6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2. ĐẶC ĐIỂM VÀ QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH TRONG HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Đặ đ ểm ủ quyết địn quản trị trong o n ng ệp
Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị, nhằm định ra chƣơng trình và tính chất hoạt động của tổ chức, để giải quyết một vấn đề nào đó trên cơ sở phân tích các thông tin về hiện trạng của tổ chức.
- Mọi thành viên trong tổ chức đều có thể ra quyết định, nhƣng chỉ có nhà quản trị mới đƣa ra quyết định quản trị. Nhà quản trị là ngƣời lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con ngƣời, tài chính, vật chất và thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ chức đạt mục tiêu.
- Quyết định quản trị luôn gắn với thông tin: Thông tin cung cấp nhiều dữ liệu cần thiết liên quan đến hoạt động của tổ chức.Thực hiện quyết định quản trị cần dựa vào nhiều căn cứ khác nhau, trong đó căn cứ vào các thông tin kế toán liên quan có ý nghĩa rất lớn. Thông tin giúp nhà quản trị nhận dạng các nguy cơ, cơ hội đến từ các yếu tố của môi trƣờng, Từ đó, nhà quản trị sẽ xây dựng và lựa chon phƣơng án tối ƣu nhằm đặt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
- Quyết định quản trị gắn liền với việc phân tích, xử lý thông tin về vấn đề cần giải quyết thông qua việc lựa chọn phƣơng án hành động thích hợp trong các phƣơng án có thể có. Quyết định quản trị đƣa ra khi vấn đề đã chín muồi.
- Quyết định quản trị luôn chứa đựng những yếu tố khoa học và sáng tạo. Các quyết định quản trị đƣợc đề ra trên cơ sở hiểu biết về quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và những điều kiện, đặc điểm cụ thể của tình huống trong quản trị. Vì vậy, các quyết định quản trị chứa đựng cả yếu tố của tri thức khoa học, sáng tạo và nghệ thuật.
Quyết định quản trị có nhiều loại và có thể dựa vào các căn cứ để phân loại nhƣ sau:
- Căn cứ vào tính chất quyết định
mang tính chất cục bộ có tác dụng làm thay đổi phƣơng hƣớng phát triển của hệ thống quản trị trong tổ chức.
+ Quyết định tác nghiệp: Là những quyết định thực hiện hàng ngày, có tính chất điều chỉnh chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của DN.
- Căn cứ vào thời gian thực hiện quyết định
+ Quyết định dài hạn: Thƣờng do nhà quản trị cấp cao đƣa ra, đƣợc thực hiện trong khoảng thời gian dài.
+ Quyết định trung hạn: Thƣờng do nhà quản trị cấp trung đƣa ra, thực hiện trong khoảng thời gian tƣơng đối dài.
+ Quyết định ngắn hạn: Thƣờng do nhà quản trị cấp cấp thấp đƣa ra,. Quyết định này đƣợc giải quyết tức thì, nhanh chóng và thƣờng mang tính chuyên môn, nghiệp vụ thuần túy.
- Căn cứ vào phƣơng pháp ra quyết định
+ Quyết định trực giác: Thƣờng xuất phát từ trực giác của nhà quản trị mà không cần đến sự phân tích thông tin hay lí trí để ra quyết định. Các quyết định này thƣờng dựa trên kinh nghiệm và cảm giác trực tiếp của ngƣời ra quyết định.
+ Quyết định có lý giải: Là các quyết định dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích thông tin một cách có hệ thống. Các quyết định này thƣờng đƣợc cân nhắc, so sánh, đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả, giảm bớt nhầm lẫn trong quyết định.
- Căn cứ vào phạm vi thực hiện
+ Quyết định toàn cục: Có tầm ảnh hƣởng đến tất cả các bộ phận trong tổ chức và thƣờng đƣợc đƣa ra bởi nhà quản trị cấp cao.
+ Quyết định bộ phận: chỉ ảnh hƣởng đến một hoặc một vài bộ phận trong tổ chức và do nhà quản trị cấp thấp quyết định.
1.2.2. Quy trìn r quyết địn quản trị trong o n ng ệp
Dù một quyết định của nhà quản trị thực hiện mục tiêu gì, quy trình ra quyết định có hiệu quả đều đƣợc thực hiện qua 06 bƣớc thông qua minh họa sau:
Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi Nhận dạng yêu cầu ra quyết định
Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân
Phát triển phƣơng án
Lựa chọn phƣơng án đƣợc mong đợi nhất
Thực hiện phƣơng án đã chọn
Sơ đồ 1.1. Quy trình ra quyết định quản trị trong doanh nghiệp
(Nguồn: Trích Giáo trình Kỷ nguyên mới của quản trị, [6, tr. 351])
- Nhận dạng yêu cầu ra quyết định
Các nhà quản trị đối mặt với yêu cầu của việc ra quyết định dƣới hình thức một vấn đề hoặc một cơ hội. Một vấn đề sẽ xuất hiện khi kết quả thực hiện của tổ chức thấp hơn các mục tiêu đặt ra hay một số khía cạnh của kết quả không tạo đƣợc sự thỏa mãn. Một cơ hội sẽ tồn tại khi các nhà quản trị
Một số thông tin đến từ các báo cáo tài chính định kỳ, các báo cáo kết quả hoạt động và từ các nguồn khác. Các thông tin này đƣợc sử dụng để phát hiện vấn đề trƣớc khi chúng trở nên quá nghiêm trọng. Các nhà quản trị cũng có thể tiếp cận các nguồn thông tin phi chính thức nhƣng hữu ích thông qua việc thu thập các ý kiến về các việc đang diễn ra cũng nhƣ các lời khuyên để giải quyết các vấn đề phát sinh. Nhận dạng các yêu cầu của việc ra quyết định là khó khăn bởi nó đòi hỏi nhà quản trị phải hợp nhất và liên kết những mẫu tin quan trọng từ các nguồn theo những cách khác nhau.
- Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân
Một khi vấn đề đã đƣợc nhận dạng và lƣu ý thì các nhà quản trị cần phải thấu hiểu bản chất của tình huống. Chẩn đoán là một bƣớc trong quy trình ra quyết định đƣợc sử dụng để tìm ra các yếu tố đƣợc xem là nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề.
Trong nhiều trƣờng hợp, vấn đề thực ẩn chứa phía sau vấn đề mà nhà quản trị cho rằng nó đang tồn tại. Bằng cách xem xét tình huống từ nhiều góc nhìn khác nhau, các nhà quản trị có thể nhận dạng đƣợc vấn đề thực thụ. Bên cạnh đó, họ cũng phát hiện ra những cơ hội mà họ chƣa nhận thức đƣợc sự tồn tại của chúng. Charles Kepner và Benjamin Treoge, những ngƣời đã tiến hành nghiên cứu sâu rộng về việc ra quyết định của các nhà quản trị đã khuyến cáo rằng: các nha quản trị nên thực hiện hàng loạt câu hỏi để xác định rõ những nguyên nhân cơ bản gây ra vấn đề.
- Phát triển phƣơng án
Bƣớc kế tiếp là việc hình thành các giải pháp khả thi có thể thay thế cho nhau nhằm đáp ứng các nhu cầu của tình huống và loại trừ nguyên nhân gây ra vấn đề.
Đối với một quyết định theo chƣơng trình, các phƣơng án khả thi rất dễ nhận ra và chúng luôn sẵn sàng có trong phạm vi của những quy định và quy
trình của tổ chức. Tuy nhiên, các quyết định không theo chƣơng trình đòi hỏi việc phát triển một lộ trình hành động mới để đáp ứng nhu cầu của công ty, Với những quyết định đƣa ra trong điều kiện không chắc chắn quá cao, các nhà quản trị có thể phát triển một hay hai giải pháp quen thuộc đảm bảo sự thỏa mãn khi xử lý vấn đề. Tuy nhiên, các nghiên cứu phát hiện ra việc giới hạn các giải pháp có thể thay thế nhau là nguyên nhân chủ yếu gây ra sự thất bại của quyết định trong các tổ chức.
Các phƣơng án quyết định có thể đƣợc xem nhƣ là những công cụ để giảm thiểu sự khác biệt giữa kết quả hiện hành và mong đợi. Các nhà quản trị khôn khéo thƣờng tận dụng kiến thức của mọi ngƣời trong tổ chức để hinh thành các phƣơng án ra quyết định.
- Lựa chọn phƣơng án đƣợc mong đợi nhất
Một khi các phƣơng án khả thi đƣợc phát triển, một trong số chúng sẽ đƣợc chọn để thực hiện. Trong giai đoạn này, các nhà quản trị cố gắng chọn một phƣơng án hứa hẹn điều tốt nhất. Giải pháp tốt nhất là giải pháp phù hợp nhất với các mục tiêu và giá trị tổng quát của tổ chức và đạt đƣợc kết quả mong đợi với mức sử dụng nguồn lực thấp nhất. Các nhà quản trị mong muốn có một sự lựa chọn sao cho mức độ rủi ro và bất ổn là thấp nhất. Vì một số rủi ro luôn gắn liền với phần lớn các quyết định không theo chƣơng trình nên các nhà quản trị cần phải cố gắng đo lƣờng các triển vọng thành công. Họ có thể dựa trên trực giác và kinh nghiệm để đánh giá lộ trình hành động đƣợc hoạch định có thể đạt đƣợc sự thành công hay không. Đặt sự lựa chọn dƣa trên nền tảng những mục tiêu và giá trị chung của tổ chức có thể là kim chỉ nam cho
ro để đánh đổi cơ hội gia tăng lợi ích. Mức độ rủi ro của một nhà quản trị sẵn lòng chấp nhận sẽ lệ thuộc vào việc phân tích lợi ích và chi phí hình thành bất kỳ một quyết định nào.
- Thực hiện phƣơng án đã chọn
Giai đoạn thực hiện phƣơng án đã chọn đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng các năng lực quản trị, quả lý hành chính và thuyết phục để đảm bảo phƣơng án đã chọn sẽ đƣợc tiến hành. Bƣớc này cũng tƣơng tự nhƣ việc triển khai ý tƣởng chiến lƣợc. Sự thành công của phƣơng án đã chọn lệ thuộc vào việc nó có đƣợc triển khai thành hành động hay không. Đôi khi một phƣơng án không bao giờ trở thành hiện thực do các nhà quản trị thiếu nguồn lực hay nhiệt huyết cần thiết để làm cho mọi điều diễn ra. Việc triển khai thực hiện đòi hỏi thảo luận với những ngƣời bị tác động bởi quyết định. Các kỹ năng truyền thông, động viên và lãnh đạo cần đƣợc sử dụng để đảm báo cho quyết định đƣợc thực hiện.
- Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi
Trong giai đoạn đánh giá, ngƣời ra quyết định sẽ thu thập thông tin phản ánh mức độ hoàn hảo của việc triển khai quyết định và thông tin để đánh giá hiệu quả trong việc đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Thông tin phản hồi là rất quan trọng bởi vì ra quyết định là một quy trình liên tục. Việc ra quyết định sẽ không hoàn thành đến khi nhà quản trị hoặc ban giám đốc trả lời “có” hay “không có” đối với yêu cầu ra quyết định. Hoạt động phản hồi sẽ cung cấp cho ngƣời ra quyết định những thông tin có thể sử dụng để tạo ra một chu kỳ ra quyết định mới. Quyết định đƣa ra có thể sai, điều đó sẽ thúc đẩy nhu cầu phân tích vấn đề mới, đánh giá các phƣơng án và lựa chọn phƣơng án mới. Nhiều vấn đề lớn chỉ đƣợc giải quyết sau khi cố gắng thử nghiệm nhiều phƣơng án thay thế kế tiếp nhau và mỗi lần nhƣ vậy sẽ tạo đƣợc sự cải tiến đáng kể. Phản hồi thông tin là một bộ phận của hoạt động giám sát để đánh
giá sự cần thiết ra một quyết định mới hay không. Các quyết định tầm chiến lƣợc luôn tồn tại một số rủi ro, nhƣng việc thu thập thông tin phản hồi và theo dõi có thể giúp các công ty đi đúng hƣớng.
1.3. TỔ CHỨC THÔNG TIN KẾ TOÁN QUẢN TRỊ PHỤC VỤ RA QUYẾT ĐỊNH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH QUYẾT ĐỊNH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1. Tổ ứ t ông t n ự toán
a. Khái niệm
Thông tin dự toán là những thông tin về các hiện tƣợng và sự kiện chƣa xảy ra. Để ra đƣợc quyết định, nhà quản trị cần nhiều thông tin liên quan đến nhiều lĩnh vực, đồng thời cũng đƣợc thu thập theo nhiều cách khác nhau. [12]
Trong một số tình huống sản xuất kinh doanh, nhà quản trị không thể chỉ dựa vào thông tin thực hiện để ra quyết định lựa chọn phƣơng án nào đó do tính cố định (không thay đổi) của nó. Lúc này, nhà quản trị phải sử dụng thông tin dự toán. Thông tin dự toán là thông tin có đƣợc nhờ chức năng dự toán của KTQT nhƣ: dự toán chi phí, dự toán thu nhập… Thông tin dự toán đƣợc sử dụng rộng rãi trong quá trình ra quyết định do nhiều ƣu điểm: dự toán linh hoạt giúp nhà quản trị phân tích chênh lệch giữa thông tin thực hiện với thông tin dự toán đƣợc đúng đắn, giúp nhà quản trị có cơ sở giải quyết nhanh các tình huống xảy ra... [12, tr. 28]
b. Tổ chức thông tin dự toán
Tổ chức thông tin dự toán có thể đƣợc thực hiện theo quy trình sau: [12] Lựa
b1. Phát hiện vấn đề và xác nhận
Giai đoạn đầu tiên KTQT phải quan tâm là hoạch định mục tiêu. Nhà quản trị muốn có thông tin đem lại lợi ích thì thông tin đó phải có quan hệ trực tiếp đến vấn đề đặt ra của DN và đòi hỏi phải giải quyết.
b2. Lựa chọn các nguồn thông tin
Trong giai đoạn này, KTQT phải xác định loại thông tin mà nhà quản trị quan tâm và phƣơng pháp thu thập thông tin có hiệu quả nhất.
b3. Thu thập thông tin
Tùy theo nguồn thông tin cần sử dụng là thông tin sơ cấp hay thứ cấp hoặc cả hai mà kế toán tiến hành thu thập, ghi chép và trình bày cho phù hợp.
- Thu thập thông tin thứ cấp:
Thông tin thứ cấp là thông tin đã có ở đâu đó hoặc trƣớc đây đã thu thập cho mục tiêu khác, thông tin này kế toán có thể thu thập từ các báo cáo quản trị nội bộ, báo cáo tài chính, cũng có thể thu thập từ bên ngoài (nhƣ ấn phẩm của cơ quan Nhà nƣớc, tạp chí, sách, dịch vụ tƣ vấn…).
Thu thập thông tin thứ cấp có ƣu điểm là chi phí thấp và dễ tìm kiếm, song không phải lúc nào cũng có đƣợc thông tin mà nhà quản trị cần và cũng có khi thông tin, số liệu không đầy đủ, lạc hậu không đáng tin cậy. Trong trƣờng hợp đó, KTQT sẽ phải phân bổ thêm chi phí và tốn thời gian để thu thập thông tin từ đầu, các số liệu gốc và điều đó sẽ cập nhật và chính xác hơn.
- Thu thập thông tin sơ cấp
Trong quá trình thu thập thông tin, có rất nhiều thông tin tƣơng lai đƣợc thu thập từ đầu mà chƣa có ở bất cứ đâu. Để thu thập thông tin sơ cấp cần phải có kế hoạch thu thập, nghiên cứu. Kế hoạch này phải thể hiện những nội dung cụ thể nhƣ: phƣơng pháp thu thập, công cụ thu thập, mẫu thu thập, cách thức liên hệ…
thập và trình bày khác nhau. Các phƣơng pháp thu thập thông tin ban đầu là: quan sát, thực nghiệm, thăm dò dƣ luận… Các kỹ thuật đƣợc sử dụng khi thu thập là: phân tích, chọn mẫu, tổng hợp và ƣớc tính.
b4. Phân tích thông tin thu thập được
Thông tin sau khi thu thập sẽ đƣợc KTQT tiến hành phân tích, xử lý thành những thông tin kế toán hữu ích cho mục tiêu và quyết định của nhà quản trị bằng các phƣơng pháp: chứng từ, tính giá, tài khoản, kết hợp với so sánh, đối chiếu…
b5. Báo cáo kết quả và tư vấn ra quyết định
Căn cứ vào thông tin KTQT thu thập đƣợc, sau khi dữ liệu đƣợc tổng hợp phân loại sẽ tiến hành lập báo cáo dự toán phục ra quyết định. Nhƣ tác giả đã trình bày, đề tài chỉ nghiên cứu các thông tin KTQT phục vụ ra quyết định trong hoạt động kinh doanh khách sạn, nên các báo cáo dự toán đƣợc lập ra sẽ xoay quanh lĩnh vực kinh doanh này.
Trong hoạt động kinh doanh khách sạn, việc lập dự toán kinh doanh chủ yếu là dự toán về doanh thu và chi phí trong ngắn hạn và dài hạn. Kỳ lập dự toán thƣờng theo từng tháng, từng quý và từng năm. Các báo cáo gồm:
- Báo cáo dự toán doanh thu
Mục đích: Xác định năng lực tiêu thụ của DN, từ đó làm cơ sở cho việc