- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
9.1.2. Qui trình kiểm soát chiến lƣợc
9.1.2.1. Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu
Các tiêu chuẩn và chỉ tiêu là cơ sở để các nhà lãnh đạo đánh giá thành quả hoạt động của các doanh nghiệp. Thông thƣờng các tiêu chuẩn và chỉ tiêu này xuất phát từ chiến lƣợc đƣợc lựa chọn. Chẳng hạn, đối với một doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp thì việc giảm chi phí trung bình 5% trong một năm có thể đƣợc sử dụng nhƣ một chỉ tiêu. Cần lƣu ý rằng, các chỉ tiêu đƣợc lựa chọn sẽ là mốc của quá trình kiểm soát. Vì vậy các chỉ tiêu này phải đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu chiến lƣợc. Trong trƣờng hợp ngƣợc lại, nếu các chỉ tiêu này không đƣợc hội tụ về mục tiêu chiến lƣợc thì mọi cố gắng của doanh nghiệp sẽ không hoàn toàn hƣớng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc.
9.1.2.2. Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát
Xây định các thƣớc đo và hệ thống giám sát cũng là một công việc khó khăn với nhà quản trị. Việc này sẽ giúp doanh nghiệp giám sát quá trình thực hiện một cách xác đáng hơn nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện mục tiêu của các cấp trong doanh nghiệp. Trong nhiều trƣờng hợp, đo lƣờng các kết quả là một nhiệm vụ rất khó khăn, nhất là khi doanh nghiệp có nhiều hoạt động khác nhau. Việc đo lƣờng một số chỉ tiêu định lƣợng có thể là dễ dàng với một số công việc hoặc trong một số bộ phận. Ví dụ nhƣ phòng kinh doanh, hoặc bộ phận sản xuất, ở những phòng này doanh số bán hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất là có thể định
Chương 9 – Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
185 lƣợng. Tuy nhiên, việc xây dựng các thƣớc đo và hệ thống giám sát cho các bộ phận mà kết quả đầu ra là khó định lƣợng nhƣ phòng nhân sự hay phòng nghiên cứu và phát iêm (R&D). Ví dụ nhƣ với bộ phận nhân sự, cho dù có đƣa ra thƣớc đo là số lƣợng ý tƣởng đƣợc nêu ra hàng năm thì việc đánh giá chất lƣợng các ý tƣởng cũng không phải đơn giản. Hoặc trong một trƣờng hợp khác nhƣ đánh giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của bộ phận tiếp thị trong việc thâm nhập những thị trƣờng mới và thỏa mãn những khách hàng mới cũng là nhiệm vụ khó khăn. Tất cả những vấn đề này đòi hỏi phải sử dụng các hệ thống kiểm soát phù hợp với tính đặc thù của từng bộ phận cũng nhƣ của từng doanh nghiệp.
9.1.2.3. So sánh các kết quả thực tế với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã xây dựng
Việc so sánh sẽ giúp nhà quản trị trong doanh nghiệp có đƣợc cái nhìn thực tế, rõ nét hơn. Việc các hoạt động diễn ra một cách suôn sẻ chƣa chắc đã đảm bảo tính hiệu quả của nó bởi các hoạt động có thể đi chệch mục tiêu nếu không đƣợc so sánh với chuẩn mực đã đƣa ra. Việc so sánh này cũng giúp xác định các sai lạc, từ đó có sự điều chỉnh tùy thuộc điều kiện thực tế.
Trong trƣờng hợp các kết quả thực hiện vƣợt quá những đòi hỏi của mục tiêu, chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra là quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lƣợc doanh nghiệp đã huy động đƣợc những năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt đƣợc những cơ hội không đƣợc dự tính trƣớc đó. Và nhƣ vậy thì doanh nghiệp có thể nâng cao mục tiêu trong thời gian tới.
Trong trƣờng hợp các kết quả hệ thống thấp hơn mục tiêu và tiêu chuẩn đề ra, nguyên nhân có thể là hiệu quả hệ thống thực sự quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, hoặc có thể đến từ các nguyên nhân mang tính bất thƣờng, các yếu tố khách quan mà doanh nghiệp không thể kiểm soát. Nhƣ vậy, nhà quản trị cần xem xét nguyên nhân để có sụ điều chỉnh phù hợp. Ví dụ nhƣ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm sút trong thời gian qua, lý do có thể không phải ở việc doanh nghiệp đi sai định hƣớng chiến lƣợc mà nguyên nhân có thể đến từ diễn biến bất thƣờng của nền kinh tế.
Mặc dù vậy, chúng ta cũng không nên loại trừ một nguyên nhân chủ quan có thể là nguồn gốc của sự sai lệch này, đó là việc doanh nghiệp ấn định các mục tiêu quá cao so với năng lực thực tại của doanh nghiệp. Nếu điều này xảy ra, điều chỉnh lại mục tiêu là việc làm không thể bỏ qua.
9.1.2.4. Đánh giá các kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết
Sau khi đã đánh giá đƣợc thực trạng, tìm hiểu đƣợc nguyên nhân của vấn đề, công việc còn lại của nhà quản trị là điều chỉnh. Việc điều chỉnh này có thể đƣợc thực hiện ở quy mô bộ phận đến quy mô toàn doanh nghiệp, có thể đi từ các biện pháp cụ thề cho từng giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh đến việc thay đổi cơ cấu của toàn doanh nghiệp.
Cách thứ nhất là trong trƣờng hợp nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động thấp dẫn đến không thực hiện đƣợc mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể đổi hệ thống kiểm soát hiện tại, thay đổi hệ thống đo lƣờng và đánh giá kết quả của các bộ phận, các cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đối tƣợng trên. Đây đƣợc coi là việc điều chỉnh trực tiếp.
Chương 9 – Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
186 Cách thứ hai là điều chỉnh trên hệ thống mục tiêu. Đƣợc thực hiện trong trƣờng hợp nguyên nhân là do tính không xác đáng của mục tiêu với phƣơng tiện, giải pháp thích hợp sẽ là điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực thực sự của doanh nghiệp và các bộ phận.