5. Kết cấu của luận văn
4.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Sự cần thiết và yêu cầu đặt ra đối với công tác nâng cao chất lượng NNL
của công ty trong thời gian tới
Định hướng nâng cao chất lượng NNL trong NPCETC giai đoạn 2020 đến 2025, tầm nhìn đến năm 2030 như sau:
thấy được NNL con người là NNL quan trọng nhất trong tất cả các NNL hiện có để phát triển tổ chức, trên cơ sở đó xây dựng thành cơng chiến lượng về con người từ đó nâng cao chất lượng NNL để đạt hiệu quả tốt nhất trong phát triển bền vững của tổ chức.
- Coi việc chăm lo bồi dưỡng, đào tạo là yếu tố quyết định tới chất lượng NNL trong thời gian tới của Cơng ty để từ đó có những chiến lược, mục tiêu cụ thể về phát triển con người.
- Xây dựng và phát triển nhằm phát huy tốt nhất vai trò quyết định của NNL đồng thời không ngừng làm tăng giá trị của NNL thơng qua các chính sách quản lý, sử dụng và xây dựng môi trường tốt nhất cho người lao động, không ngừng phát huy hiệu quả làm việc của bản thân họ. Gắn việc nâng cao chất lượng NNL với việc khai thác, sử dụng lao động hiệu quả trên cơ sở liên kết đào tạo và sử dụng nguồn lao động tại công ty.
- Nâng cao chất lượng NNL bằng nhiều hình thức và biện pháp khác nhau mang tính tổng hợp và đồng bộ. Kết hợp giữa cá thể hóa và đồng bộ hóa, truyền thống với hiện đại, dân tộc và quốc tế trong đó vấn đề quan trọng nhất là đổi mới triệt để hệ thống giáo dục và đạo tạo.
Trong giai đoạn từ nay tới 2025: Những kỹ năng cần có trong giai đoạn
này bao gồm:
1. Kỹ năng giải quyết vấn đề phức tạp; 2. Kỹ năng tư duy phản biện;
3. Kỹ năng sáng tạo;
4. Kỹ năng quản lý con người;
5. Kỹ năng phối hợp với người khác; 6. Trí tuệ cảm xúc;
7. Kỹ năng đánh giá và ra quyết định; 8. Kỹ năng hướng tới dịch vụ;
Tầm nhìn đến 2030:
Đổi mới tư duy xây dựng chiến lược NNL hiện đại nhằm tìm ra những quy luật giá trị mới trong đó giá trị tăng, chi phí giảm, theo tư tưởng chiến lược đại dương xanh.
Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mang tính chuyên nghiệp, cao thượng dựa trên Đúng đắn, Cơng bằng, Văn hóa chính trực.
Áp dụng CMCN 4.0 trong quản lý đội ngũ theo phương thức mạng xã hội, dùng để trao đổi thông tin, giao việc và quản trị
4.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác nâng cao chất lượng NNL tại Công ty NPCETC đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.
4.2.1. Đổi mới công tác hoạch định NNL
Xây dựng hệ thống quản trị NNL đảm bảo các tiêu chí hiện đại, tiên tiến, có hiệu quả trong việc phát triển phát triển con người, đảm bảo phù hợp với tiến trình CMCN 4.0.
Chất lượng con người sẽ là động lực chính giúp NPCETC trong phát triển bền vững trong bối cảnh cải cách ngành điện và Cách mạng Công nghiệp 4.0.
Tạo môi trường, động lực, thông qua các cơ chính sách mới, cơng bằng chính trực, để người lao động phát huy năng lực bản thân; thu hút và phát triển nhân tài.
Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mang tính chuyên nghiệp, cao thượng dựa trên đúng đắn, cơng bằng, văn hóa chính trự
4.2.2. Đổi mới phương thức tuyển dụng nguồn nhân lực
*) Tuyển chọn lao động quản lý: Tuyển chọn những người có kinh nghiệm lâu năm, có năng lực quản lý từ các doanh nghiệp khác chuyển sang hoặc từ các trường đại học có nhiều sáng kiến, có sức bật vươn lên để tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển lao động phù hợp với chun mơn, thích ứng với năng lực của họ. Hoặc tuyển những lao động đang làm việc trong Cơng ty, cách
họ gắn bó với Cơng hơn và làm việc tích cực hơn. Đối với tuyển lao động làm cơng tác quản lý nên áp dụng hình thức kiểm tra IQ, phỏng vấn kỹ năng chuyên ngành, phản ứng xử lý tình huống để đánh giá khă năng nhanh nhạy, linh hoạt, khả năng giao tiếp ứng xử, thuyết phục người khác. Tiến hành phịng vấn sâu để đánh giá tài năng, óc thơng minh cũng như tâm lý ứng viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hồn cảnh, óc phán đốn, suy luận, trí tưởng tượng, tình cảm, tham vọng. Nắm chắc đội ngũ cán bộ hiện có, dự báo nhu cầu cán bộ trước mắt và lâu dài. Trước khi đưa vào quy hoạch phải đánh giá chính xác, nghiêm túc về phẩm chất đạo đức, năng lực cơng tác, uy tín, sức khỏe, chiều hướng, triển vọng phát triển, quy hoạch theo hướng “động” và “mở”.
+ Tuyển dụng kỹ sư, công nhân kỹ thuật: Tuyển chọn ở các trường đào tạo chun mơn kỹ thuật có uy tín như Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Điện lực, Đại học Kỹ thuật Công nghiệp Thái Nguyên. Khi thông báo tuyển dụng cần đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể, rõ ràng và phải tuyển đúng chuyên môn nghiệp vụ việc làm tại vị trí cần tuyển để sau khi tuyển dụng không mấy nhiều thời gian đào tạo. Đối với nhòm nghề kỹ thuật tập trung vào các kỹ năng tay nghề thao tác trên máy móc thiết bị.
Đối với chuyên viên tiêu chuẩn về chun mơn nghiệp vụ là quan trọng nhất, địi hỏi phải có kiến thức sâu rộng về ngành và địi hỏi am hiểu về chuyên môn kỹ thuật và công nghệ sản xuất, luật kinh tế và các vấn đề văn hoá xã hội. Với đề xuất này, việc tuyển dụng sẽ có căn cứ khách quan hơn cho các đối tượng tuyển dụng, dù là con em trong ngành hay người ngồi ngành cũng đều được ứng xử cơng bằng trong quá trình tuyển dụng, những ứng viên dù là trong ngành, không đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn sẽ không tham dự. Để tăng khả năng thu hút ứng viên, Công ty cần thông báo tuyển dụng rộng rãi hơn trên các phương tiện đại chúng bên ngồi Cơng ty như: trên trang web tìm việc làm, các trung tâm xúc tiến việc làm, qua các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp nhằm tìm được các ứng viên có chun mơn nghiệp vụ phù hợp, đáp ứng được
yêu cầu công việc.
4.2.3. Đổi mới phương thức phân tích đánh giá thực hiện cơng việc, sắp xếp, phân cơng cơng việc
Áp dụng hình thức đánh giá đa chiều gồm nhiều chủ thể đánh giá đối với một đối tượng đánh giá. Cụ thể là: cấp trên đánh giá cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, cấp dưới đánh giá cấp trên, khách hàng đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
- Bộ phận nhân sự của Công ty phải chủ động tổ chức thực hiện thường xuyên công tác đánh giá thực hiện cơng việc của các nhân viên theo quy trình sau:
- Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp trên cơ sở các yêu cầu đánh giá để đảm bảo tính chính xác và khách quan của cơng tác đánh giá thực hiện công việc.
- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
- Áp dụng đa dạng các phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau để đảm bảo có các thơng tin đánh giá đầy đủ chính xác giúp cho cơng tác đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả cao. Chẳng hạn như:
Phương pháp xếp hạng luân phiên: Là phương pháp mà trong đó tất cả các nhân viên trong bộ phận hoặc trong tồn Cơng ty sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất thơng qua các tiêu chí như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện cơng việc, các sai sót trong cơng việc v.v.. Khi tổng hợp sẽ cho biết ai là người thực hiện công việc tốt nhất, dần dần đến
người yếu nhất.
- Phương pháp so sánh cặp: Theo phương pháp này từng cặp nhân viên sẽ được so sánh với nhau. Ví dụ: So sánh 4 nhân viên A, B, C, D như sau:
Bảng 4.1. Bảng đánh giá so sánh nhân viên theo phương pháp so sánh cặp so sánh cặp
Như vậy theo bảng trên thứ tự tăng dần là C →B →D →A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C được đánh giá kém nhất.
- Phương pháp bảng điểm: Là phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thông qua các yêu cầu, tiêu chuẩn của công việc cụ thể. Ví dụ như khối lượng, chất lượng cơng việc, tác phong, hành vi v.v.. Theo phương pháp này cần phải lập phiếu đánh giá nhân viên:
Bảng 4.2: Bảng đánh giá chất lượng nhân viên tại Công ty
Nội dung đánh giá Điểm
chuẩn
Điểm đánh
giá Ghi chú
1- Hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao với chất lượng và thời gian theo kế hoạch được giao
30
2- Đảm bảo an toàn lao động cho bản thân
cũng như cho đông 20
3- Không tiếp tay, thông đồng với khách hàng
nhằm mưu lợi cá nhân 10
A B C D Tổng hợp Chú thích
A X 3 4 3 10 Tốt hơn: 3 điểm, Tốt hơn hẳn: 4 điểm B 1 X 3 1 5 Yếu hơn: 1 điểm, Yếu hẳn: 0 điểm
C 0 1 X 0 1 Ngang nhau: 2 điểm
4- Khơng có đơn, thư, thắc mắc, khiếu kiện của khách hàng về hành vi, thái độ trong công tác giao tiếp khách hàng.
10
5- Có tinh thần học hỏi, sáng tạo trong công việc (được ghi nhận bằng các sáng kiến, cải tiến, hoặc các kết quả trong quá trình đào tạo
10
6- Chấp hành tốt về nội quy, kỷ luật lao động
của Công ty quy 10
7- Tham gia đầy đủ, có hiệu quả các phong
trào thi đua của Công ty và của đơn vị. 10
Tổng điểm 100
( Nguồn: Đề xuất bởi tác giả )
4.2.4. Đổi mới công tác đào tạo, nâng cao trình độ CBCNV đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh
Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo để đào tạo CBCNV thành những chun gia giỏi, am hiểu cơng việc. Đào tạo có thể dưới nhiều hình thức như: Ngắn hạn, dài hạn, tại chức ...Bên cạnh đó việc đào tạo phải tiến hành với thường xuyên, nâng cao trình độ, bồi dưỡng kỹ năng là bắt buộc đối với mọi CBCNV trong Công ty. Công ty tạo mọi điều kiện để CBCNV được tham gia các lớp đào tạo do Công ty tổ chức hay CBCNV tự đăng ký đào tạo.
Đào tạo tổng thể gắn liền với công việc cho người lao động như:
Đào tạo tại chỗ: có tác dụng rất lớn đối với người lao động đặc biệt đối với người lao động mới vào nghề. Việc đào tạo tại chỗ không những giúp cho người lao động quen với công việc và cách thức quản lý của đơn vị mà còn bổ sung những kiến thức thực tế cho người lao động.
có kinh nghiệm và cán bộ chưa có nhiều kinh nghiệm, trong q trình làm việc những lao động chưa có kinh nghiệm sẽ được chỉ dẫn nâng cao kiến thức thực tế và cách ứng xử với những người cùng làm việc. Hình thức đào tạo này sẽ kích thích cơng nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng.
Công tác đào tạo tại các trung tâm đào tạo chính quy:
Người lao động sau thời gian được đào tạo nâng cao kiến thức thực tế và kỹ năng quản lý tại các nhóm sẽ được chọn lọc tiếp tục nâng cao tại các trung tâm đào tạo chính quy.
Để đánh giá, lựa chọn người lao động tiếp tục đào tạo, hàng năm Công ty lấy ý kiến của lãnh đạo thơng qua hình thức phiếu nhận xét lao động. Nội dung của phiếu gồm có 2 phần: Đánh giá năng lực và đánh giá phát triển cán bộ.
Mẫu đánh giá năng lực dựa trên các yếu tố như thái độ làm việc, cách nhận xét và tiến hành công việc, hiệu quả công việc, so sánh.
Bảng: 4.3: Mẫu phiếu đánh giá năng lực nguồn lao động
Họ và tên: Tuổi:
Phòng/ban/đơn vị:
STT Những yếu tố chi tiết cần đánh giá Điểm đánh giá
1 Ý thức kỷ luật đối với giờ làm việc 5 4 3 2 1 2 Sự nhiệt tình trong cơng việc 5 4 3 2 1 3 Thái độ tuân thủ nội quy công việc 5 4 3 2 1 4 Có hiểu nội dung công việc hay không 5 4 3 2 1 5 Chuẩn bị công việc chu đáo như thế nào 5 4 3 2 1
6 Có hiểu rõ mục đích cơng việc hay khơng 5 4 3 2 1
7
Có nỗ lực, tích cực thu xếp cải tiến cơng
việc hay không 5 4 3 2 1
8
Có đề ra được phương án giải quyết công
việc hay không 5 4 3 2 1
9 Tiến hành cơng việc có hợp ý khơng 5 4 3 2 1
10
Có xử lý cơng việc chính xác cơng việc và
kết quả đảm bảo hay không 5 4 3 2 1 11 Kết quả công việc so với kế hoạch 5 4 3 2 1 12 Kết quả lao động so với cá nhân khác 5 4 3 2 1
TỔNG ĐIỂM
5: Rất tốt; 4: Tốt; 3: Khá, 2: Trung bình; 1: yếu
Mẫu đánh giá phát triển cán bộ: đánh giá khả năng phát triển trong tương lai của người lao động. Mục đích của cơng tác đánh giá nhằm lựa chọn đào tạo cán bộ kế thừa. Mẫu biểu đánh giá được dựa trên các yếu tố như năng lực phù hợp với vị trí cơng tác hiện tại, khả năng phát triển chuyên môn và khả năng quản lý.
Bảng 4.4: Mẫu đánh giá phát triển cán bộ
Họ và tên: Tuổi:
Phòng/ban/đơn vị:
Khả năng phát triển cán bộ Điểm đánh giá
Năng lực phù hợp với vị trí cơng tác hiện tại 5 4 3 2 1 Có khả năng phát triển chun mơn 5 4 3 2 1
Tiếp tục đào tạo chuyên sâu 5 4 3 2 1 Có khả năng quản lý có thể đào tạo trở thành cán
bộ quản lý 5 4 3 2 1
Cần đào tạo thêm chuyên ngành quản lý 5 4 3 2 1
Kiểm tra quá trình đào tạo 5 4 3 2 1
Chức vụ quản lý có thể đề bạt trong vịng 2 năm
tới 5 4 3 2 1
Chức vụ quản lý cao nhất có thể đảm nhận được 5 4 3 2 1
Tổng điểm
5: Rất tốt; 4: Tốt; 3: Khá, 2: Trung bình; 1: yếu
Sau khi tập hợp 02 mẫu phiếu đánh giá, Công ty tổ chức cuộc họp ngắn giữa lãnh đạo các nhóm, các bộ phận để trao đổi về kết quả đánh giá, sắp xếp khả năng phát triển của người lao động.
Kết quả đánh giá là cơ sở để Công ty lựa chọn đào tạo cán bộ.
4.2.5. Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động
Chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách phúc lợi
Cơng ty cần xác định cụ thể mục tiêu tiền lương của mình là: - Tuân thủ theo đúng quy định của pháp luật
- Thu hút nhân viên giỏi - Nâng cao năng suất - Đối xử cơng bằng - Kiểm sốt chi phí
Chế độ phân phối tiền lương hiện nay là chế độ phân phối tiền lương của Nhà nước quy định chung cho các đơn vị hành chính sự nghiệp và các cơng ty thuộc sở hữu nhà nước không kể đến tính đặc thù của từng Cơng ty riêng biệt. Cơng ty cần thiết lập chế độ phân phối tiền lương riêng theo đặc thù của ngành công nghiệp. Đồng thời việc phân phối tiền lương phải tuân theo công việc, với
các nội dung sau:
- Hệ số mức độ phức tạp công việc đã được Công ty áp dụng từ năm 2015. Tuy nhiên, hệ số này không nên cố định mà phải thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc.
- Giao cho trưởng các đơn vị đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên dưới quyền và được xem xét đánh giá bởi Ban Giám đốc và Trưởng