7. Bố cục đề tài
1.2. CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.2.1. Phương diện tài chính
Thẻ điểm cân bằng bao gồm khía cạnh tài chính, bởi vì các chỉ số tài chính có giá trị trong việc tổng kết kết quả kinh doanh đo lường được từ các hành động của doanh nghiệp đã thực hiện. Các chỉ số tài chính có xu hướng phản ảnh lợi nhuận, tỷ lệ lãi, tăng trưởng, số vòng quay vốn,....Thẻ điểm cân bằng cho phép tổ chức liên kết chiến lược tới việc thực thi. Các chỉ số hài lòng khách hàng, quy trình nội bộ, cải tiến, đào tạo và phát triển được xây dựng dựa trên cách nhìn và phân tích của doanh nghiệp về các yếu tố chủ chốt dẫn đến thành công. Tuy nhiên nhìn nhận như vậy chưa đủ, thậm chí có bộ chỉ số thẻ điểm cân bằng tốt không đảm bảo sự thành công. Thẻ điểm cân bằng chỉ giúp chuyển hóa từ chiến lược doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, đo lường được. Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn
đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại
1.2.2. Phương diện khách hàng
Tầm quan trọng của việc tập trung hướng tới khách hàng và làm hài lòng họ đang tăng lên ở bất kỳ doanh nghiệp nào và đây được xem là chỉ số hàng đầu về hiệu suất. Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm đến các nhà cung cấp khác để đáp ứng nhu cầu và điều này ảnh hưởng tới chỉ số tài chính. Thẻ điểm cần bằng đòi hỏi các nhà quản lý đưa sứ mệnh chung liên quan đến dịch vụ khách hàng thành chỉ số cụ thể phản ánh những vấn đề liên quan tới khách hàng . Để đưa thành mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng cần cung cấp rõ thời gian cho mục tiêu, chất lượng, và dịch vụ thành các chỉ số cụ thể. Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, mới, lạ, thời trang, đồng thời là chất lượng dịch vụ đi kèm. Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này.
Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng
nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:
Gia tăng thị phần
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng
Tăng cường thu hút khách hàng mới
Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu
Tăng lợi nhuận từ khách hàng
Phương diện khách hàng đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không? Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống. Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn. Thông qua việc đo lường sự thõa mãn, lòng trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần. Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản phẩm mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay trễ hạn, số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm.
1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Doanh nghiệp nên tập trung vào các quy trình có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng và mục tiêu tài chính. Các chỉ số đo lường này cho phép các nhà quản lý biết doanh nghiệp đang hoạt động ra sao và sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp liệu có phù hợp với yêu cầu của khách hàng cũng như hướng đến sứ mệnh của tổ chức hay không. Các nhà quản lý cần tập trung vào những hoạt động nội bộ quan trọng giúp đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khía cạnh này của thẻ điểm cân bằng giúp nhà quản lý biết được tình hình nội bộ bên trong doanh nghiệp.
Thu hút và giữ khách hàng trong thị phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu.
Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp nhận diện được những phương diện cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Mỗi doanh nghiệp đều có quy trình hoạt động nội bộ riêng. Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (Internal value chain model) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá. Mô hình này bao gồm ba chu trình cơ bản: chu trình cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi.
Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?”. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:
Chu trình cải tiến
Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng tiềm năng và nắm giữ khách hàng hiện có. Để thực hiện thành công chu trình cải tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, thị hiếu của khách hàng cũng như giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đạt được nhu cầu của khách hàng. Muốn vậy doanh nghiệp phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và dự toán kế hoạch sẽ thực hiện của doanh nghiệp.
Chu trình thực hiện
Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Mục đích quản lý
các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh doanh. Theo đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và kiểm soát khách hàng, cả thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng. Nhà quản trị cần kết hợp các chỉ tiêu tài chính (như chi phí định mức, dự toán ngân sách, thành quả hoạt động, thành quả sử dụng thiết bị máy móc) và các chỉ tiêu phi tài chính (như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng, số lần tìm nguồn cung cấp hàng hóa chất lượng cao nhưng giá thấp hay thời gian cung cấp liên tục) để đánh giá chu trình thực hiện.
Chu trình dịch vụ hậu mãi
Dịch vụ hậu mãi bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng bán bị trả lại. Ví dụ như các chương trình đào tạo cho nhân viên giúp phản hồi kịp thời những thắc mắc của khách hàng; bảo hành sản phẩm, vệ sinh an toàn xử lý chất thải trong công nghiệp sản xuất…
Tất cả các hoạt động liên quan này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
Học hỏi và phát triển là nền tảng cần thiết cho sự thành công của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là các tổ chức đòi hỏi nhiều tri thức. Khả năng sáng tạo, cải tiến và học hỏi liên quan trực tiếp tới giá trị của tổ chức. Bằng khả năng đưa sản phẩm mới, tạo nên nhiều giá trị cho khách hàng và nâng cao hiệu suất một cách liên tục, công ty mới có thể thâm nhập vào thị trường mới, tăng doanh thu, lợi nhuận, phát triển và do đó tăng giá trị cổ đông. Phương diện này bao gồm việc đào tạo nhân viên; quan điểm, thái độ của công ty và nhân viên đối với việc cải tiến, sáng tạo liên tục.
Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển: • Nâng cao năng lực của nhân viên
• Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin • Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức
Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình.
Tóm lại: Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung.
1.3. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC CÂN BẰNG VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
1.3.1. Mối quan hệ nhân quả
Một chiến lược là một tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Các mối quan hệ nhân – quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu – thì”. Chẳng hạn, có thể thiết lập một mối liên hệ giữa việc cải thiện chất lượng huấn luyện bán hàng cho nhân viên và mức lợi nhuận cao hơn theo chuỗi giả thiết dưới đây:
Nếu chúng ta tăng cường huấn luyện nhân viên về sản phẩm, thì khi đó họ sẽ hiểu biết nhiều hơn về toàn bộ chủng loại sản phẩm họ có thể bán; nếu nhân viên hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm, thì khi đó thành quả bán hàng của họ sẽ được cải thiện. Nếu thành quả bán hàng của họ được cải thiện, thì khi đó số lượng sản phẩm trung bình họ bán được sẽ tăng lên.
Thẻ điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân – quả như vậy. Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các khía cạnh khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá được chúng. Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thiết về các mối quan hệ nhân – quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy thành quả hoạt động đưa tới những kết quả đó. Mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm cân bằng cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân – quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức.
Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Quan hệ nhân - quả trong BSC-Kalpan & Norton, 1996)
ROA/EVA Thỏa mãn khách hàng ĐÀO TẠO &PHÁT TRIỂN Kỹ năng nhân viên HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ Giao hàng đúng hẹn KHÁCH HÀNG TÀI CHÍNH
1.3.2. Định hướng hoạt động
Thẻ điểm cân bằng đều sử dụng một số thước đo chung. Những thước đo này thường là những thước đo cơ bản đánh giá kết quả, phản ánh những mục tiêu chung của nhiều chiến lược, cũng như các cơ cấu tương tự nhau trong các ngành công nghiệp và các loại hình doanh nghiệp. Những thước đo kết quả chung này thường là những chỉ số theo sau, như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng và kỹ năng của nhân viên. Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy thành quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể. Các nhân tố thúc đẩy thành quả hoạt động phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra; chẳng hạn, các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi, phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, cũng như các quá trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học tập và tăng trưởng mang lại các tập hợp giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh nhắm tới.
Thẻ điểm cân bằng phải kết hợp các thước đo về kết quả với các nhân tố thúc đẩy thành quả hoạt động. Các thước đo kết quả không kèm theo nhân tố thúc đẩy thành quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức để đạt được kết quả. Chúng cũng không cung cấp một chỉ số sớm, cho phép xác định xem chiến lược có được triển khai thành công hay không. Ngược lại, các nhân tố định hướng hoạt động – chẳng hạn như thời gian chu trình hay tỷ lệ sản phẩm hư hỏng tính theo phần triệu – nếu không đi kèm các thước đo kết quả có thể vẫn cho phép đơn vị kinh doanh đạt được tiến bộ ngắn hạn về năng lực hoạt động, nhưng không thể chỉ ra được liệu các tiến bộ về năng lực hoạt động có được chuyển tải tới các hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện có cũng như khách hàng mới không, và cuối cùng là tăng cường thành quả hoạt động tài chính. Một thẻ điểm cân bằng tốt cần phải có
mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả (các chỉ số theo sau) và nhân tố thúc đẩy thành quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh)
1.3.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính
Với sự nở rộ của các chương trình thay đổi đang diễn ra ở đa số tổ chức hiện nay, người ta sẽ dễ dàng trở nên quá bận tâm tới các mục tiêu như chất lượng, mức độ hài lòng của khách hàng, cải tiến, giao quyền cho nhân viên vì lợi ích riêng của họ. Tuy chúng có thể dẫn tới việc cải thiện thành quả hoạt động của đơn vị kinh doanh, tác dụng này hoàn toàn có thể mất đi nếu bản thân các mục tiêu nêu trên được coi như điểm dừng cuối cùng. Thẻ điểm cân bằng phải chú trọng nhấn mạnh vào kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hay giá trị kinh tế gia tăng. Nhiều nhà quản lý đã thất bại trong việc liên kết các chương trình quản lý chất lượng