6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
2.3.3 Nguyên nhân những mặt hạn chế
Thứ nhất, việc đo lường sự hài lòng của khách hàng chi nhánh sử dụng các các bảng câu hỏi của trụ sở chính vẫn còn chung chung, không sát với thực tế địa bàn hoạt động của chi nhánh, không có bộ phận riêng biệt để khảo sát một cách bài bản mà chủ yếu khảo sát tại quầy.
Thứ hai, việc khảo sát đánh giá sự hài lòng của khách hàng vẫn chưa được chú trọng đúng mức, chưa áp dụng công nghệ thông tin vào việc khảo sát như lập trang Web riêng cho việc khảo sát trực tuyến vẫn chưa được xây dựng.
Thứ ba, việc đào tạo và cập nhật kiến thức dịch vụ mới hiện chỉ tập trung chủ yếu cho đội ngũ nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng, các bộ phận khác vẫn chưa được quan tâm đúng mức, một số bộ phận nhân viên vẫn chưa có ý thức tự học hỏi, tìm hiểu về nghiệp vụ, sản phẩm mới.
Việc kiểm soát thực hiện quy trình, quy chuẩn văn hóa Vietinbank chưa được nghiêm minh, chưa có các hình thức thưởng, phạt rõ ràng trong việc thực hiện các nội quy, quy trình, nghiệp vụ.
Thứ tư, việc giao định biên về nhân sự cho chi nhánh theo từng bộ phận dẫn đến nguồn nhân lực giành cho xử lý khiếu nại từ khách hàng thiếu và yếu, không có nhân viên chuyên trách để xử lý chuyên nghiệp mà ở dạng kiêm nhiệm.
Thứ năm, về công nghệ phần mềm của hệ thống vẫn còn hạn chế trong việc khai báo, lưu trữ, khai thác thông tin dữ liệu trên hệ thống, việc xây dựng dữ liệu cũng như khai thác dữ liệu khi điều tra về khách hàng vẫn sơ sài .
Việc xây dựng và làm giàu thông tin về khách hàng vẫn chưa được nhân viên của chi nhánh quan tâm đúng mức, nhiều thông tin khai báo vẫn mang tính chất sơ sài, chưa cập nhật thường xuyên dẫn đến thông tin nhiều lúc không còn giá trị sử dụng.
Thứ sáu, không chủ động được về chính sách thúc đẩy dịch vụ, vì mọi chính sách về dịch vụ đều phải thực hiện theo quy định của Vietinbank Việt Nam ban hành.
Thứ bảy, các sản phẩm dịch vụ được triển khai theo quy định, quy chuẩn của Vietinbank Việt Nam đưa xuống, chi nhánh chỉ là nơi áp dụng, vì vậy nhiều sản phẩm dịch vụ vẫn chưa thực sự áp dụng tốt với thực tế địa bàn hoạt động của chi nhánh.
Từ việc áp dụng các sản phẩm chung cho toàn hệ thống dẫn đến chi nhánh không có các sản phẩm dịch vụ đặc trưng riêng, dẫn đến sản phẩm dịch vụ thiếu sức cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên địa bàn tỉnh.
Thứ tám, do đặc thù của hệ thống Vietinbank Việt Nam trong việc tiếp thị và chăm sóc khách hàng, bộ phận tiếp thị và chăm sóc khách hàng chuyên trách được thành lập tại hội sở chính Ngân hàng Công thương Việt Nam; chi nhánh chỉ là nơi tiếp nhận các phản hồi khi khách hàng gọi điện phản ánh về bộ phận chăm sóc khách hàng của hội sở chính. Đây chính là lý do chi nhánh chưa có bộ phận tiếp thị và chăm sóc khách hàng riêng biệt, dẫn đến việc hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng chưa được bài bản và chuyên sâu.
Thứ chín, việc đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật của chi nhánh còn hạn chế do đặc thù của hệ thống; việc phê duyệt đầu tư cơ sở vật chất phụ thuộc vào quy mô của chi nhánh và sự chấp thuận của Ngân hàng công thương Việt Nam.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Sau khi tiến hành khảo sát tác giả nhận thấy, nhìn chung khách hàng của Vietinbank chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu hài lòng với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng. Tuy nhiên vẫn còn một số khách hàng chưa hài lòng về chất lượng dịch vụ của chi nhánh. Dựa trên kết khảo sát, cộng thêm những gì quan sát được, tác giả đã phân tích những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế của chi nhánh về việc thực hiện các chính sách hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của chi nhánh. Đây chính là cơ sở để đưa ra những giải pháp, kiến nghị nâng cao chất lượng dịch vụ tại chi nhánh, để từ đó góp phần hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh. Đồng thời qua việc đánh giá chất lượng SPDV của khách hàng cũng ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ ngân hàng trong hiện tại và tương lai cũng như quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng khác trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM-
CHI NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU
3.1. Định hướng phát triển của Vietinbank chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020
Vietinbank chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu xác định mục tiêu kinh doanh luôn đạt được lợi nhuận cao nhất, tăng trưởng thị phần trên địa bàn, đẩy mạnh công tác huy động vốn, đầu tư cho vay trên nguyên tắc an toàn, hiệu quả, bền vững, nâng cao chất lượng nợ, tập trung thu hồi nợ nhóm 2, nợ xấu, nợ xử lý rủi ro, hoàn thiện bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, phát triển thị trường, phát triển khách hàng, đảm bảo hoạt động của Vietinbank chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu tăng trưởng an toàn, hiệu quả, bền vững. Về mục tiêu cụ thể:
Tốc độ tăng trưởng dự kiến hàng năm, cụ thể như sau: Tăng trưởng huy động vốn, dư nợ tín dụng: 15%/năm Tăng trưởng lợi nhuận: 10%/năm.
Tăng trưởng thị phần: 10%.
Bảng 3.1 Mục tiêu kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020
Chỉ tiêu kế hoạch tài chính Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Huy động vốn cuối kỳ (tỷ đồng) 7.385 8.419 9.598 Dư nợ tín dụng cuối kỳ (tỷ đồng) 3.587 4.089 4.661 Huy động vốn bình quân (tỷ đồng) 7.148 8.149 9.290 Dư nợ tín dụng bình quân (tỷ đồng) 3.010 3.432 3.912 Thị phần (%) (Dư nợ, huy động vốn) - Dư nợ 6,7 8,5 10,0 - Huy động vốn 7,5 8,5 10,0 Nợ xấu <3% <3% <3% Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 40,0 45,6 52,0
Về chính sách về nhân sự: Kiện toàn nhân sự, đặc biệt những vị trí đang yếu và thiếu, cơ cấu lại và quy hoạch bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ khung, đánh giá và theo dõi kết quả, tiến triển của từng cán bộ nằm trong quy hoạch tại các phòng nghiệp vụ hàng tháng.
Thực hiện tốt công tác quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển. Tiếp tục cơ cấu lại toàn diện nguồn nhân lực theo hướng tăng đội ngũ bán hàng, giảm đội ngũ vận hành, hỗ trợ, chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý tập trung, xuyên suốt theo chiều dọc.
- Về chính sách mạng lưới: Triển khai nâng cấp, hoàn thiện cơ sở vật chất PGD theo bộ nhận diện thương hiệu mới của NHCT VN, tạo hình ảnh ấn tượng đối với khách hàng.
Triển khai tốt nhất công tác đào tạo, quy hoạch, luân chuyển, sắp xếp, bố trí cán bộ, ưu tiên dành nguồn lực đầy đủ, tốt nhất, hỗ trợ cao nhất trong hoạt động của các PGD nhằm thúc đẩy công tác bán hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động PGD.
Thực hiện luân chuyển cán bộ thường xuyên giữa các vị trí, các PGD nhằm tăng cường công tác đào tạo và kiểm soát rủi ro.
- Về đẩy mạnh phát triển và nâng cao chất lượng SPDV: Tăng cường sự khác biệt hóa trong từng sản phẩm dịch vụ theo hướng tận dụng triệt để những lợi thế về công nghệ ngân hàng. Cung cấp và triển khai các sản phẩm mới hiện đại mang hơi thở của công nghệ, tăng cường tính cạnh tranh và mức độ hài lòng của khách hàng.
- Về công tác huy động vốn: Chủ động bám sát, tích cực chăm sóc các khách hàng có số dư tiền gửi lớn và các khách hàng đang có quan hệ tiền gửi tại các NHTM khác gắn với các hoạt động tín dụng, các dịch vụ ngân hàng để có biện pháp, giải pháp giữ ổn định và tăng trưởng mạnh nguồn vốn.
- Về công tác tăng trưởng tín dụng: Chủ động, sáng tạo xây dựng định hướng chiến lược tăng trưởng, cạnh tranh quyết liệt để chia sẻ thị phần với các ngân hàng khác. Phân tích, đánh giá khách hàng có nhu cầu vay vốn trên địa bàn, chủ động tìm kiếm phương án, dự án, và các khách hàng tốt, bằng mọi biện pháp bền bỉ, kiên trì lôi kéo, bám sát thuyết phục khách hàng chuyển sang giao dịch với Chi nhánh.
- Về chính sách tìm kiếm khách hàng mới: Tìm kiếm khách hàng qua các mối quan hệ: Các CBNV chủ động trong công tác tiếp thị khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới về giao dịch tại chi nhánh thông qua các mối quan hệ. Giao chỉ tiêu cho các CBNV trong việc tiếp thị khách hàng mới hàng tuần, hàng tháng.
Đẩy mạnh phát hành thẻ ATM trả lương qua thẻ, tư vấn dịch vụ gửi tiết kiệm qua ATM, phát triển các ĐVCNT.
- Công tác truyền thông quảng bá sản phẩm:
Trong thời gian tới sẽ tiếp tục tăng cường công tác truyền thông cung cấp thông tin đến cho khách hàng nhanh chóng và chính xác nhất thông qua các kênh truyền thông phổ biến như Internet, tivi, báo chí. Các kênh truyền thông trực tiếp tại địa phương, đề xuất chính sách khuyến mãi tặng quà trong năm vào những ngày lễ, ngày tết, sinh nhật... nhằm tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng để giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm khuyến khích khách mới.
- Về xác định thị trường mục tiêu, đối tượng khách hàng mục tiêu: Thị trường bán lẻ vẫn là mục tiêu dài hạn mà chi nhánh hướng đến trong kế hoạch hinh doanh dài hạn bởi mức độ rủi ro tiềm ẩn thấp cùng với mức lợi nhuận biên (NIM) cao hơn. Hiện nay trong cơ cấu dư nợ của chi nhánh, dư nợ bán lẻ chiếm khoảng 44%, trong giai đoạn từ 2017-2020 chi nhánh phấn đấu tăng trưởng cả ở hai mảng doanh nghiệp và bán lẻ với cơ cấu là 40- 60 trung chủ yếu là các doanh nghiệp siêu vi mô có phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả, khả thi và các đối tượng cá nhân có nguồn thu nhập ổn định với những nhu cầu thiết yếu như mua, sửa chữa nhà ở, vay mua ô tô.
3.2. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu
Vấn đề CSKH tại NHTM không phải là mới. Nhận thức được tầm quan trọng vô cùng to lớn của hoạt động chăm sóc khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Các ngân hàng hiện nay đã có những quan tâm bước đầu và có những thành quả nhất định. Song làm thế nào để nâng cao hiệu quả công tác CSKH tiến đến chuyên nghiệp hóa, đó là một vấn đề hết sức khó
khăn. Điều đó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: không những bản thân ngân hàng, cơ chế quản lý mà còn những yếu tố cấp lãnh đạo và nhân viên trong ngân hàng. Đặc biệt là trong thời đại công nghiệp 4.0, môi trường kinh doanh ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt của những đối thủ trong ngành ngân hàng cũng như các ngành kinh tế tài chính khác.
Để Vietinbank chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu luôn là một ngân hàng đứng đầu trên địa bàn trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính cũng như chiếm lĩnh thị phần lớn trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu hay không còn tùy thuộc rất nhiều vào việc chinh phục và duy trì thị phần trên địa bàn mà cụ thể là hoạt động CSKH có được tốt hay không. Để nâng cao hơn nữa hoạt động CSKH tại Vietinbank chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu, tôi xin đề xuất một số giải pháp sau:
3.2.1. Giải pháp nâng cao tính chuyên nghiệp trong quy trình triển khai sản phẩm dịch vụ và năng lực phục vụ khách hàng.
Qua tình hình thực tế tại Vietinbank chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu, cũng như qua khảo sát đo lường sự hài lòng từ phía khách, hiện tại chi nhánh kém nhất là khâu hướng dẫn khách hàng làm thủ tục giấy tờ cung cấp dịch vụ và hỗ trợ khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ. Để khắc phục những yếu tố này cần nâng cao khả năng cung cấp SPDV, xét về mặt qui trình, thủ tục thực hiện giao dịch và trách nhiệm của nhân viên trong hướng dẫn khách hàng khi gặp sự cố trong giao dịch. Vietinbank chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu nên tập trung vào các giải pháp sau:
Một là, tiếp tục triển khai và hoàn thiện quy trình giao dịch một cửa, khai thác và làm giàu thông tin tối đa cơ sở dữ liệu (Database) của khách hàng trên hệ thống lưu trữ của ngân hàng, tiện ích tự động của chương trình phần mềm của hệ thống khi xử lý giao dịch với khách hàng, các bảng kê, giấy tờ khi thực hiện giao dịch tại quầy cũng như các tờ trình bảng biểu bên bộ phận tín dụng nên được in trực tiếp từ hệ thống với những dữ liệu thông tin của khách hàng đã có sẵn trên cơ sở dữ liệu của ngân hàng. Từ đó giảm lượng giấy tờ cần thiết, rút ngắn thời gian giao dịch của khách hàng.
Hai là, cải tiến các quy định, quy trình theo hướng đơn giản hóa về mặt thủ tục giấy tờ, bảng biểu, tờ trình ở tất cả các bước thực hiện của tất cả các giao dịch tại chi nhánh thành một chuẩn mực thống nhất cho các nhân viên đối chiếu theo khi tiến hành công việc. Việc tiêu chuẩn hóa quá trình cung cấp dịch vụ như trên sẽ giúp các nhân viên phác thảo được qui trình công việc mình phải thực hiện, đồng thời cho phép phát hiện những khâu có thể xảy ra sai sót, từ đó có hướng giải quyết phù hợp và chính xác.
Ba là, thành lập bộ phận chuyên trách tại chi nhánh chuyên xử lý các khiếu nại cũng như các sự cố mà khách hàng gặp phải khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của chi nhánh, nhằm đáp ứng nhanh nhất khi sự cố xảy ra từ phía khách hàng .
Bốn là, lãnh đạo chi nhánh phải luôn giám sát sát sao với các bộ phận quan hệ trực tiếp với khách hàng, nhất là bộ phận giao dịch viên tại các quầy khi giao dịch với khách hàng, để các bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng thực hiện đúng tác phong quy chuẩn, quy trình, văn hóa doanh nghiệp khi giao dịch với khách hàng, đặc biệt trong giờ cao điểm khách hàng đông phía ngân hàng phải biết điều tiết khách hàng từ những quầy giao dịch có mật độ khách hàng đông sang các quầy giao dịch còn thưa người để thực hiện giao dịch, nhằm giảm thiểu thời gian chờ đợi từ khách hàng.
Năm là, nâng cao công tác đào tạo văn hóa trong kinh doanh: Ban lãnh đạo chi nhánh phải chú trọng đến việc nâng cao ý thức của CBNV về công tác phục vụ và CSKH để mọi người đều chủ động làm tốt phần việc của mình. Mỗi nhân viên trong ngân hàng cần phải ý thức một cách đầy đủ về tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, nắm bắt nhanh nhạy về những hoạt động CSKH của ngân hàng, hiểu biết một cách rõ ràng về các chính sách khách hàng cũng như các chính sách liên quan đến nghiệp vụ của mình.
Ngân hàng cần chú trọng đến việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp theo phương thức kinh doanh “lấy con người làm trung tâm”. Hiện nay, để thu hút khách hàng, bên cạnh việc nâng cao chất lượng tiện ích của sản phẩm dịch
vụ, Vietinbank chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu cần triển khai cho cán bộ nhân viên trong chi nhánh nhận thức đúng và thực hiện nghiêm túc cẩm nang “văn hóa kinh doanh’’ với phong cách giao dịch của nhân viên ngân hàng đóng một vai trò quan trọng. Qua giao tiếp, hình ảnh của mỗi nhân viên ngân hàng sẽ phản ánh toàn bộ hình ảnh của ngân hàng. Chỉ cần một sự không hài lòng của khách hàng sẽ ảnh