2.3.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
(Nguồn: Maslow, 1943)
Hình 2.1. Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
- Maslow (1943) đề xuất rằng con người có một số nhu cầu cơ bản cần phải thực hiện trong đời. Ông chia hệ thống nhu cầu ra làm 5 nhóm: nhu cầu sinh học, nhu cầu an tồn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tơn trọng và nhu cầu được thể hiện.
Nhu cầu sinh học là nhu cầu cơ bản nhất của con người, như: ăn, ở, mặc, đi lại và các như cầu cơ bản khác của con người.
Nhu cầu an toàn: con người muốn được bảo vệ, chống lại những điều rủi ro bên ngoài hoặc nhu cầu được bảo vệ.
Nhu cầu xã hội: bao gồm nhu cầu giao tiếp giữa người và người, chia sẽ và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự chia sẽ yêu thương.
Kế tiếp là nhu cầu được tôn trọng: trong các giao tiếp giữa con người với nhau cần phải được kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội.
Nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự thể hiện: đó là nhu cầu được phát triển và tự thể hiện mình, mong muốn ngày càng hồn thiện bản thân mình hơn.
- Theo Maslow thì nhu cầu của con người đi từ thấp đến cao. Trong thực tế khơng có nhu cầu nào được thỏa mãn hồn tồn cả, nếu như các nhu cầu được thỏa mãn thì khi tác động vào nhu cầu đó thì khơng cịn tạo động lực cho họ nữa. Vì thế, là nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên mình làm việc thì mình phải hiểu nhân viên của mình đang ở mức độ thỏa mãn nào trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, để từ đó chúng ta có những định hướng để tác động vào nhu cầu của nhân viên, làm cho nhân viên có động lực làm việc một cách cao nhất.
2.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Thuyết hai nhân tố được nhà khoa học người Mỹ Frederik Herzberg khởi xướng năm 1959, học thuyết này được chia làm 2 nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực.
Bảng 2.6. Các yếu tố tạo động lực và duy trì của Herzberg Các yếu tố tạo động lực Các yếu tố duy trì
- Cơ hội thăng tiến - Phát triển cá nhân - Sự công nhận
- Trách nhiệm công việc - Thành đạt
- Công việc thú vị
- Giám sát trong công việc - Thù lao, phúc lợi
- Chế độ, chính sách tổ chức - Điều kiện nơi làm việc
- Mối quan hệ với đồng nghiệp khác - Tính ổn định của cơng việc
(Nguồn: Herzberg, 1968) Các yếu tố tạo động lực: là các yếu tố bên trong cơng việc, nó là nhân tố tạo
nên sự thỏa mãn, sự thành công, sự thừa nhận thành tích của người lao động, trách nhiệm và chức năng thăng tiến của người lao động. Đây cũng là những nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia công việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu được thỏa mản thì nó có tác dụng là tạo động lực trong làm việc.
Nhóm yếu tố duy trì: đó là các yếu tố bên ngồi cơng việc như: chế độ chính
nhà quản lý làm tốt các yếu tố này thì nó sẽ ngăn ngừa được sự khơng thỏa mãn đối với công việc của người lao động.
Yếu tố động lực giúp nhân viên hứng thú và hăng say với cơng việc của mình. Nếu một nhà quản trị muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên thì nhà quản trị cần tác động đến những nhân tố liên quan đến công việc hay kết quả của công việc như: cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích.
Khi các yếu tố bên ngoài được đáp ứng, sẽ ngăn chặn sự bất mãn, nhưng không làm thỏa mãn hay tạo động lực. Tuy nhiên, khi không cung cấp đầy đủ các yếu tố bên ngồi thì sự bất mãn trong cơng việc sẽ xảy ra với người lao động. Kết quả là những điều kiện xung quanh công việc như: tính chất cơng việc, giám sát, thù lao, các chính sách cơng ty, điều kiện nơi làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và tính ổn định của công việc được Herzberg gọi là các nhân tố duy trì.
Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở trong bản thân cơng việc, cịn ngun nhân gây bất mãn nằm trong môi trường làm việc của người lao động. Các nhà quản lý trước tiên cần phải đảm bảo các yếu tố duy trì cho người lao động, nhằm làm cho họ không rơi vào tâm trạng bất mãn, ln ln duy trì trạng thái tâm lý bình thường, sau đó tác động đến yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động.
(Nguồn: Herzberg, 1968)
Hình 2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Yếu tố duy trì Yếu tố tạo đơng lực
Nhân viên khơng cịn bất mãn và
có động lực Nhân viên bất mãn
và khơng có động lực
Nhân viên khơng cịn bất mãn và nhưng khơng có động lực
2.3.3. Lý thuyết công bằng của J.Stacy. Adams (1963)
J.Stacy.Adams cho rằng nhân viên có xưu hướng đánh giá sự công bằng, bằng cách là họ so sánh công sức lao động của họ bỏ ra so với thù lao họ nhận được, họ còn so sánh tỷ lệ này với các đồng nghiệp trong tổ chức, nếu thù lao nhận được bằng với cơng sức bỏ ra thì họ sẽ tiếp tục duy trì và nổ lực làm việc, cịn nếu thù lao vượt quá sự mong đợi thì sẽ họ sẽ có gia tăng sự nổ lực của bản thân trong công việc của họ nhiều hơn và ngược lại, thù lao nhận được ít hơn cơng sức bỏ ra thì họ có khuynh đầu tiên là chán nản và sau đó là đi tìm việc làm mới. Vì thế, nhà quản lý phải nắm được tâm lý của nhân viên mình, phải đối xử cơng bằng giữa những người lao động với nhau về chế độ như: lương, thưởng, đào tạo và cơ hội thăng tiến.
2.3.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Tác giả Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực, mà nó cịn quyết định bởi nhận thức của con người không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Thuyết này cho rằng cá nhân có thể được thúc đẩy nếu họ tin rằng có mối tương quan tích cực giữa nỗ lực làm tăng hiệu quả công việc và phần thưởng nhận được.
Khác với Herzberg và Maslow, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào nhận thức của người lao động về kết quả đạt được. Dựa trên niềm tin của cá nhân về việc nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất công việc cao, nhân với việc thực hiện tạo ra hiệu suất đó sẽ dẫn đến phần thưởng, nhân với hấp lực phần thưởng đạt được.
(Nguồn: Victor Vroom, 1964)
Hình 2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
2.3.5. Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mơ hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên được phát triển bởi Kennech S. Kovach (1987) bao gồm các yếu tố sau:
(1)Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2)Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện ghi nhận hồn thành tốt cơng việc, góp phần vào sự thành công của công ty.
(3)Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm sốt và có trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến cơng việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
(4)Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc làm.
(5)Lương cao: thể hiện nhân viên được lãnh lương xứng đáng với công việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân, khi hồn thành cơng việc thì được thưởng hoặc tăng lương.
Kỳ vọng E →P triển vọng rằng những nổ lực sẽ đến những
hành động mong muốn
Kết quả đầu ra (Tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác) Sự thực hiện
Nỗ lực
Hóa trị (giá trị của đầu ra mong muốn)
Kỳ vọng P→ O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn
(6)Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện mọi người đều có cơ hội thăng tiến và phát triển.
(7)Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề an toàn vệ sinh lao động trong thời gian làm việc.
(8)Sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên: nhân viên luôn luôn được tôn trọng và coi trọng.
(9)Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị: thể hiện sự tế nhị của cấp trên khi đóng góp ý kiến hay phê bình nhân viên.
(10)Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết những vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.