Khi bạn đối đầu với những người không làm những gì mà họ định làm, hãy tự hỏi: “Không hiểu họ đang nghĩ cái quái gì cơ chứ?” Bỏ qua xu hướng tự nhiên của con người, chúng ta kể một câu chuyện đơn giản nhưng chẳng hay ho rằng đánh bại người khác là ích kỷ và thiếu suy nghĩ. Chúng ta thành thạo thêm một chút mỗi lần chúng ta phát triển câu chuyện để đi đến kết luận về khả năng của một người. Có lẽ người khác không biết làm thế nào và làm những gì họ đã hứa hẹn. Chúng ta cũng cắt bỏ tận gốc rễ sự giận dữ. Dù có chắc chắn xảy ra điều gì, thì chúng ta phải thay thế sự giận dữ bằng sự tò mò. Điều này đặt chúng ta vào một vị trí tốt hơn để thảo luận về một sự vi phạm với tư cách là một nhà khoa học, chứ không phải là một kẻ chuyên “hành hình kiểu Lynsơ”.
Thêm vào ảnh hưởng của người khác và câu chuyện lại bắt đầu để phản ánh sự phức tạp của những gì đang thật sự diễn ra. Thực tế là các lực lượng xã hội là bộ phận rất lớn của bất kỳ sự vi phạm nào không thể thoát ra khỏi một người giải quyết vấn đề đầy hiểu biết. Chỉ một điều khờ dại cũng đủ để làm cho con người rơi xuống vực sâu một cách có chủ định, chống lại những ước muốn được tôn trọng, được bao bọc trong vòng tay bạn bè và đồng nghiệp. Tìm hiểu ảnh hưởng của người khác là điều kiện tiên quyết để có thể giải quyết hiệu quả vấn đề.
Cuối cùng, nếu chúng ta muốn bước vào hàng ngũ những người làm chủ các cuộc đối đầu quyết định, chúng ta cần xem xét các yếu tố vật chất, hoặc các sự việc xung quanh sự thất hứa.
Đây không phải là trực giác. Thực ra, hiếm có bậc cha mẹ hay nhà quản lý nào nhìn vào cơ cấu khen thưởng cũng như các yếu tố môi trường khác khi cố gắng tìm ra nguyên nhân gốc rễ của một hành vi. Hãy học cách làm điều này và tự học trong một lớp học của riêng bạn.
Sử dụng sáu nguồn gây ảnh hưởng
Kết hợp lại, sáu nguồn gây ảnh hưởng mạnh mẽ và khu biệt này làm nên “Mô hình sáu ô”, một công cụ chẩn đoán và gây ảnh hưởng được minh họa ở phần trên của chương này.
Những người bạn chạy thử phần mềm ra sao rồi?
Điều gì thật sự gây ra vấn đề cho phần mềm trong khâu lắp ghép cuối cùng? Một vài nguồn lực có trong mô hình của chúng ta đã đóng vai trò:
Một người giám sát được cử đến hiện trường, ở đó cô đã tìm hiểu và biết rằng những người lập trình không chạy thử phiên bản cuối cùng của phần mềm đang thử nghiệm (năng lực cá nhân).
Người giám sát đã đề nghị có một hướng dẫn, nhưng tài liệu đã được đưa thẳng lên trụ sở chính (năng lực của tổ chức). Người lãnh đạo nhóm nói rằng anh ta muốn có nó, nhưng đã không có.
Người lãnh đạo nhóm không bao giờ nhận được tài liệu bởi vì anh đã dừng lại ở tiền sảnh, nơi anh được nói cho biết là chuẩn bị cho một “walk-by” từ một sếp lớn ở trụ sở chính (động cơ xã hội).
sao? Đó có thể là một lý do, nhưng không phải thế. Rốt cục, nếu các nhà quản lý phạt những người chạy thử phần mềm vì đã thiếu nhiệt tình, thì không giải quyết được bất kỳ nguyên nhân chủ yếu nào và chắc chắn sẽ gây ra sự oán hận.
Lời bình luận cuối cùng
Những nhà quản lý và cha mẹ giỏi không lỏng lẻo với trách nhiệm, hoặc để cho họ tự giam hãm trong sự ghê tởm bản thân. Nếu người khác có lỗi, những người làm chủ những cuộc đối đầu quyết định sẽ ra tay và giải quyết sự thất hứa này. Trên thực tế, chúng ta sẽ khảo sát xem cần phải làm thế nào trong những chương tiếp theo. Còn bây giờ, chúng ta chỉ cố gắng tiếp tục suy nghĩ đầu tiên, cái nhìn đầu tiên của chúng ta và tình trạng tiếp theo. Chúng ta đang học để đấu tranh với khuynh hướng tự nhiên nhằm giả định những cái xấu nhất của người khác và sản sinh ra sự tò mò đích thực. Tất cả những điều đó để đảm bảo rằng những lời lẽ và hành vi đầu tiên của chúng ta tạo ra bầu không khí lành mạnh cho chính chúng ta và người khác. Khi kể nốt phần còn lại của câu chuyện, chính chúng ta sẽ làm điều đó.
TÓM TẮT CHƯƠNG
Hãy nắm vững câu chuyện của tôi
Bây giờ, chúng ta đã lựa chọn một vấn đề và suy nghĩ về vấn đề theo cách mà chúng ta ở trong trạng thái trí tuệ tốt nhất. Tóm lại, chúng ta đã học cách nắm vững câu chuyện của chúng ta bằng cách tìm ra mọi ảnh hưởng có thể để góp phần giải quyết vấn đề.
Nắm vững câu chuyện của tôi. Bước thứ hai trong mô hình cũng xảy ra trước khi bạn thật sự nói lên những điều cần nói. Khi bạn tiếp cận một cuộc đối đầu quyết định, hãy cẩn thận, vì nếu không bạn sẽ thiết lập một bầu không khí rùng rợn bằng cách nạp vào một nửa thông tin và mở chốt an toàn trên khẩu súng của bạn. Để tránh lỗi lầm phải trả giá đắt này, hãy tiếp tục suy nghĩ, cảm nhận và câu
chuyện của riêng bạn.
Kể nốt phần còn lại của câu chuyện. Hãy hỏi tại sao một người có hiểu biết, sáng suốt và đàng hoàng lại làm những việc mà bạn nhìn thấy rõ ràng trước mắt.
Hãy nhìn vào cả sáu nguồn gây ảnh hưởng. Xem xét các nguồn lực bản thân, người khác và sự việc - mọi sự khích lệ giúp người khác có khả năng giữ cam kết của họ.
Hãy mở rộng động lực để có được cả sức mạnh của người khác. Làm những việc mà người khác khen ngợi và hỗ trợ những hành vi mong muốn hoặc tạo áp lực cho họ chống lại điều đó. Hệ thống khen thưởng có đúng đắn không? Nếu mọi người làm những gì được yêu cầu, họ sẽ nhận được củ cà rốt hay cây gậy?
Cuối cùng, hãy thêm khả năng vào. Người khác có thể làm những điều được yêu cầu không? Nhiệm vụ có phù hợp với điểm mạnh và điểm yếu của họ không? Những người xung quanh trợ giúp hay cản trở họ? Những điều quanh họ là cầu nối hay rào cản?
Nguồn tư liệu bổ sung
Bạn có nhận thấy câu chuyện mà bạn đang kể có cản trở bạn đạt được những kết quả bạn muốn? Mời bạn ghé thăm trang web www.crucialconfrontations.com/book để kể những câu chuyện bình thường và nhìn xem chúng có quen thuộc không.