một công ty ban đầu với vốn điều lệ 4,5 tỉ VNĐ đến nay COMAS đê nđng cấp đạt mức 150 tỉ VNĐ vốn điều lệ. Khi mới thănh lập, hoạt động chủ yếu của COMAS lă lắp đặt câc công trình viễn thông song đến nay công ty đê mở rộng cung cấp đầy đủ câc dịch vụ viễn thông trọn gói bao gồm từ: thiết kế, xđy dựng - lắp đặt, vận hănh, bảo dưỡng vă cho thuí hạ tầng viễn thông. Cùng với việc sử dụng những công nghệ tiín phong đê đưa COMAS trở thănh một trong những đơn vị xđy dựng hạ tầng viễn thông uy tín nhất Việt Nam. Bín cạnh đó, khi thực hiện câc dự ân với đối tâc, đội ngũ kỹ thuật giỏi vă lănh nghề của COMAS luôn lăm hăi lòng câc đối tâc.
Kết quả phản ânh thông qua giâ trị thu được từ câc lĩnh vực của COMAS được thể hiện qua câc số liệu minh hoạ dưới đđy:
42
Doanh thu COMAS 450
Không kể ma trận IFE có bao nhiíu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có
thể được phđn loại thấp nhất lă 1,0 cho đến cao nhất lă 4,0 vă số điểm trung bình lă 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ vă số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.4.3. Ma trận SWOT vă câc định hướng chiến lượcnguồn nhđn lực nguồn nhđn lực
Ma trận SWOT lă tập hợp viết tắt nhưng chữ câi đầu tiín của câc từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) vă Threats (Nguy cơ). Đđy lă công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. SWOT lă khung lý thuyết mă dựa văo đó, chúng ta có thể xĩt duyệt lại câc chiến lược, đânh giâ đối thủ cạnh tranh, khảo sât thị trường, phât triển sản phẩm vă cả trong câc bâo câo nghiín cứu… đang ngăy căng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
34
Ma trận SWOT được sử dụng để hình thănh câc phương ân chiến lược theo câc bước sau: Bước 1: Tổng hợp kết quả phđn tích môi trường kinh doanh - cơ hội vă nguy cơ.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phđn tích môi trường từ nội bộ doanh nghiệp - thế mạnh vă điểm yếu. Bước 3: Tổng hợp kết quả vă hình thănh ma trận SWOT- thế mạnh vă điểm yếu - cơ hội vă nguy cơ. Bảng 1.3: Ma trận SWOT - Ma trận Điểm mạnh vă Điểm yếu -
Cơ hội vă Nguy cơ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa nguồn nhđn lực với câc chiến lược khâc trong tổ chức
Từ sơ đồ trín ta thấy, theo chiều thuận sứ mệnh vă chiến lược của tổ chức đặt ra câc yíu cầu về nguồn nhđn lực như câc kỹ năng cần thiết, thâi độ lăm việc của nhđn viín, câc yếu tố thuộc về văn hoâ của tổ chức, vă yíu cầu nguồn nhđn lực đâp ứng. Chúng ta có thể nhận thấy quan hệ tích hợp của chiến lược nguồn nhđn lực với câc chiến lược của tổ chức ở hình trín. Khi sự phât triển nguồn nhđn lực tạo ra năng lực cốt lõi vă điều năy lại cung cấp câc cơ sở đầu văo cho câc nhă quản trị chiến lược hoạch định ra câc chiến lược mới theo đuổi câc mục tiíu có tính thâch thức cao hơn. 1.2. Câc mô hình xđy dựng Chiến lược nguồn nhđn lực
1.2.1. Mô hình 5-P của Schuler (1992)
Mô hình năy đưa ra một bức tranh chi tiết về câc hoạt động nhđn sự diễn ra bín trong doanh nghiệp. Nó lă mô hình tương đối toăn diện về cấu trúc vă câc
15
thănh phần của một chiến lược nguồn nhđn lực. Theo Schuler, hệ thống chiến lược của doanh nghiệp có 5 thănh tố: triết lý quản trị nguồn nhđn lực (Philosophy), chính sâch nguồn nhđn lực (Policies), chương trình (Programs), hoạt động/thông lệ (Practices) vă quy trình quản trị nguồn nhđn lực (Process).
Câc yếu tố trín có được coi lă một phần của chiến lược nguồn nhđn lực phụ thuộc văo việc chúng có gắn kết một câch hệ thống với nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp hay không, không phụ thuộc văo việc chúng được thực hiện trong dăi hạn hay ngắn hạn hoặc chúngg̛ tập trung văo qưản lý cấp cao hay nhđn viín vận hănh. Câc yếu tố trong chiến luợc nguồn nhđn lực đuợc mô tả ngắn gọn trong hình dưới đđy.
Hình 1.2: Mô hình 5P của Schuler (1992) [18-32,18;8]
Schuler (1992) cho rằng những ỗ lực nhằm thực nn hiẹn thănhg̛công chiến luợc nguồn nhđn lực c nbắt ần đầu t viẹc xâc định nhu cầu chiến luợc của doanh ừn nghiẹp vă phđn tích mọt câch có g̛hg̛ẹthống những tâcđọng của nĥững nhu cầu đó đối với triết lý, chính sâch, chuong trình, hoạt đọg̛ng/thông lẹ v câc quy trình quản trị nguồn nhđn lực. Mối liín ăn kết giữa chiến luợc vă hoạt đọng quản lý
nhđnNguồn:Schuder(1992) 16
sự có thể được củng cố bằng câch khuyếg̛nkhích sự tham gia của người lao động văo quâ trình xâc định vai trò của họ. Hơn nữa, câc nhă quản lý tham gia văo qu trình xđy dựng vă triển khai ââ n chiến luợc nguồn nhđn lựcg̛cần phải có khả nang phđ tích vă hẹ thống hoâ khi xâc định yíưcầu nn chiến luợc vă thiết kế câc hơật đọng nhđn sự. Quy trình xđy dựng chiến luợc nguồn nhđn g̛lực cũng tạo co họi cho phòng nhđn sự tham gia văo quâ trình xđy dựng chiến luợc kinh doanh.
Ưu điểm lớn nhất của Mô hình 5-P lă nó chỉ ra mối quan hệ thường lă phức tạp giữa triết lý, chính
sâch, chương trình, hoạt động/thông lệ vă câc quy trình quản trị nguồn nhđn lực - những nhđn tố thường chỉ được xem xĩt một câch biệt lập trong câc nghiín cứu. Hơn nữa, mô hình 5-P cũng lăm nổi bật ý nghĩa của mối quan hệ giữa chiến lược vă hoạt động. Tuy nhiín, mô hình của Schuler chưa chỉ ra được thế năo thì một chính sâch, hoạt động hay quy trình quản trị nguồn nhđn lực cụ thể phù hợp với chiến lược phât triển chung của doanh nghiệp. Vì vậy, mô hình 5-P không sử dụng một câch độc lập mă cần sự hỗ trợ từ câc mô hình, lý thuyết khâc.
1.2.2. Mô hình Ma trận giâ trị
Mô hình Ma trận giâ trị (Value Matrix Approach) do Snell vă Lepark (1999) phât triển nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về câch thức câc nhóm kiến thức, kỹ năng của một tổ chức được quản lý. Mô hình năy được câc tâc giả đề xuất lựa chọn chiến lược nhđn sự theo nhóm công việc đại diện cho bốn nhóm nhđn sự khâc nhau.
Để xâc định chiến lược nhđn sự phù hợp, một doanh nghiệp có thể phđn chia nhđn sự xem xĩt dựa trín hai thuộc tính: giâ trị đóng góp của nhđn sự vă tính duy nhất của chúng trín thị trường lao động.
17
giâ trị
Nguồn: Snell S.A, Lepak D. (1999) [24,31-48,20;8] Thuộc tính thứ nhất lă giâ trị của nhđn sự được quyết định bởi mức độ câc kiến thức vă kỹ năng tích luỹ của nhđn viín cần đến để triển khai câc chiến lược nđng cao năng suất vă hiệu quả, khai thâc câc cơ hội thị trường, hoặc giảm thiếu câc thâch thức. Giâ trị của nhđn sự xuất phât từ khả năng của câc kiến thức vă kỹ năng lăm tăng lợi ích cho khâch hăng so với chi phí bỏ ra (tức lă tỷ lệ lợi ích/chi phí)
Thuộc tính thứ hai lă tính duy nhất của nhđn sự đề cập đến mức độ câc kiến thức vă kỹ năng của nhđn sự được chuyín môn hoâ hoặc gắn với câc đặc thù của doanh nghiệp. Tính duy nhất của nhđn sự có thể gồm câc kiến thức hoặc kinh nghiệm vă sự hiểu biết mă không thể tìm được trín thị trường lao động. Câc doanh nghiệp sẽ có xu hướng đầu tư văo nhđn sự gắn với đặc thù doanh nghiệp mă không thể trao đổi trín thị trường.
Bằng câch kết hợp hai thuộc tính giâ trị vă tính duy nhất, chúng ta sẽ có Ma trận giâ trị gồm bốn nhóm kỹ năng hay nhóm nhđn lực: nhóm nhđn lực cốt lõi, nhóm nhđn lực thiết yếu, nhóm nhđn lực/ đối tâc liín kết, nhóm nhđn lực hỗ trợ.
Một doanh nghiệp có thể triển khai bốn chiến lược nhđn sự gồm chiến lược cam kết, chiến lược năng suất, chiến lược tuđn thủ vă chiến lược liín kết cho bốn nhóm nhđn sự khâc nhau. Hình 1.4 mô tả tóm lược nội dung của bốn chiến lược nhđn sự. 18
Hình 1.4: Câc chính sâch vă thông lệ quản trị nhđn sự đối với
câc nhóm nhđn sự khâc nhau
Nguồn: Morris, S.S, Snell S.A, Lepak D. (2005) [20;8]
Mô hình Ma trận giâ trị của Snell vă Lepak [20,8] tập trung văo thiết kế chiến lược nguồn nhđn lực phù hợp với chiến lược kinh doanh. Snell vă Lepark nhấn mạnh đến sự khâc nhau của câc nhóm nhđn lực khâc nhau vă cần được quản lý bằng chiến lược khâc nhau.
19
Nhóm nhđn lực cốt lõi: Do tính duy nhất vă tính giâ trị cao, nhđn sự có xu hướng được tuyển dụng nội bộ vă được quản lý với tư câch lă những người cốt
lõi. Mối quan hệ tuyển dụng có xu hướng bền vững vă tập trung văo dung dưỡng sự cam kết vă sự tin cậy. Câc hoạt động quản trị nhđn sự âp dụng đối với nhóm chiến lược năy đó lă phđn quyền cho nhđn viín, khuyến khích sự tham gia văo quâ trình ra quyết định vă tự chủ trong công việc. Tương tự, nhiều chương trình đêi ngộ dăi hạn (như sở hữu cố phiếu, phúc lợi đa dạng, hệ thống trả lương trả theo năng lực) sẽ được âp dụng để đảm bảo rằng nhóm nhđn lực cốt lõi nhận được phản hồi liín tục vă hữu ích. Những hoạt động năy được thiết kế để giúp doanh nghiệp duy trì được câc kiến thức vă kỹ năng duy nhất đóng góp văo việc tạo câc lợi thế chiến lược.
Nhóm nhđn lực thiết yếu: Tương tự nhđn sự cốt lõi, nhđn sự thiết yếu cũng đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo giâ trị khâch hăng vă lợi thế chiến lược. Do vậy, việc tuyển dụng vă bố trí nhđn lực vẫn phải chú trọng nguồn nội bộ. Tuy nhiín, loại nhđn lực năy không phải lă duy nhất (tức lă có thể tuyển được từ thị trường lao động hoặc dịch chuyển giữa câc doanh nghiệp), câc tổ chức có xu hướng giảm ưu tiín đối với phât triển nhđn sự. Quan hệ tuyển dụng vă sử dụng nhđn sự có xu hướng gắn với mô hình quản lý truyền thống dựa trín công việc vă chú trọng đến kết quả công việc. Câc nhă quản lý có xu hướng dựa nhiều văo mô hình quản lý nhđn sự dựa trín năng suất trong đó chú trọng đến câc công việc được tiíu chuẩn hoâ vă lựa chọn nhđn sự từ thị trường lao động bín ngoăi – những người có thể đóng góp được ngay lập tức. Chế độ đêi ngộ cho nhóm nhđn lực năy được phđn phối theo hiệu suất vă năng suất lao động thông qua mô hình trả lương dựa trín kết quả. Doanh nghiệp cũng sẽ dănh ít thời gian vă tiền bạc cho hệ thống quản lý vă đânh giâ phât triển dăi hạn nhưng lại nhấn mạnh nhiều hơn đến câc yếu tố định hướng kết quả ngắn hạn (Snell, 1992; snell vă Youndt, 1995).
Nhóm nhđn lực liín kết: Do kiến thức vă kỹ năng của nhóm năy không phải lă nhđn tố đóng vai trò cốt lõi đối với việc tạo giâ trị vă chiến lược, doanh nghiệp có xu hướng tìm nhđn sự thuộc nhóm năy từ bín ngoăi. Tuy nhiín, do nhóm năy có câc kỹ năng đặc biệt không dễ dăng gì có thể tìm được trín thị trường nín quan hệ cộng tâc lđu dăi cần được xđy dựng vă phât triển để duy trì sự liín tục, đảm bảo sự tin cậy giữa câc cộng tâc viín vă đem lại sự hợp tâc vă
20
lực năy, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều văo mối quan hệ với những người trong nhóm năy. Nếu nhu cầu trao đổi còn tiếp tục, câc cộng tâc viín được quản lý bằng chiến lược nhđn sự hợp tâc trong đó âp dụng câc chính sâch khuyến khích nhóm, sử dụng câc nhóm liín chức năng. Những chính sâch như vậy đảm bảo sự hợp tâc tốt hơn vă quan hệ chặt hơn giữa doanh nghiệp vă câc cộng tâc viín.
Nhóm nhđn lực hỗ trợ: Đối với nhóm nhđn lực có giâ trị chiến lược thấp vă không phải lă duy nhất, công việc năy có xu hướng được thuí ngoăi. Công nhđn hợp đồng tương tự như công nhđn truyền thống ở khía cạnh họ có quan hệ mang tính trao đổi với doanh nghiệp, trong trường hợp năy phạm vi công việc có xu hướng được thu hẹp vă xâc định rõ răng. Để quản lý nhóm nhđn viín năy, câc doanh nghiệp sẽ âp dụng câc chính sâch vă hoạt động nhđn sự tập trung văo đảm bảo sự tuđn thủ của công nhđn đối với câc luật lệ, quy chế, quy trình đê được thiết lập. Chính sâch cụ thể lă mô tả công việc được tiíu chuẩn hoâ, đăo tạo vă quản lý thănh tích được giới hạn trong việc đảm bảo rằng câc chính sâch, hệ thống vă quy trình được triển khai. Ngoăi ra, chính sâch đêi ngộ cho nhóm nhđn viín năy dựa trín ngăy công vă mức độ hoăn thănh câc nhiệm vụ hoặc mục tiíu cụ thể. Nghiín cứu của Snell vă Lepak (1999) có vai trò quan trọng trong việc giúp cho câc nhă quản lý có câch hiểu sđu về cấu trúc của hệ thống tri thức hay vốn nhđn lực vă câch thức chúng ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp. Nó cũng đưa ra một mô hình hỗ trợ quản lý câc nhóm vốn nhđn lực hay nhóm nhđn sự khâc nhau đảm bảo sự nhất quân với tính duy nhất vă tính giâ trị của câc kiến thức, kỹ năng của nhđn viín, loại hình tuyển dụng vă quan hệ tuyển dụng. Vì vậy, câch tiếp cận năy lă một khuôn mẫu để giúp chúng ta hiểu câch thức NLĐ được quản lý trong một doanh nghiệp dựa trín mức độ đóng góp văo việc thực thi chiến lược.
1.2.3. Lựa chọn mô hình xđy dựng chiến lược nguồn nhđn lực phù hợp nguồn nhđn lực phù hợp
Hai mô hình lý thuyết về chiến lược nhđn lực được học viín phđn tích ở trín (với những ưu điểm vă giâ trị đóng góp của mô hình) được xem lă nguyín tắc xđy dựng chiến lược nhđn lực vă quản lý nhđn sự. Mỗi mô hình đều có những thế mạnh riíng vă âp dụng hiệu quả trong câc bối cảnh cụ thể. Tuy nhiín, hai mô hình năy nếu xem xĩt một câch độc
lập vẫn chưa đâp ứng được mong muốn của những người thực hănh chiến lược nguồn nhđn lực trong câc doanh nghiệp. Trong quâ
21
trình nghiín cứu vă tham khảo tăi liệu về mô hình xđy dựng nguồn nhđn lực cho tổ chức, nhận thấy mô hình Ma trận giâ trị của Snell vă Lepak (1999) sẽ trở nín vô cùng hữu ích khi kết hợp với mô hình 5-P của Schuler (1992). Vì vậy học viín kết hợp hai mô hình năy lăm căn cứ lý thuyết cho việc xđy dựng chiến lược nguồn nhđn lực tại công ty Cổ phần xđy dựng vă lắp đặt viễn thông (COMAS). Sự kết hợp hai mô hình năy cho chúng ta một khuôn mẫu tương đối hoăn chỉnh cho việc xđy dựng chiến lược nhđn lực từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Theo đó, chiến lược nhđn lực sẽ gồm 5 phần: triết lý, chính sâch, chương trình, thông lệ vă câc quy trình quản trị nguồn nhđn lực đồng thời câc giải phâp được xđy dựng dựa văo từng nhóm nhđn lực trong doanh nghiệp tuỳ thuộc văo mức độ duy nhất vă giâ trị đóng góp câc kiến thức, kỹ năng văo việc thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của chiến lược nguồn nhđn lực1.3.1. Mục tiíu 1.3.1. Mục tiíu
Mục tiíu của chiến lược nguồn nhđn lực lă phải đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhđn lực với kỹ năng, thâi độ vă hănh vi phù hợp để triển khai câc công việc quan trọng đối với việc thực hiện thănh công chiến lược kinh doanh của mình. Mục tiíu lă cơ sở cho việc đânh giâ kế hoạch đê đưa ra, lă điều mă kết quả phải đạt được. Mục tiíu trả lời cđu hỏi “lăm câi gì”. Mục tiíu cơ bản của chiến lược phât triển nguồn nhđn lực lă: Xđy dựng vă phât triển năng lực nguồn nhđn lực cả về số lượng vă chất lượng câc nhóm