đánh giá quy trình, các phƣơng pháp đào tạo NNL tại MIC. Bên cạnh những thành tựu đã đạt đƣợc, công tác đào tạo NNL tại Công ty thời gian qua còn nhiều hạn chế. Đây sẽ là những căn cứ quan trọng để tác giả đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại MIC ở chƣơng 4.
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI (MIC)