3 .Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
7. Kết cấu của luận văn
1.3. Biện pháp tạo động lực làm việc cho công chức
1.3.1. Tạo động lực thông qua chính sách tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi chế độ phúc lợi
Như đã phân tích, động lực làm việc có nguồn gốc xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân, đồng thời nhu cầu của con người lại có nhiều mức độ. Trong khi đó hầu hết mọi người đi làm là để kiếm tiền, công chức phường cũng như vậy, làm việc trước tiên là để đáp ứng nhu cầu vật chất. Về mặt kinh tế, tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động, là giá cả sức lao động, được hình thành thông qua sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và
người lao động và do người sử dụng lao động trả cho người lao động. Đây được coi là một công cụ đắc lực trong việc tạo động lực làm việc trong bất kỳ tổ chức nào.
Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương là yếu tố đòn bẩy kích thích nỗ lực làm việc để thỏa mãn nhu cầu và giúp tăng năng suất lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của tổ chức. Tiền lương có vai trò quan trọng đối với mỗi cá nhân, thể hiện sự tương quan vị trí xã hội, đảm bảo tái sản xuất sức lao động, phục vụ sinh hoạt, nuôi dưỡng bản thân và gia đình, tiết kiệm tích lũy cho tương lai của mỗi người. Khi tiền lương cao, tức là thu nhập của công chức được đảm bảo, họ sẽ yên tâm về khoản thu nhập của mình và sẽ có được mức sống cao. Bên cạnh đó khi không được trả lương thỏa đáng hoặc chậm lương, nhu cầu vật chất không được đáp ứng kịp thời có thể dẫn đến giảm hiệu quả công việc.
Để lương trở thành động lực làm việc cần chú ý các nguyên tắc trả lương: phải đảm bảo dựa trên kết quả thực thi công việc, phải đảm bảo công bằng, đảm bảo tuân thủ quy định của pháp luật.
Ngoài lương là khoản chính trong thu nhập của công chức thì tiền thưởng và chế độ phúc lợi cũng là những yếu tố cần được quan tâm nhằm phát huy được động lực làm việc để công chức phường có thể cống hiến cho cơ quan. Đây là dạng kích thích vật chất tác động một cách trực tiếp đến nhu cầu của công chức mong muốn nhận được sự quan tâm từ phía cơ quan, đơn vị. Nếu như tiền thưởng xứng đáng với công sức họ bỏ ra, thêm vào đó chế độ ưu đãi tốt đáp ứng mong đợi của công chức thì họ sẽ phấn đấu hết mình vì công việc.
1.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua công việc
1.3.2.1. Phân công công việc hợp lý
Phân công công việc là việc bố trí, sắp xếp người lao động vào những công việc khác nhau, ở những vị trí khác nhau. Để đảm bảo việc phân công
công việc hợp lý phải dựa trên những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách cá nhân, khả năng, sở trường của mỗi người. Khi được phân công công việc phù hợp với khả năng và sở trường thì công chức phường phát huy được tối đa năng lực làm việc của mình và ngược lại, nếu công chức được phân công công việc thấp hơn năng lực của mình sẽ gây ra sự lãng phí trong sử dụng nhân lực; nếu công việc cao hơn năng lực vốn có của công chức mà không kèm theo sự hướng dẫn thì có thể dẫn tới việc không hoàn thành nhiệm vụ gây tâm lý tự ti. Do đó, muốn tạo được động lực làm việc cho công chức phường, người đứng đầu cơ quan cần phải biết cách phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực, sở trường của công chức để có thể phát huy được tiềm năng của họ.
1.3.2.2. Luân chuyển công việc
Frederick Herzberg cho rằng: “Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao. Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công”. Một người thường không cố định ở một vị trí, một công việc quá lâu bởi lẽ khi đã quen với công việc hiện tại, sẽ cảm thấy nhàm chán. Cách tốt nhất là luân chuyển công việc. Luân chuyển công việc là sắp xếp lại, bố trí lại nguồn nhân lực trong cơ quan, tổ chức nhằm sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực. Tác dụng của nó nhằm tạo nên sự đa dạng trong công việc và kích thích công chức phát huy năng lực. Mục tiêu chủ yếu của luân chuyển công việc là tạo cho công chức có thể đảm nhận được nhiều vị trí công việc có mức độ phức tạp tương tự, giúp họ tích lũy thêm kỹ năng, kinh nghiệm ở nhiều công việc và môi trường đa dạng, sẵn sàng ứng phó với những biến đổi của môi trường.
1.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua cải thiện môi trường làm việc
1.3.3.1. Cải thiện điều kiện làm việc cho công chức
Môi trường, điều kiện làm việc là những yếu tố mà công chức phải tiếp xúc hằng ngày khi thực hiện công việc. Cải thiện điều kiện làm việc nhằm tạo ra các điều kiện thuận lợi cho công chức hoàn thành công việc được giao. Một môi trường làm việc với những điều kiện tốt có tác dụng không chỉ là để bảo vệ sức khỏe mà còn giúp công chức thoải mái tinh thần, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Vì thế cơ quan HCNN cần đầu tư, cung cấp trang thiết bị cần thiết để phục vụ công việc, bố trí cơ sở vật chất khoa học, an toàn, hợp lý để công chức có thể yên tâm làm việc.
1.3.3.2. Xây dựng bầu không khí làm việc thuận lợi
Con người không tồn tại một cách đơn lẻ mà luôn hoạt động gắn với các nhóm xã hội. Nhu cầu của con người là được quảng giao với mọi người xung quanh để thiết lập những mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Biểu hiện của những mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong một cơ quan, tổ chức tạo nên bầu không khí tâm lý thuận lợi. Bầu không khí tập thể hài hòa, thân thiện được coi là môi trường lý tưởng cho công chức phát huy nỗ lực làm việc. Thông qua các hoạt động, phong trào tập thể như thi đua, văn nghệ, thể thao, tham quan…, công chức có điều kiện tăng cường giao lưu hiểu biết lẫn nhau, trao đổi tâm tư, nguyện vọng và sẵn sàng giúp đỡ nhau, cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của cơ quan. Điều này khiến cho tâm lý làm việc của công chức thoải mái hơn, tinh thần làm việc hăng say, và tạo được sự gắn bó.
1.3.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua xây dựng văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị, niềm tin hình thành trong quá trình hoạt động của đơn vị, được tổ chức ghi nhận và quyết định hành vi của người lao động. Văn hóa ở mỗi tổ chức khác nhau là khác nhau và thể hiện bản sắc riêng. Trên thực tế, nhiều tổ chức thu hút người lao động bởi hệ thống giá trị
văn hóa mà tổ chức đó xây dựng và phát triển. Do đó, văn hóa tổ chức có tác dụng giữ chân nhân tài. Khi văn hóa tổ chức đã trở thành yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên thì khi đó tổ chức đã thực sự trở thành nơi làm việc lý tưởng mà người lao động mong muốn.
1.3.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu có vai trò quan trọng trong việc định hướng hành vi của người lao động. Đây cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cá nhân trong tổ chức. Khi người lãnh đạo là người biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến của nhân viên, đồng thời có thái độ thân thiện, quan tâm đến nhân viên thì sẽ tạo được sự động viên rất lớn đối với công chức.
1.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo, bồi dưỡng
Đào tạo, bồi dưỡng công chức được hiểu là hoạt động giúp cập nhật thêm kiến thức, kỹ năng và hành vi hoạt động để đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra. Đây là hoạt động không thể thiếu đối với mỗi cơ quan HCNN. Bởi lẽ chất lượng nguồn nhân lực quyết định thành công của tổ chức, nên đào tạo, bồi dưỡng luôn được quan tâm. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng, công chức phường không những được trang bị, bổ sung kiến thức chuyên môn mà còn là cơ hội để phát huy năng lực bản thân từ đó có được cơ hội thăng tiến nên sẽ tăng cường được sự nỗ lực của họ.
1.3.5. Tạo động lực làm việc thông qua công tác đánh giá
Đánh giá đúng thành tích, kết quả thực hiện công việc là một trong những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ cho công chức trong quá trình thực thi công vụ. Đánh giá công chức dựa trên kết quả thực hiện công việc là cơ sở để xác định thù lao nói chung, đồng thời là cơ sở cho việc sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật công chức, đồng thời qua đây cũng xác định được nhu cầu, nội dung đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ công chức.
Một trong những yêu cầu đặt ra đối với công tác đánh giá là phải đảm bảo công bằng, khách quan vào sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách nhân sự. Để tạo được sự công bằng, khách quan trong đánh giá thì cần phải xây dựng được hệ thống tiêu chí đánh giá rõ ràng, định lượng; các tiêu chí đánh giá phải được sử dụng thống nhất; quy trình đánh giá phải công khai, minh bạch. Bên cạnh đó kết quả đánh giá phải được sử dụng để làm căn cứ cho các quyết định bố trí, sử dụng, bổ nhiệm và đề cử công chức tham gia các khóa đào tạo.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1
Trong phạm vi chương 1, một số vấn đề lý luận về động lực làm việc của công chức đã được phân tích và làm rõ. Tác giả đã nêu được khái niệm động lực làm việc của công chức phường. Trên cơ sở khái niệm đưa ra các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của công chức phường. Theo tác giả động lực làm việc của công chức phường chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố về cá nhân, về tổ chức và về môi trường. Bên cạnh đó tác giả cũng đã trình bày các học thuyết về động lực làm việc tiêu biểu như: học thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết Hai yếu tố của Herzberg, thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom, cũng như các biện pháp tạo động lực làm việc cho công chức phường.
Một số vấn đề lý luận chung về động lực làm việc của công chức phường ở chương 1 sẽ là cơ sở lý thuyết quan trọng cho tác giả trong việc nghiên cứu thực trạng động lực làm việc của công chức phường thị xã Sơn Tây, thành phố Hà Nội sẽ được làm sáng tỏ trong chương 2 của luận văn.
Chương 2
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC PHƢỜNG, THỊ XÃ SƠN TÂY, THÀNH PHỐ HÀ NỘI 2.1. Khái quát về thị xã Sơn Tây, thành phố Hà Nội
Sơn Tây là thị xã duy nhất trong 30 quận, huyện, thị xã của Thủ đô Hà Nội, với toạ độ địa lý 21 độ vĩ bắc và 105 độ kinh đông, cách trung tâm Hà Nội 42 km về phía Tây bắc, nằm trong vùng đồng bằng trung du bắc bộ, là trung tâm kinh tế, văn hoá, xã hội của cả vùng, có nhiều đường giao thông thuỷ, bộ nối với trung tâm Thủ đô Hà Nội, các vùng đồng bằng Bắc Bộ, với vùng Tây Bắc rộng lớn của Tổ quốc như: Sông Hồng - Sông Tích, đường Quốc lộ 32, Quốc lộ 21A, đường tỉnh lộ 414, 413…
Thị xã Sơn Tây có tổng diện tích tự nhiên là 113,46 km2, dân số khoảng 18 vạn người, được chia làm 15 đơn vị hành chính gồm 09 phường, 06 xã.
Trải qua nhiều lần tách, nhập, điều chỉnh địa giới hành chính; song nói đến Sơn Tây là nói đến vùng đất giàu truyền thống văn hiến, kiên cường trong đấu tranh cách mạng, cần cù, sáng tạo trong lao động sản xuất.
Trong những năm vừa qua, Đảng bộ thị xã đã tập trung phát triển kinh tế, đẩy mạnh phát triển dịch vụ, du lịch, đầu tư cơ sở hạ tầng đô thị, thị xã đã dần khang trang, sạch đẹp, hướng phát triển thành Thành phố du lịch, dịch vụ của Thủ đô Hà Nội. Thị xã Sơn Tây trong những năm gần đây đang trong quá trình diễn ra tốc độ đô thị hoá nhanh, đây là cơ hội thuận lợi để thị xã đẩy nhanh tốc độ chuyển đổi cơ cấu kinh tế, chuyển dịch cơ cấu lao động từ lĩnh vực sản xuất nông nghiệp sang lĩnh vực sản xuất công nghiệp và thương mại, dịch vụ. Tỷ trọng cơ cấu kinh tế tính đến năm 2017 của các ngành như sau: ngành công nghiệp - xây dựng chiếm 48%, ngành dịch vụ chiếm 44,7%, ngành nông - lâm - ngư nghiệp chiếm 7,3%. Đây là điều kiện để thị xã phát triển nhanh kết cấu cơ sở hạ tầng thực hiện công nghiệp hoá và hiện đại hoá
nông nghiệp nông thôn, từng bước nâng cao đời sống vật chất, văn hoá tinh thần của nhân dân.
2.2. Khái quát công chức phƣờng thị xã Sơn Tây, thành phố Hà Nội
Về số lượng:
Tổng số công chức phường của thị xã Sơn Tây, thành phố Hà Nội là 78 người, trong đó có 50 công chức nữ, chiếm tỷ lệ 64,1 % và 28 công chức nam, chiếm tỷ lệ 35,9 %. (Nguồn: Phòng Nội vụ thị xã Sơn Tây năm 2017)
Về độ tuổi:
- Dưới 30 tuổi: có 20 công chức (chiếm 25,6%) - Từ 31 đến 40 tuổi: có 36 công chức ( chiếm 46,2%) - Từ 41 đến 50 tuổi: có 13 công chức (chiếm 16,7%) - Trên 50 tuổi: có 09 công chức (chiếm 11,5%)
Hình 2.1: Cơ cấu độ tuổi của công chức phƣờng thị xã Sơn Tây
(Nguồn: Phòng Nội vụ thị xã Sơn Tây năm 2017)
Theo số liệu về độ tuổi, có 20/78 công chức trong độ tuổi dưới 30 tuổi, chiếm 25,6% tổng số công chức, 36/78 công chức ở độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi, chiếm 46,2% tổng số công chức. Công chức phường trong hai độ tuổi này khá
25.600% 46.200% 16.700% 11.500% Dưới 30 tuổi Từ 31 đến 40 tuổi Từ 41 đến 50 tuổi Trên 50 tuổi
đông, chiếm tỷ lệ cao 71,8% tổng số công chức cho thấy sự trẻ hóa đội ngũ và sự ổn định về số lượng công chức phường của thị xã Sơn Tây.
Về trình độ đào tạo:
- Trình độ học vấn: có 78/78 công chức tốt nghiệp THPT (đạt 100%). - Trình độ chuyên môn có:
+ Thạc sĩ: 02 công chức (chiếm 2,56%) + Đại học: 64 công chức (chiếm 82,05%) + Trung cấp: 10 công chức (chiếm 12,83%)
+ Chưa qua đào tạo: 02 công chức (chiếm 2,56%)
Hình 2.2: Trình độ chuyên môn của công chức phƣờng thị xã Sơn Tây
(Nguồn: Phòng Nội vụ thị xã Sơn Tây năm 2017)
Từ những số liệu thu thập, có thể nhận định rằng hầu hết công chức phường của thị xã Sơn Tây có trình độ đào tạo khá cao, số công chức có trình độ đại học và thạc sĩ là 65 người, chiếm tỷ lệ rất cao 83,4% tổng số công chức. Đa số công chức có trình độ chuyên môn cao thường là các chức danh như: tư pháp - hộ tịch, địa chính - xây dựng, tài chính - kế toán. Bên cạnh đó vẫn còn tỷ lệ công chức phường chưa qua đào tạo chiếm đến 5,1% chủ yếu là vị trí chỉ huy trưởng quân sự do bởi cần chuyên môn ngành quân sự. Nhìn
2.560% 82.050% 12.830% 2.560% Thạc sỹ Đại học Trung cấp Chưa qua đào tạo
chung trình độ chuyên môn cao được coi là một lợi thế lớn tuy nhiên nó chưa thể khẳng định cùng với đó là mức độ cao của chất lượng thực thi công vụ.
- Trình độ lý luận chính trị có:
+ Trung cấp lý luận chính trị: 28 công chức (chiếm 35,9%) + Sơ cấp lý luận chính trị: 10 công chức (chiếm 12,8%)
- Trình độ ngoại ngữ: có 05 công chức có chứng chỉ tiếng Anh trình độ A, 45 công chức có chứng chỉ tiếng Anh trình độ B, 09 công chức có chứng chỉ tiếng Anh trình độ C và 01 công chức có trình độ đại học ngoại ngữ.
- Trình độ tin học: có 68 công chức có chứng chỉ tin học và 03 công