4. Phương pháp nghiên cứu Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Nhóm giải pháp chung
3.3.1.1. Nâng cao năng lực quản trịđiều hành hoạt động bán lẻ tại Chi nhánh.
Xây dựng và hoàn thiện mô hình bộ máy tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL tại Chi nhánh một cách phù hợp, thống nhất.
Chủ động tiếp cận, tổ chức triển khai một cách sát sao, nghiêm túc các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh dịch vụ NHBL từ Hội sởchính.
+ Với cấp Lãnh đạo chi nhánh phụ trách khối bán lẻ, cần được phân công nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng, qui định cụ thể quyền về tài chính trong giới hạn cho phép để kịp thời chỉđạo phát triển dịch vụ NHBL một cách chủđộng.
+ Xây dựng hệ thống NHBL tại Chi nhánh một cách chuyên nghiệp, với phòng Bán Lẻlà phòng đầu mối triển khai các sản phẩm dịch vụbán lẻchuyên trách; cán bộ phòng Bán Lẻlàm đầu mối theo từng dòng sản phẩm, dịch vụ. Định kỳđánh giá được hiệu quả của từng sản phẩm, so sánh được với các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh đểđưa ra phương án hoàn thiện, nâng cấp sản phẩm.
+ Rà soát lại số lượng, chất lượng cán bộ làm công tác bán lẻ để có định hướng phù hợp với mô hình ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh Quảng Trị.
+ Xác định rõ trách nhiệm của từng phòng, bộ phận, cá nhân trong việc phối hợp với phòng Bán Lẻ để thực hiện cung cấp các sản phẩm dịch vụ NHBL. Ngoài ra, gắn việc giao kế hoạch kinh doanh bán lẻ đến từng bộ phận, đến từng cá nhân phải phù hợp với chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận, cá nhân đó.
3.3.1.2 Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong hoạt động kinh
doanh bán lẻ tại Chi nhánh
Con người luôn đóng vai trò chủ đạo, là then chốt của mọi vấn đề. Chính vì vậy, đểcó thểthành công trong hoạt động NHBL ở VietinBank, giải pháp phát triển nguồn nhân lực phải luôn được coi trọng và thực hiện một cách đồng bộ.
Nội dung phát triển nguồn nhân lực ở VietinBank phải bao quát các quá trình từkhâu tuyển dụng, đào tạo, bốtrí xử dụng nguồn nhân lực đến khâu đánh giá, khen thưởng:
Bắt đầu từ quá trình tuyển dụng: VietinBank cần xây dựng một hệ thống các tiêu chí riêng đối với cán bộ của từng phòng ban. Mỗi một phòng ban, một mảng dịch vụ lại đòi hỏi ởngười cán bộngân hàng không chỉ kiến thức chuyên môn riêng mà còn yêu cầu những kỹnăng, những nét tính cách đặc thù. Ví dụ: nhân viên chăm sóc khách hàng cần có khả năng giao tiếp tốt, cần phải biết lắng nghe, biết chia sẻ và cần có sự nhạy cảm tinh tế để có thể nắm bắt được tâm tư, tình cảm của khách hàng. Nhân viên kinh doanh lại cần có sự nhạy bén, khả năng thuyết phục, và khả năng ra quyết định nhanh… Chỉ có dựa trên những hệ thống tiêu chí cụ thểthì việc tuyển dụng mới có thể chính xác, mới có thể tuyển được những cán bộ đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Khi đã tuyển dụng được lực lượng cán bộ phù hợp, VietinBank cần chú trọng đến công tác đào tạo, thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả vềtrình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹnăng giao tiếp, kỹnăng bán hàng và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Cần mở lớp đào tạo, trang bị các kiến thức cơ bản nhất vềcông nghệngân hàng hiện đại, kinh tế thị trường tổng hợp, hoạt động marketing trong ngân hàng. Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo
thông qua việc mở rộng liên kết - hợp tác với các trường Đại học Kinh tế, Ngoại thương, Ngân hàng, các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹnăng,...thỉnh giảng các giáo sư, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tuyển chọn và đưa cán bộ nhân viên đi tu nghiệp ở nước ngoài để tiếp thu các thành tựu mới từ đó nghiên cứu, sáng tạo và ứng dụng hiệu quả hơn vào hoạt động kinh doanh của VietinBank. Tiếp tục triển khai phổ biến sâu rộng Văn hoá doanh nghiệp và Quy chế nội quy lao động VietinBank, xây dựng môi trường và văn hóa làm việc đềcao nguyên tắc, kỷ luật, tạo động lực tốt cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng. Cần thường xuyên thực hiện việc đánh giá năng lực, chấm điểm hoàn thành công việc của cán bộnhân viên ngân hàng để từđó có thểphát huy được tối đa hiệu quảcông việc. Bên cạnh đó hàng năm nên tổ chức các cuộc thi chuyên môn hoặc kỹ năng đối với nhân viên của từng phòng ban đểđánh giá và tạo động lực cho nhân viên không ngừng nâng cao trình độchuyên môn nghiệp vụvà kỹnăng làm việc.
Bên cạnh đó, cũng nên chú trọng đến công tác khen thưởng, áp dụng chế độ lương hấp dẫn, phù hợp, chính xác, đúng người để tạo động lực hăng hái làm việc cho cán bộcông nhân viên, giữ vững được đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy và đặc biệt là có chất lượng cao.
Ngoài việc đầu tư cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại của ngân hàng, VietinBank nên có quỹđầu tư cho các tài năng trẻ, cấp học bổng cho các sinh viên giỏi hiện đang được đào tạo trong các trường đại học lớn chuyên ngành vềtài chính- ngân hàng đểcó thể chuẩn bị sẵn một nguồn nhân lực kế cận trong tương lai.
3.3.1.3 Đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ
Việc phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL cần dựa trên nghiên cứu vềkhách hàng mục tiêu (lứa tuổi, thu nhập, thói quen tiêu dùng..); sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và các yếu tố chính trị- kinh tế- xã hội (tỷ lệ lạm phát, lãi suất, các quy định vềphí, lãi suất….)
Trước hết, cần nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới, mang tính đón đầu để đáp ứng yêu cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu, thúc đẩy việc mở rộng cơ sởkhách hàng.
Phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL hướng vào nông nghiệp, nông thôn: Đặc điểm của các khách hàng vùng nông thôn là thường thiếu tự tin khi giao dịch ở các NHTM do khảnăng và mức độ hoà nhập của họ với cuộc sống thị trường chưa cao. Song lợi thế của việc tiếp cận đến phân khúc thị trương này là khi đã thỏa mãn được một số khách hàng thì mức độ lan tỏa sẽ rất nhanh nhờ kênh truyền miệng theo cấp sốnhân mà ngân hàng không cần tốn quá nhiều chi phí marketing. Do vậy, để thu hút đối tượng khách hàng này, VietinBank cần phát triển các sản phẩm như: hỗ trợ cho vay các làng nghề truyền thồng. Chú trọng phát triển loại hình giao dịch tại nhà và xây dựng niềm tin đối với khách hàng bằng cách sử dụng chính người dân đi tuyên truyền lẫn nhau.
Cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.
- Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế, bao gồm tiền điện tử, thẻthanh toán nội địa, thẻthanh toán quốc tế, thẻđa năng, thẻthông minh vàséc. Đồng thời, cũng cần mở rộng, đa dạng hơn nữa các tiện ích đi kèm với việc sử dụng thẻcho khách hàng như: cung cấp hạn mức thấu chi, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn các loại thông qua việc liên kết với các nhà cung ứng dịch vụ, gửi tiền tiết kiệm
- Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính, qua điện thoại và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sựphát triển của máy tính cá nhân và khảnăng kết nối internet. Trong đó, cần sớm đưa ra các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng, ví dụ: Dịch vụ gửi tin nhắn vào điện thoại di động thông tin kết qủa giao dịch tài khoản, thông tin số dư theo định kỳ, thông báo mời nhận tiền; Các tiện ích internet banking như: ra lệnh giao dịch tài khoản cá nhân, giao dịch thẻ ATM, mở tài khoản cá nhân qua mạ ộp thư thoạ ả ờ ựđộ ốdư tài khoản; Tích hợ
chung tài khoản thẻ ATM với tài khoản tiền gửi cá nhân, tiền gửi tiết kiệm, giúp khách hàng có thể giao dịch tại ATM 24h/24h.
- Tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệtiên tiến, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng bước triển khai mô hình giao dịch một cửa. Tăng cường xửlý tự động trong tất cảqui trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định và xử lý thông tin, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh.
Nghiên cứu bán chéo sản phẩm dựa trên việc đóng gói và bán các sản phẩm liên kết để một mặt đa dạng hóa danh mục sản phẩm, một mặt tăng thu dịch vụ cho ngân hàng. Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm của từng nhóm khách hàng để từ đó đưa ra những gói sản phẩm tích hợp nhiều dịch vụ ngân hàng sẵn có của VietinBank hoặc có thểtăng cường tiện ích đểtăng độ hấp dẫn cho từng gói sản phẩm.
3.3.1.4 Nâng cao hiệu quả mạng lưới và kênh phân phối
Việc đầu tiên trong quá trình phát triển mạng lưới và kênh phân phối của VietinBank Quảng Trị hiện nay đó là đánh giá lại hiệu quả hoạt động của các Phòng giao dịch, kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối điện tử. Kết hợp với định hướng vềphân khúc thị trường, phân khúc khách hàng để đưa ra các quyết định về lựa chọn đặt phòng giao dịch. Bên cạnh đó, đối với các phòng giao dịch hoạt động không hiệu quả cần điều chuyển sang vị trí khác, sửa sang xây dựng lại khang trang hơn, đáp ứng tối đa nhu cầu giao dịch của khách hàng
Nghiên cứu phát triển hơn nữa kênh phân phối điện tử: Mở rộng địa bàn hoạt động bằng việc lắp đặt thêm các máy TM, POS hoặc tăng cường liên kết với mạng lưới ATM, POS của các ngân hàng khác để hạn chếkinh phí lắp đặt, sửa chữa hàng năm. Bên cạnh việc mở rộng cũng cần nâng cấp chất lượng hoạt động, tốc độ xử l ý giao dịch của các máy TM đã có, đẩy nhanh tốc độ đường truyền thông tin trong nội bộ ngân hàng và giữa ngân hàng VietinBank với các ngân hàng khác. Đi kèm với việc mở rộng kênh phân phối điện tử, VietinBank cần chú trọng đến công tác quản trị rủi ro, tăng cường bảo mật thông tin khách hàng.
Ngoài kênh phân phối trực tiếp truyền thống và kênh phân phối điện tử, cần tăng cường các kênh phân phối gián tiếp như thực hiện chiến lược khách hàng của khách hàng. Như vậy bên cạnh các kênh phân phối hữu hình, VietinBank có thể mở
rộng được phạm vi hoạt động của ngân hàng qua một kênh phân phối tuy vô hình nhưng lại hết sức hiệu quảvà tiết kiệm chi phí.
Giao chỉ tiêu cụ thể cho từng phòng Giao dịch có gắn với đặc điểm lợi thế cụ thể của từng địa bàn đểphát huy hiệu quảhơn.
3.3.1.5 Thực hiện tốt chính sách chăm sóc khách hàng.
Dựa trên chính sách chung của hệ thống, Vietinbank Quảng Trị cần căn cứ theo địa bàn cụ thểđểcó những chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp.
Cần xây dựng chính sách cụ thể đối với từng nhóm khách hàng khác nhau. Ví dụ: Đối với nhóm khách hàng ưu tiên ( VIP), khách hàng truyền thống: khi đến giao dịch cần được các cán bộ cấp cao (trưởng phòng, trường nhóm giao dịch..) đón tiếp ân cần, lịch sựở phòng tiếp khách sang trọng đểkhách hàng cảm thấy mình có một vị thế quan trọng hơn khách hàng phổthông; Có chính sách phí, chính sách ưu đãi linh hoạt như tăng thêm lãi suất thưởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho vay), tặng thẻ VIP. Đối với nhóm khách hàng tiềm năng, nhóm khách hàng mới: cần có những ưu đãi cho lần giao dịch đầu như, ưu đãi về phí, gửi phiếu thăm dò y kiến khách hàng...Đối với nhóm khách hàng là nữ: có thểgửi thiệp chúc mừng, hoa chúc mừng nhân ngày 8-3, ngày 20-10. v.v
Duy trì việc phân công chăm sóc khách hàng cụ thể cho từng cán bộ , nhằm tạo sự gắn kết với khách hàng.
Các chính sách khách hàng phải được quán triệt thực hiện đồng bộtrong toàn Chi nhánh, tránh việc các phòng đưa ra các chính sách khác nhau làm phát sinh xung đột lợi ích cục bộ, làm giảm hiệu quả chung của toàn Chi nhánh, ảnh hưởng đến thương hiệu của Vietinbank.
3.3.1.6 Đẩy mạnh hoạt động marketing
Chi nhánh cần thực hiện các chương trình marketing cho hoạt động bán lẻ theo đúng chỉđạo của Hội sởchính vềquy mô, thời gian triển khai cũng như cách thức triển khai; Tăng cường các chương trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm và thương hiệu Vietinbank đến đông đảo dân chúng trên địa bàn bằng các hình thức quảng cáo đa dạng, sinh động, phù hợp với trình độ của người tiếp nhận nhằm mang lại hiệu quả cao.
cho khách hàng cá nhân tiềm năng, tổ chức các buổi giới thiệu về sản phẩm, gói sản phẩm cho tập thểngười lao động thuộc các doanh nghiệp, tổ chức.
- Thường xuyên nắm bắt thông tin thị trường, thông tin về đối thủ cạnh tranh tương ứng với từng dòng sản phẩm, đề xuất các biện pháp, giải pháp nhằm tăng cường khảnăng cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ của Vietinbank trên địa bàn Quảng Trị.
- Thực hiện các chương trình quà tặng, khuyến mại đa dạng, hấp dẫn trên cơ sở nghiên cứu thị hiếu của người dân trên địa bàn.
- Có các chương trình đào tạo để nâng cao khảnăng marketing cho toàn thể cán bộChi nhánh nói chung và bộ phận làm công tác bán lẻnói riêng. Coi việc nắm bắt những đặc tính cơ bản của sản phẩm mới là bắt buộc đối với toàn thểcán bộ Chi nhánh, từ đó đểphát triển kênh quảng cáo từ chính mỗi cán bộ nhân viên, vì đây là kênh mang lại hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất
3.3.2. Nhóm giải pháp cho từng sản phẩm, dịch vụ
3.3.2.1. Huy động vốn dân cư
Theo văn bản chỉ đạo đính hướng hoạt động bán lẻđược đềra, Chi nhánh cần chú trọng các vấn đề sau:
- Chú trọng phát triển nguồn vốn đi đôi với nâng cao sự hài lòng của khách hàng: Nâng cao sự hài lòng của cán bộ khi vận hành hệ thống và hồ sơ thủ tục phục vụ khách hàng và khách hàng được nâng cao sự thảo mãn khi trải nghiệm dịch vụ, gia tăng sự gắn kết với NHCT.
- Tăng trưởng tiền gửi tiết kiệm hướng đến chăm sóc chủ động khách hang, đặt biệt là nhóm các khách hàng ưu tiên, khách hàng tiềm năng.
- Phát triển C S hướng đến cung ứng giải phát tài chính toàn diện cho khách hàng: Nguồn vốn C S được hiểu là nguồn vốn không kỳ hạn tại tài khoản thanh toán của khách hàng, đây là nguồn vốn giá rẻ, nếu tài khoản được duy trì nguồn này ổn định sẽ mang lại hiệu quả lớn. Chi nhánh triển khai phát triển CASA trên cơ sở cung ứng giải pháp Cobo dịch vụtài khoản và khai thác nhóm khách hàng chi lương, đồng thời triển khai mạnh mẽ giải pháp thanh toán ngân hàng điện tử.
- Chi nhánh tuân thủ chỉ đạo của Hội sở chính, của NHNN về điều hành lãi