2016 Ờ 2020
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc
Để thể hiện Bản đồ chiến lƣợc phù hợp với chiến lƣợc của doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng. Đối với VNPT Đắk Lắk cũng vậy. Để thiết kế ra bản đồ chiến lƣợc đòi hỏi tập thể Lãnh đạo của Công ty phải cùng bàn bạc thảo luận dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh đã thống nhất đến năm 2020. Vì Bản đồ chiến lƣợc phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân Ờ quả giữa các mục tiêu. Các mảng mục tiêu của các chức năng lại có thể mâu thuẫn với nhau và đặc biệt phải dựa trên một nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Chắnh vì thế ngoài việc Ban Giám đốc VNPT Đắk Lắk đã họp bàn thống nhất cao về mục tiêu chiến lƣợc, cá nhân làm đề tài đã có nhiều buổi làm việc trao đổi để thiết kế các KPI đƣợc kết nối với nhau trong bản đồ sao cho ỘSMARTỢ nhất.
Bản đồ chiến lƣợc thể hiện thông qua 4 viễn cảnh. Trong đó, 2 viễn cảnh bên ngoài (Tài chắnh, Khách hàng) đƣợc cân bằng với 2 viễn cảnh bên trong (Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển). Tất cả những định hƣớng phát triển cũng nhƣ cách đạt đƣợc chiến lƣợc của VNPT Đắk Lắk đều phải đƣợc thể hiện rất rõ trên bản đồ.
Trong viễn cảnh tài chắnh, VNPT Đắk Lắk đặt mục tiêu chiến lƣợc là tăng trƣởng kinh doanh, tăng hiệu quả đầu tƣ cũng nhƣ giảm thiểu rủi ro bằng việc tăng chênh lệch thu chi, tăng doanh thu, tăng thu nhập cho ngƣời lao động, tăng ROFA, tăng thu hồi công nợ.
Để đạt đƣợc mục tiêu viễn cảnh tài chắnh trên, VNPT Đắk Lắk đã định hƣớng chuyển từ một nhà sản xuất tập trung vào sản phẩm dịch vụ thành một nhà cung cấp các giải pháp tập trung vào khách hàng. Xuất phát từ viễn cảnh khách hàng, tập hợp giá trị của VNPT Đắk Lắk gồm có bốn trọng tâm: thứ nhất, nâng cao công tác chăm sóc khách hàng bằng cách nâng cao chất lƣợng phục vụ, nâng cao tỷ lệ lắp đặt, xử lý cho khách hàng; thứ hai, cung cấp các giải pháp tốt nhất cho khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ cải
tiến kèm dịch vụ gia tăng theo xu thế công nghệ thời đại; thứ ba, phát triển mối quan hệ cộng tác giữa khách hàng và Công ty thông qua việc tăng hình ảnh nhận diện VNPT; thứ tƣ, gia tăng thị phần dịch vụ của VNPT trong dài hạn qua sự xuất sắc về chất lƣợng dịch vụ, tắnh ƣu việt của sản phẩm, từ đó hạn chế khách hàng giao dịch với đối thủ cạnh tranh.
VNPT Đắk Lắk sẽ tăng cƣờng một số các quy trình nội bộ để cung cấp tập hợp giá trị này cho khách hàng, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh. Viễn cảnh quy trình nội bộ đƣợc xây dựng quanh ba chủ đề chiến lƣợc chắnh:
- Nâng cao công tác quản lý quy trình nội bộ: Bằng cách quản lý các quy trình mang tắnh cốt lõi của VNPT Đắk Lắk là kênh bán hàng, kênh thanh toán, tài chắnh dòng tiền và quy trình nâng cao chất lƣợng các công trình đầu tƣ, sửa chữa lớn. Đây là mục tiêu chiến lƣợc trong việc kiểm soát các quy trình cốt lõi hiện hành của Công ty.
- Nâng cao công tác cải tiến quy trình nội bộ: Bằng cách theo đuổi việc cải tiến liên tục, nhanh nhất trong tất cả các hoạt động của VNPT Đắk Lắk. Việc cải tiến này tập trung vào các quy trình cốt lõi của VNPT Đắk Lắk Ờ Đây là mục tiêu chiến lƣợc quan trọng về việc giải quyết những bất cập, làm ảnh hƣởng đến quá trình cung cấp giải pháp tiêu dùng cho khách hàng.
- Nâng cao mức độ tuân thủ các quy trình: bằng cách tập trung vào các giải pháp ỘĐổi mớiỢ cho toàn thể cán bộ công nhân viên của VNPT Đắk Lắk. Đây là mục tiêu hết sức quan trọng nhằm tạo ra một văn hoá doanh nghiệp trung thực, tuân thủ các quy trình, quy định của công ty, cùng hƣớng tới phục vụ khách hàng để đạt đƣợc các mục tiêu kỳ vọng ở viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh tài chắnh.
Để hỗ trợ cũng nhƣ đạt đƣợc các mục tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ, VNPT Đắk Lắk đã đặt mục tiêu là cần tăng cƣờng sức mạnh nội lực của công ty thông qua việc nâng cao năng lực quản lý nhà lãnh đạo, nâng cao việc ứng dụng CNTT vào quản trị quá trình SXKD và nâng cao năng lực cho nhân viên.
3.2.3. Tạo ra các thƣớc đo hiệu suất
Công ty xây dựng, tạo ra các thƣớc đo hiệu suất nhằm liên kết, định lƣợng đƣợc mục tiêu của các KPO đã xác định tại bƣớc 2.
Nhƣ đã phân tắch tại chƣơng 1, KPI chắnh là cây cầu nối giữa chiến lƣợc của công ty với những hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp, cá nhân ngƣời lao động. Và các KPI phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu SMART trong thẻ điểm cân bằng. Do đó, công ty cần phân tắch các KPO để đƣa ra các KPI kết quả và KPI hiệu suất.
Chi tiết phân tắch KPO, đề xuất các KPI áp dụng cho Công ty cụ thể theo phụ lục 3.
Các KPI này đã góp phần vào việc khắc phục đƣợc những tồn tại đã đƣợc nói tới trong chƣơng hai cũng nhƣ phát huy đƣợc những ƣu điểm sau:
- Các KPI kết nối đƣợc với chiến lƣợc của Công ty đến năm 2020. - Các KPI này đã chuyển hoá đƣợc chiến lƣợc thành hành động cụ thể, phù hợp với ngƣời lao động, đảm bảo ngƣời lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc tại từng vị trắ chức danh.
- Các chỉ số đánh giá mang tắnh định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể cho cả bốn viễn cảnh trong thẻ điểm cân bằng BSC. Do đó, nâng cao hiệu quả trong việc quản trị chiến lƣợc tại Công ty.
- Các chỉ số KPI hiệu suất đã phát huy nhằm thay đổi tắch cức trong nhận thức, trong việc điều chỉnh hành vi của ngƣời lao động.