2.3.1 Những ưu điểm
Từ giai đoạn thí điểm thành lập đến năm 2013, cả nƣớc có 12 tập đoàn kinh tế nhà nƣớc gồm: Tập đoàn Bƣu chính - Viễn thông Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin), Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tập đoàn Bảo Việt, Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam. Các TĐKT này hoạt động trong những ngành kinh tế mũi nhọn, những lĩnh vực then chốt của nền kinh tế theo mục tiêu chiến lƣợc phát triển của từng tập đoàn và mang lại những hiệu quả tích cực đối với nền kinh tế. Các TĐKT đã góp phần chủ yếu trong các DNNN, cùng với các TCT nhà nƣớc đóng góp 40% GDP, 30% giá trị sản xuất công nghiệp, trên 50% kim ngạch xuất khẩu và 28,8% tổng thu nội địa [9]. Nhìn chung, các TĐKT đã thể hiện đƣợc vai trò nòng cốt, thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế. Kết quả sản xuất, kinh doanh có tiến bộ khá rõ, năng lực cạnh tranh của các TĐKT cơ bản đƣợc nâng lên, đáp ứng phần nào mục tiêu của chủ sở hữu nhà nƣớc. So với khung lý thuyết về quản trị công ty của
OECD đối với DNNN và khung pháp luật về quản trị tập đoàn đã trình bày trên, hoạt động quản trị của 12 tập đoàn đã đáp ứng đƣợc các yêu cầu về quản trị ở một số nội dung sau:
Thứ nhất, xác định chủ thể quản lý của chủ sở hữu đối với TĐKT nhà nƣớc: TĐKT nhà nƣớc đặt dƣới sự quản lý trực tiếp của Chính phủ, các Bộ khác nhau là chủ thể đƣợc phân công thực hiện chức năng quản lý sở hữu quản lý theo ngành, lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động. Việc áp dụng mô hình này có những ƣu điểm sau: phát huy đƣợc kỹ năng chuyên môn của các Bộ, ngành trong việc quản lý doanh nghiệp thuộc ngành, lĩnh vực quản lý, có đầu mối chịu trách nhiệm thực hiện quản lý của chủ sở hữu đối với từng doanh nghiệp. Ví dụ, tại tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam các chủ thể thực hiện chức năng quản lý chủ sở hữu nhà nƣớc gồm Chính phủ, Thủ tƣớng Chính thủ, Bộ Thông tin và truyền thông, Bộ Tài chính, Bộ kế hoạch và Đầu tƣ, Bộ Nội vụ. Nhƣ vậy chủ thể thực hiện quản lý của chủ sở hữu nhà nƣớc đƣợc quy định trên đây là theo mô hình Bộ chủ quản.
Thứ hai, các TĐKT nhà nƣớc đã xây dựng và ban hành điều lệ của tập đoàn, trong đó xác định rõ mục tiêu của chủ sở hữu nhà nƣớc. Thủ tƣớng Chính phủ đã phê duyệt điều lệ và tổ chức hoạt động của các công ty mẹ của tập đoàn, trong đó xác định rõ mục tiêu hoạt động của công ty mẹ và tổ hợp công ty mẹ - công ty con cũng nhƣ lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của tập đoàn. Về tổng thể, các TĐKT thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc Chính phủ giao trong việc sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ thiết yếu của nền kinh tế. Đặc biệt, trong điều kiện khủng hoảng nhƣ hiện nay thì các TĐKT đã góp phần bình ổn giá cả, giúp nhà nƣớc thực hiện các chính sách vĩ mô, ổn định xã hội, ngăn chặn suy giảm kinh tế.
Ví dụ, Tập đoàn dầu khí Việt Nam với ngành nghề kinh doanh chính là: Nghiên cứu, tìm kiếm thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ dầu khí, khí hóa than, làm dịch vụ về dầu khí ở trong và ngoài nƣớc; Kinh doanh,
phân phối các sản phẩm dầu, khí, các nguyên liệu hóa phẩm dầu khí; Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm lọc hóa dầu, tƣ vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực sản xuất và chế biến các sản phẩm lọc hóa dầu; Kinh doanh, dịch vụ khai thác dầu thô, khí, các sản phẩm dầu, khí và các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu khí ở trong và ngoài nƣớc; Khảo sát, thiết kế, xây dựng, khai thác, sửa chữa các công trình, phƣơng tiện phục vụ dầu khí;Thực hiện các dịch vụ dầu khí khác trong và ngoài nƣớc [25]. Những năm qua, tập đoàn này luôn đạt tốc độ tăng trƣởng cao (Xem Biểu đồ 2.1).
Biểu đồ 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính của Tập đoàn dầu khí Việt Nam
(Nguồn: Tập đoàn dầu khí Việt Nam, 2011)
Bên cạnh việc thực hiện những mục tiêu về kinh tế các tập đoàn còn thực hiện các nhiệm vụ an sinh xã hội, quốc phòng an ninh. Điển hình cho thực hiện mục tiêu này có thể kể đến Tập đoàn viễn thông quân đội. Mạng viễn thông rộng khắp cả nƣớc của tập đoàn đƣợc chuyển đổi từ mạng dân sự sang mạng quân sự, hay tập đoàn thực hiện các chƣơng trình xây dựng cộng đồng nhƣ internet miễn phí cho các trƣờng học trên toàn quốc (29.559 trƣờng học), phủ sóng 100% các đồn biên phòng, một số vùng hải đảo...
Biểu đồ 2.2: Đóng góp của tập đoàn viễn thông quân đội vào hoạt động an sinh xã hội, từ thiện
(Nguồn: Nguyễn Thị Luyến (2013), Đổi mới quản lý của chủ sở hữu nhà nước đối với “Công ty mẹ - Công ty con trong khu vực Doanh nghiệp Nhà nước ở
Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương).
Thứ ba, về cơ cấu quản trị nội bộ tập đoàn: Tại 12 TĐKT nhà nƣớc đƣợc thành lập theo mô hình công ty mẹ - công ty con, công ty mẹ của tập đoàn đƣợc tổ chức dƣới một trong ba loại hình doanh nghiệp là công ty cổ phần, công ty TNHH và công ty TNHH một thành viên nhà nƣớc. Trong 11 tập đoàn (không kể Vinashin) chỉ có duy nhất công ty mẹ của tập đoàn Bảo Việt là công ty cổ phần có vốn góp chi phối của nhà nƣớc. Còn lại công ty mẹ của 10 tập đoàn đều đƣợc tổ chức theo mô hình của công ty TNHH một thành viên 100% vốn nhà nƣớc. Các quy định của pháp luật về quản trị cũng nhƣ Điều lệ của các công ty mẹ đều xác định rõ đƣợc vai trò của HĐQT/ HĐTV, quy định rõ chế độ trách nhiệm của những cơ quan quản lý điều hành công ty. Xây dựng đƣợc mô hình quản trị nội bộ với việc thành lập BKS trong công ty mẹ có nhiệm vụ việc quản lý giám sát hoạt động của HĐQT và Ban giám đốc trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ mà chủ sở hữu nhà nƣớc giao cho tập đoàn. Cơ cấu tổ chức này đƣợc thể hiện ở các tập đoàn tƣơng đối giống nhau, bao gồm mối quan hệ giữa HĐQT/HĐTV với Ban Giám đốc và BKS. Ví dụ về cơ cấu tổ chức của Tập đoàn điện lực Việt Nam (Xem sơ đồ dƣới đây)
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và điều hành EVN
(Nguồn: Tập đoàn điện lực Việt Nam (2014), website: http://www.evn.com.vn).
Thứ tƣ, về quyền lợi của cổ đông/chủ sở hữu DNNN và trách nhiệm của HĐQT trong các doanh nghiệp của tập đoàn bƣớc đầu tạo đƣợc sự bình đẳng về quyền giữa các cổ đông là nhà nƣớc và cổ đông khác. Các tập đoàn đều xác định HĐQT/HĐTV là cơ quan quản lý hoạt động của doanh nghiệp. Tổng Giám đốc là ngƣời điều hành cao nhất trong doanh nghiệp. Công việc của HĐQT và Ban Tổng Giám đốc là thống nhất trong một tổng thể hữu cơ, do vậy quá trình hoạt động của HĐQT và Ban giám đốc là sự kết hợp hết sức hài hoà, hợp lý, ngày càng đƣợc hoàn thiện nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tập đoàn.
Thứ năm, về hoạt động lập các loại báo cáo và chế độ công bố thông tin của tập đoàn. Chế độ lập báo cáo và công bố thông tin càng rõ ràng bao nhiêu thì quản trị công ty càng đƣợc đánh giá cao. Các doanh nghiệp thuộc tập đoàn phần lớn là những công ty đại chúng và thuộc đối tƣợng bắt buộc niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán. Do đó, các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo quản trị công ty là những đối tƣợng
phải công bố và đƣợc các tập đoàn thực hiện khá đầy đủ. Đây là những báo cáo bắt buộc phải nộp cho cơ quan quản lý nhà nƣớc và chủ sở hữu nhà nƣớc và phải công bố thông tin theo yêu cầu của pháp luật về chứng khoán. Hầu hết các báo cáo này đều đƣợc đăng tải trên website của các tập đoàn và các nhà đầu tƣ, cổ đông cũng nhƣ các đối tác kinh doanh, ngƣời lao động của doanh nghiệp đều có thể tiếp cận.
2.3.2. Những hạn chế
Khủng hoảng kinh tế thế giới thời gian qua cho thấy những lỗ hổng về quản trị công ty có thể dẫn tới sự sụp đổ của các tập đoàn, các công ty đa quốc gia. Tại Việt Nam, ảnh hƣởng của khủng hoảng tác động mạnh mẽ đến những doanh nghiệp quản trị yếu kém. Sự sụp đổ của Vinashin là một minh chứng rõ ràng cho sự yếu kém của quản trị công ty trong tập đoàn kinh tế. Việc phân tích những điểm yếu trong quản trị Vinashin dƣới đây giúp làm sáng tỏ đƣợc phần lớn bức tranh về hoạt động quản trị tập đoàn kinh tế Việt Nam hiện hành.
Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (VINASHIN) là một tập đoàn có cơ sở vật chất - kỹ thuật quan trọng, trình độ công nghệ tiên tiến và khá đồng bộ của ngành công nghiệp đóng, sửa chữa tàu biển; Từ khi đƣợc thành lập vào năm 1996 đến nay, (trong đó từ năm 1996 đến năm 2006 là Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam) đã có bƣớc phát triển nhanh trên nhiều mặt. Từ năm 1996 - 2006, đạt tốc độ tăng trƣởng khá cao (35% - 40%/năm), kinh doanh có lãi, tăng đƣợc vốn chủ sở hữu và giá trị tài sản của doanh nghiệp [4]. Tuy nhiên, Vinashin hiện nay đang gặp nhiều khó khăn rất lớn, bộc lộ nhiều yếu kém, trong quản trị tập đoàn và phải thực hiện tái cơ cấu chuyển đổi sang mô hình Tổng công ty nhà nƣớc. Những yếu kém trong quản trị tập đoàn này thể hiện ở những vấn đề sau:
Thứ nhất, vấn đề quản trị mục tiêu của chủ sở hữu nhà nƣớc. Mặc dù, Điều lệ công ty mẹ của TĐKT đã xác định rõ những ngành nghề kinh doanh
chính là kinh doanh tổng thầu đóng mới và sửa chữa tàu thủy, thiết bị và phƣơng tiện nổi; thiết kế thi công công trình thủy, nhà máy đóng tàu, phá dỡ tàu cũ; lập dự án, chế thử, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm công nghiệp tàu thủy; tƣ vấn đầu tƣ, chuyển giao công nghệ; tổ chức, khai thác thực nghiệm năng lực các phƣơng tiện vận tải thủy mới sản xuất và vận tải biển; đào tạo, cung ứng xuất khẩu lao động trong ngành công nghiệp tàu thủy. Nhƣng hoạt động của tập đoàn không tập trung và mục tiêu đó mà đã đầu tƣ mở rộng quá nhanh, quy mô lớn, một số dự án trái với quy hoạch đƣợc phê duyệt, dàn trải trên nhiều lĩnh vực, địa bàn, có lĩnh vực không liên quan đến công nghiệp đóng và sửa chữa tàu biển, trong đó nhiều lĩnh vực kém hiệu quả, có nhiều công ty, dự án thua lỗ nặng nề.
Thứ hai, chƣa có tổ chức chuyên trách quản lý, giám sát hoạt động của các TĐKT nên không có điều kiện phân tích, đánh giá sâu sắc, cụ thể những vấn đề cần quản lý, giám sát, nhất là mục tiêu chính của chủ sở hữu giao cho tập đoàn kinh tế, đặc biệt là về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh chính, hiệu quả đầu tƣ, kinh doanh, năng lực cạnh tranh và chống độc quyền... Mục tiêu đầu tƣ của nhà nƣớc với các TĐKT là hƣớng vào ngành nghề Nhà nƣớc định hƣớng phục vụ phát triển kinh tế vĩ mô. Cụ thể nhƣ EVN đƣợc thành lập để phát triển hiệu quả ngành điện, đảm bảo đủ điện cho nền kinh tế, chứ không đơn giản là doanh nghiệp kinh doanh theo lợi nhuận. Mục tiêu hoạt động này sẽ chi phối hoạt động của quản lý nhà nƣớc. Đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc sẽ thực hiện giám sát theo mục tiêu này, chứ không chỉ đánh giá về lợi nhuận, doanh thu. Việc thực hiện chức năng đại diện chủ sở hữu phần vốn nhà nƣớc của các Tập đoàn cũng phải phục vụ mục tiêu gắn với các TĐKT.
Thứ ba, việc quản lý và thực hiện quyền chủ sở hữu của Chính phủ đối với TĐKT nói chung và Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam nói riêng đƣợc giao cho nhiều cơ quan khác nhau cùng thực hiện. Nên khi các TĐKT
phải xin ý kiến những vấn đề thuộc quyền quyết định của chủ sở hữu nhà nƣớc thì phải lấy ý kiến từ nhiều cơ quan khác nhau làm chậm tiến độ kinh doanh và mất tính tự chủ và cơ hội kinh doanh. Thiếu đầu mối chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện chức năng quản lý chủ sở hữu nhà nƣớc. Chƣa phân định rõ chủ thể sở hữu và trách nhiệm của từng chủ thể sở hữu, xử lý vi phạm khi các chủ thể sở hữu không hoàn thành nhiệm vụ dẫn đến khi xảy ra thất thoát, thua lỗ nhƣng không có tổ chức, cá nhân nào đứng ra chịu trách nhiệm. Việc xác định trách nhiệm của các Bộ có liên quan trong trƣờng hợp của tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam - Vinashin là khá chung chung, chủ yếu là trách nhiệm tập thể cùng rút kinh nghiệm, thể hiện: Kết luận của Thanh tra Chính phủ xác định trách nhiệm của các bộ, ngành liên quan ghi nhƣ sau:
Để xảy ra tình trạng vi phạm kéo dài trong nhiều năm tại Vinashin, có trách nhiệm của một số cơ quan nhà nƣớc nhƣ Bộ Giao thông vận tải, Bộ Tài chính, Bộ Nội vụ. Trong đó, Bộ Giao thông vận tải chƣa kiên quyết có những giải pháp kịp thời và hiệu quả để yêu cầu HĐQT tập đoàn Vinashin xây dựng và trình Thủ tƣớng ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động; bổ nhiệm hoặc thuê Tổng Giám đốc điều hành Tập đoàn; nhiều năm chƣa phát hiện những yếu kém và cố ý làm trái trong hoạt động của tập đoàn để chủ động đề nghị các cơ quan chức năng và báo cáo Thủ tƣớng Chính phủ ngăn chặn, xử lý. Bộ Tài chính có trách nhiệm phê duyệt Quy chế tài chính Tập đoàn Vinashin nhƣng chƣa kiên quyết có những giải pháp kịp thời và hiệu quả yêu cầu HĐQT Tập đoàn Vinashin xây dựng quy chế tài chính theo quyết định số 104/2006/QĐ-TTg ngày 15/5/2006 của Thủ tƣớng Chính phủ. Bộ Nội vụ chƣa kiên quyết có những giải pháp kịp thời để HĐQT Tập đoàn Vinashin thực hiện đúng quy định về bổ nhiệm hoặc thuê Tổng Giám đốc điều hành theo Quyết định của Thủ tƣớng Chính phủ để, để
tình trạng Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc điều hành kéo dài trong nhiều năm tại Vinashin [44].
Thực tế, các Bộ chức năng đƣợc giao trách nhiệm đã không phát hiện đƣợc việc tập đoàn báo cáo không trung thực và cũng không nắm đƣợc kịp thời, đầy đủ thực trạng về sản xuất kinh doanh, phát triển doanh nghiệp và những quyết định sử dụng vốn, đầu tƣ dàn trải, sai trái của lãnh đạo tập đoàn để chủ động ngăn chặn. Hiện tại, chƣa có tổ chức chuyên trách trực thuộc Chính phủ thực hiện chức năng của chủ sở hữu với các TĐKT quan trọng. Chức năng đại diện chủ sở hữu đối với TĐKT bị chia lẻ ra các Bộ, các cơ quan quản lý nhà nƣớc với các chức năng của mình. Bộ máy quản lý nhà nƣớc đồng thời là bộ máy thực hiện quyền chủ sở hữu nhà nƣớc, đƣợc phân chia theo các nhóm nội dung chức năng hay lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Nhiều đầu mối nhƣ vậy, nhƣng hiệu quả kiểm tra, giám sát chƣa cao. Điều này cho thấy mô hình quản lý theo Bộ ngành nhƣ vậy cần phải đƣợc cải thiện.
Thứ tƣ, về chế độ kiểm soát nội bộ yếu kém dẫn đến tình hình tài chính đứng trƣớc bờ vực phá sản. Ƣớc tính dƣ nợ hiện lên tới khoảng 86.000 tỉ đồng; nợ đến hạn phải trả khoảng trên 14.000 tỉ đồng; tỉ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu gấp gần 11 lần, khó có khả năng tự cân đối dòng tiền. Sản