Trên cơ sở phân tích thực trạng và nguyên nhân của các hạn chế trong phát triển cho vay KHCN kinh doanh tại VietinBank Vĩnh Phúc, đồng thời căn cứ vào
67
định hướng phát triển của VietinBank Vĩnh Phúc trong những năm tới, tác giả đưa ra một số giải pháp như sau:
• Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc phát triển hoạt động cho vay KHCN. Chính sách tốt, công nghệ tốt nhưng không có người vận hành tốt thì không mang lại hiệu quả hoạt động tốt. VietinBank Vĩnh Phúc là chi nhánh đã thành lập lâu năm, với đội ngũ cán bộ lâu năm dày dặn kinh nghiệm chiếm tỷ trọng lớn trong số nhân sự của chi nhánh. Tuy nhiên, giai đoạn 2020 -2025 là giai đoạn sẽ có nhiều thay đổi về nhân sự khi các vị trí chủ chốt hiện tại (các trưởng, phó phòng) sẽ lần lượt nghỉ chế độ. Trong thời gian tới Chi nhánh cần áp dụng đồng bộ các giải pháp sau để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng mới: Đây là phương án tốt nhất để bù đắp nhân sự thiếu hụt. Bên cạnh đó, việc định hướng phát triển theo hướng tập trung vào khách hàng bán lẻ, đòi hỏi nhiều hơn về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Nhân lực không đủ sẽ khiến một cán bộ phải gánh vác phần việc nhiều hơn so với định mức, hoặc buộc phải bố trí nhân sự vào vị trí, chức danh không phù hợp với trình độ và năng lực chuyên môn của mỗi cán bộ.
VietinBank Vĩnh Phúc là chi nhánh có chất lượng nhân sự đầu vào tương đối đồng đều, đều là sinh viên tốt nghiệp tại các trường chính quy công lập như Học viện ngân hàng, Kinh tế quốc dân, Đại học ngoại thương.Tuy nhiên, việc tuyển dụng được cán bộ có năng lực trình độ chỉ là bước đầu, việc khó hơn là đào tạo được cán bộ làm được việc, phát huy hết năng lực để đạt hiệu quả công việc.
Chế độ tuyển dụng hấp dẫn ngoài việc kiện toàn nhân sự của chi nhánh, còn giúp thu hút các cán bộ có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ của các Ngân hàng khác về công tác tại VietinBank.
- Đào tạo cán bộ: Với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của nền kinh tế, nhân sự cần được liên tục đào tạo và cập nhật kiến thức mới để đáp ứng yêu cầu công việc.
Chi nhánh nên có kế hoạch đào tạo đối với tất cả các cấp cán bộ, các bộ phận nghiệp vụ khác nhau vì mỗi bộ phận nghiệp vụ đều là mắt xích quan trọng trong quá trình
phục vụ khách hàng. Cần xây dựng kế hoạch và lộ trình, nội dung đào tạo đối với từng vị trí, sau các khóa đào tạo cần tổ chức kiểm tra đánh giá lại để xác định hiệu quả đào tạo. Đối với các nhân tố nguồn, nên có sự luân chuyển qua các nghiệp vụ để có thể nắm rõ quy trình của từng vị trí, dễ dàng tiếp cận khi được phân công vào vị trí
công việc mới. Nội dung đào tạo nên hướng tới đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý đối với cán bộ cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng
quản lý, đào tạo kỹ năng làm việc và kỹ năng bán hàng cho cán bộ cấp thấp nhằm nâng cao năng lực và sự chuyên nghiệp. Bên cạnh đào tạo kỹ năng cần chú trọng đào tạo thực tế. Đào tạo thực tế cần tập trung vào xử lý các tình huống nghiệp vụ có thể gặp phải trong quá trình bán hàng, giải quyết khó khăn, vướng mắc gặp phải trong quá trình tác nghiệp. Tăng cường công tác đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu đòi hỏi về tiêu chuẩn cán bộ đồng thời phải có chính sách thu hút những người có năng lực vào làm việc, bố trí sử dụng cán bộ hợp lý, riêng đối với cán bộ tín dụng cần xây dựng quy chế thưởng phạt rõ ràng nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm.
Đào tạo từ cơ bản đến chuyên sâu về từng nghiệp vụ cụ thể, từng đối tượng khách hàng có đặc điểm đặc thù về sản xuất kinh doanh cụ thể. Tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề trao đổi các bài học kinh nghiệm liên quan đến tín dụng. Cập nhật kiến thức nghiệp vụ và tập huấn các quy định pháp luật mới. Ngoài ra, cần tổ chức đội ngũ giảng dạy là các chuyên gia bên ngoài, các cán bộ chuyên viên tín dụng có kinh nghiệm của Ngân hàng, biên soạn và cập nhật giáo trình giảng dạy mang tính thực tiễn, trang bị tốt cơ sở vật chất, phương tiện giảng dạy, tổ chức kiểm tra nghiêm túc, khuyến khích tinh thần học tập bằng cơ chế khen thưởng đề bạt. Có thể tổ chức các chương trình thi đua trong toàn chi nhánh, hình thành văn hóa học hỏi trong toàn tổ chức.
Về năng lực công tác: yêu cầu mỗi cán bộ của Ngân hàng, đặc biệt cán bộ cóliên quan đến công tác cho vay không những phải thường xuyên nghiên cứu,học tập nắm vững và thực hiện đúng các quy định hiện hành mà còn phải không ngừng nâng cao năng lực công tác, nhất là khả năng phát hiện ngăn chặn những thủ đoạn lợi dụng của khách hàng. Về phẩm chất đạo đức, ý thức trách
69
nhiệm: yêu cầu mỗi cán bộ của Ngân hàng phải luôn tự tu dưỡng về phẩm chất đạo đức, nêu cao ý thức trách nhiệm công việc. Cán bộ ở cương vị càng cao, càng phải gương mẫu trongviệc thực hiện quy chế cho vay; quy định về bảo đảm tiền vay; quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động Ngân hàng và các văn bản có liên quan khác.
Cần quan tâm nhiều hơn đến việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ trong công tác, đồng thời phải căn cứ vào kết quả công tác của họ để có đãi ngộ, đối xử công bằng: Đối với cán bộ có thành tích xuất sắc, cần biểu dương, khen thưởng cả về vật chất lẫn tinh thần tương xứng với kết quả họ mang lại, kể cả việc nâng lương trước hạn hoặc đề bạt lên đảm nhiệm ở vị trí cao hơn. Đối với cán bộ có sai phạm, tùy theo tính chất, mức độ mà có thể giáo dục thuyết phục hoặc phải xử lý kỷ luật, đảm bảo xử lý đúng người, người làm tốt có động lực phấn đấu, người làm sai có ý thức khắc phục.
Thường xuyên liên kết, tổ chức các khóa đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, các khóa chuyên đề nâng cao trình độ. Nếu chưa cử người đi đào tạo kịp thì có thể đào tạo tại chỗ, các giảng viên là lãnh đạo Phòng hay các chuyên viên có kinh nghiệm.Chọn những cán bộ có năng lực làm cán bộ nguồn, tập trung đào tạo và có chính sách đãi ngộ thích hợp để đảm bảo khung nhân sự được ổn định bên cạnh các nhân sự mới.
Để công tác đào tào mang lại hiểu quả cao nên kết hợp nhiều hình thức đào tạo như:
+ Cử cán bộ luân phiên đi học tập tại trường đào tạo nghiệp vụ của VietinBank hoặc mời chuyên gia về Chi nhánh đào tạo.
+ Tổ chức các buổi tọa đàm có sự tham gia của toàn thể cán bộ Chi nhánh để cùng thảo luận và tháo gỡ.
+ Tổ chức cho cán bộ đi học hỏi kinh nghiệm từ các Chi nhánh trong hệ thống VietinBank đã thành công trong phát triển cho vay KHCN.
+ Đào tạo trực tuyến đối với những chuyên đề nhỏ.
hợp với quy mô, trình độ và yêu cầu công việc. Bộ phận đầu mối nên được phân công giao nhiệm vụ và có cơ chế thưởng phạt rõ ràng nhằm phát huy hiệu quả hỗ trợ các phòng ban. Cán bộ đầu mối nên là các cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu, đã qua trải nghiệm thực tế tại các địa bàn trong toàn chi nhánh để có thể triển khai kế hoạch gắn liền với thực tiễn, tránh tình trạng hình thức, sách vở. Thực tế tại chi nhánh hiện nay vẫn còn tình trạng cán bộ đầu mối chưa phát huy hết chức năng nhiệm vụ, vai trò đầu mối trong tham mưu cho ban lãnh đạo cũng như hỗ trợ cho các phòng ban khác.
- Chú trọng nâng cao mức độ hiểu biết của các cán bộ tín dụng về các đặc thù của ngành nghề kinh doanh của khách hàng để đảm bảo chất lượng thẩm định và giảm thiểu rủi ro đối với khoản vay. Đối với các khoản vay lớn, phức tạp hoặc tài trợ dự án đầu tư, nên xem xét sự cần thiết phải có sự hỗ trợ tăng cường của các chuyên gia về lĩnh vực tài trợ cho vay để xác định đúng được nhu cầuvốn, phân tích được đầy đủ các loại rủi ro.
• Tăng cường công tác kiểm tra sau khoản vay
Hiện tại, VietinBank có ban hành đầy đủ các quy trình về kiểm tra, giám sát sau cho vay, kiểm tra định kỳ tình hình tài chính của khách hàng, kiểm tra định kỳ tài sản bảo đảm. Trong mỗi quy định, quy trình này đều có quy định rõ ràng về trách nhiệm của CBQHKH ở từng khâu, từng bước. Nội dung kiểm tra phải thể hiện rõ, chi tiết tình hình kinh doanh, hiện trạng tài sản bảo đảm tại thời điểm kiểm tra. Kết quả kiểm tra phải được ghi nhận vào biên bản có xác nhận của khách hàng và kiểm soát lại của lãnh đạo phòng. Trường hợp có bất kỳ dấu hiệu nào ảnh hưởng đến khả năng trả nợ cán bộ có trách nhiệm báo cáo trực tiếp lãnh đạo để có hướng kịp thời xử lý, tránh để phát sinh nợ quá hạn. Đàm phán khách hàng chuyển toàn bộ các giao dịch về tài khoản tại VietinBank Vĩnh Phúc để có thể theo dõi và kịp thời năm bắt tình hình kinh doanh của khách hàng có những thay đổi bất thường nào không. Thường xuyên khảo sát thị trường, diễn biến ngành nghề kinh doanh của khách hàng để có biện pháp ứng xử, tư vấn cho khách hàng.
71
thẳng, việc làm thêm ngoài giờ, ngày nghỉ để phục vụ kịp thời nhu cầu của khách hàng là khá phổ biến, công việc sự vụ chiếm hầu hết t hời gian tại công sở, vì vậy việc kiểm tra giám sát sau vay được thực hiện chiếu lệ, chưa thực sự nhận thấy tầm quan trọng của công việc này. Nhằm đảm bảo an toàn tín dụng, đủ nhân lực để đón bắt các cơ hội kinh doanh mới, việc tăng cường lực lượng cả về số lượng và chất lượng giúp đảm bảo nhịp độ tăng trưởng tín dụng đồng thời đảm bảo được chất lượng tín dụng.
• Kiểm soát tăng trưởng tín dụng đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng
Mở rộng tín dụng phải được xem xét trên cơ sở các tiêu chí và qui trình đã thiết lập. Điều này tạo ra hệ thống kiểm tra và cân bằng trong việc ra các quyết định tín dụng đúng đắn. Do vậy, các thành viên Hội đồng Quản trị, Ban Tổng Giám đốc và các đối tác có ảnh hưởng khác (như cổ đông...) không được can thiệp, làm sai với qui trình giám sát và cấp tín dụng đã được thiết lập. Điều này là một trong những mối lo ngại của nhân viên tín dụng tại VietinBank Vĩnh Phúc khi thẩm định các khách hang có mối quan hệ với Ban lãnh đạo Ngân hàng. Không vì áp lực gia tăng chỉ tiêu mà bỏ qua quản trị rủi ro khoản vay.
Tốc độ tăng trưởng phải phù hợp với tăng trưởng huy động vốn thực tế và kiểm soát rủi ro, phù hợp với trình độ và khả năng quản trị rủi ro tín dụng của Ngân hàng, chú trọng thực hiện các giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng, đảm bảo an toàn hệ thống. Phát triển tín dụng tập trung vào các lĩnh vực không có rủi ro cao hoặc vào những ngành nghề, địa bàn trọng điểm, mang lại hiệu quả và Ngân hàng hiểu rõ về các lĩnh vực đó.
Song song với mục tiêu tăng trưởng tín dụng phải đi kèm với các chiến lược quản trị rủi ro tín dụng. Các chiến lược này có thể thay đổi tùy theo sự đánh giá lại rủi ro danh mục tín dụng và sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
• Quản lý có hiệu quả việc xử lý các khoản nợ xấu
VietinBank Vĩnh Phúc là tổ chức tín dụng có tỷ lệ nợ xấu tương đối thấp, giai đoạn 2018 - 2020 chi nhánh duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức dưới 1%. Tuy nhiên, hoạt động tín dụng luôn luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro, vì vậy, việc quản lý có hiệu quả việc
xử lý các khoản nợ xấu là cần thiết. Một số giải pháp được đưa ra như sau:
-Bộ phận Xử lý nợ của Ngân hàng phải thực hiện báo cáo định kỳ hàng thánghoặc hàng quý về tiến độ xử lý các khoản nợ xấu, giải thích rõ nguyên nhân chưa xử lý được và đánh giá khả năng thu hồi của các khoản nợ xấu.
- Bộ phận Kiểm toán nội bộ có trách nhiệm kiểm tra định kỳ hoạt động xử lý nợ theo kế hoạch và chương trình kiểm toán đã định giống như đối với kiểm toán các hoạt động khác. Trong quá trình này, kiểm toán nội bộ sẽ đánhgiá hiệu quả và các biện pháp tích cực thu hồi nợ của bộ phận xử lý nợ.
• Nâng cao vài trò kiểm toán nội bộ
Kiểm toán nội bộ cần phát huy vai trò là đơn vị hoạt động độc lập của Ngân hàng, đánh giá và tư vấn độc lập của Ngân hàng, mục tiêu nhằm cải tiến và gia tăng giá trị hoạt động cho VietinBank Vĩnh Phúc. Kiểm toán nội bộ có vai trò như “Bác sĩ gia đình”, giúp kịp thời phát hiện cảnh báo và ngăn ngừa rủi ro. Hoạt động kiểm toán nội bộ cần được thực hiện thường xuyên, có kế hoạch cụ thể, đặc biệt là là phát huy vai trò tư vấn độc lập, khi thực hiện kiểm toán phải theo dõi chặt chẽ kết quả thực hiện kiến nghị, tránh tình trạng kiểm toán nội bộ mang nặng tính hình thức. VietinBank Vĩnh Phúc cần chú trọng xây dựng nhân sự kiểm toán nội bộ, đội ngũ kiểm toán nội bộ cần thể hiện các kiến thức chuyên môn sâu về các sản phẩm, dịch vụ và các quy trình hoạt động trong lĩnh vực Ngân hàng, năng lực quản lý rủi ro và kiểm soát rủi ro. Kiểm toán viên nên là người từ các chi nhánh, bởi họ là người đã trải nghiệm thực tế, nắm rõ yếu tố khách hàng và đặc thù vùng miền để kiểm soát linh hoạt mà không mang nặng lý thuyết.