II. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công
1. Các giải pháp ngắn hạn
1.1. Giúp ngời lao động hoà nhập vào môi trờng làm việc
Đây là việc giới thiệu về tất cả nhữnh gì liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ mà nhân viên mới sẽ phải đảm trách. việc làm này đợc chia làm 3 giai đoạn: Chơng trình hoà nhập vào môi trờng làm việc; Chơng trình chuyên môn; Đánh giá theo dõi. Cụ thể nh sau:
Giai đoạn 1: Chơng trình tổng quát hoà nhập vào môi trờng làm việc, bao gồm các bớc sau: (Nguồn: W.D.St.John,"The complete Employee Orientation Program", Personnel Journal (May 1980), tr. 366-367, trích từ Lloyd L.Byars and Lélie W. Rue, Human Réeurce and Personnel Management, tr.152-153).
1. Tổng quan về công ty: + Lời chào mừng.
+ Lịch sử thành lập, sự tăng trởng, xu hớng, mục đích, các thứ tự u tiên và các vấn đề u tiên và các vấn đề khó khăn.
+ Chức năng nhiệm vụ hiện nay của công ty.
+ Cơ cấu tổ chức của công ty và các xí nghiệp thành viên. + Ban lãnh đạo.
2. Tóm tắt các chính sách chủ yếu và các thủ tục. 3. Lơng bổng:
+ Mức lơng và thang lơng. + Giờ phụ trội.
+ Tiền nghỉ lễ. + Khấu trừ lơng…
4. Phúc lợi:
+ Bảo hiểm xã hội. + Bảo hiểm y tế. + Nghỉ lễ.
+ Nghỉ phép, trợ cấp cá nhân bị bệnh, gia đình bị bệnh, thai sản…
+ Cơ hội đào tạo tại chức.
+ Giải trí và các hoạt động xã hội. 5. An toàn và phòng ngừa tai nạn: + Y tế và cứu thơng.
+ An toàn lao động.
+ Tờng trình về các rủi ro.
+ Phòng ngừa và kiểm tra hoả hoạn.
6. Tơng quan giữa công nhân và công đoàn: + Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng. + Thời kỳ tập sự và đào tạotại chỗ
+ Tờng trình về ốm đau và đi làm trễ.
+ Quyền hạn và trách nhiệm của công nhân. + Quyền hạn của các cấp lãnh đạo.
+ Sự kiểm tra và đánh giá hoàn thành công việc. + Kỷ luật và khiển trách.
+ Hết hạn tuyển dụng. + Vệ sinh.
+ Mặc đồ bảo hộ lao động và đồng phục. 7. Cơ sở vật chất:
+ đi tham quan các cơ sở vật chất. + Các khu vực hạn chế. + Chỗ cứu thơng. + Các phòng vệ sinh. + Dụng cụ và tranh thiết bị. 8. Các vấn đề kinh tế. + Chi phí h hỏng. + Chi phí do vắng mặt, chậm trễ.
Giai đoạn 2. Chơng trình chuyên môn.
Đây là công việc mà các cấp quản lý trực tiếp của ngời công nhân mới phải đảm nhận. Nội dung của chơng trình nàyn tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới. Trong giai đoạn này nhân viên mới sẽ đợc giới thiệu các thông tin về chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục, chính sách, luật lệ và quy định. Nhân viên mới đợc tham quan các nơi công tác, đợc giới thiệu với các dồng nghiệp cùng đơn vị. Giai đoạn này đợc tiến hành cụ thể qua các bớc sau: (nguồn: W.D.St.John, nh trên, tr377, trích tác phẩm của Loyd L.Byars and Leslie W.Rue, sách đã dẫn, tr.154):
1. Giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban: + Mục đích và các mục tiêu u tiên hiện nay. + Cơ cấu tổ chức.
+ Các hoạt động.
2. Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc:
+ Giải thích chi tiết về công việc hiện tại và các kết quả mong đợi.
+ Giải thích tầm quan trọng của công việc đó và mối liên hệ của nó với các công việc khác trong công ty.
+ Thảo luận về những khó khăn thờng lệ và cách khắc phục khó khăn đó. + Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc và cơ sở để đánh giá hoàn thành
công việc.
+ Số giờ làm việc trong ngày và số ngày làm việc trong tuần. + Nhu cầu giờ phụ trội.
+ Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào để lấy dụng cụ, bảo trì và sửa chữa dụng cụ.
3. Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định:
+ Các luật lệ, điều lệ đối với công việc và/hoặc đối với công ty. + Sử lý các trờng hợp cấp bách.
+ An toàn lao động và phòng ngừa tai nạn. + Các tiêu chuẩn sạch sẽ và vệ sinh.
+ Những vấn đề an ninh trộm cắp và chi phí cho những vấn đề này. + Tiếp xúc với ngời bên ngoài.
+ Bảng chấm công , giờ giấc. + Những lúc giải lao và nghỉ ngơi. + Giờ giấc ăn tra.
+ Gọi và nhận điện thoại.
+ Xin hoặc yêu cầu cung cấp dụng cụ.
+ Việc kiểm tra và đánh giá hoàn thành công tác. 4. Tham quan đơn vị phòng ban:
+ Phòng vệ sinh.
+ Bình chữa lửa và trạm cứu hoả. + Xin phép vào và ra khỏi cơ quan. + Hệ thống nớc.
+ Khu vực của các quản đốc. + Phòng y tế an ninh.
5. Giới thiệu với các đồng nghiệp: đây là việc rất quan trọng tạo ra bầu không khí thân thiện trong đơn vị.
Giai đoạn 3.
Ngời quản lý nên thờng xuyên kiểm tra nhân viên mới làm việc nh thế nào và trả lời bất cứ câu hỏi nào có thể nảy sinh sau khi thực hiện chơng trình. Việc theo dõi này nên thực hiện tối thiểu hai lần trong tuần lễ đầu mà ngời nhân viên mới bắt đầu làm việc và ít nhất một lần trong hai hay tuần kế tiếp theo. Sau đó cần thực hiện một cuộc đánh giá hàng năm toàn bộ chơng trình hoà nhập vào môi trờng làm việc nhằm cải tiến và hoàn thiện nó.
Việc giúp nhân viên mới vào môi trờng làm việc giúp họ làm quen với công ty, với đồng nghiệp và công việc. Từ đó họ không cảm thấy bỡ ngỡ, lạc lõng và có thể nhanh chóng thực hiện tốt công việc của mình. Mặt khác họ cảm thấy thoải mái, thấy tầm quan trọng của mình, biết đợc phải ứng xử nh thế nào cho phù hợp. Điều đó ảnh hởng hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lợng nguồn nhân lực của Công ty.
1.2. Giải quyết tốt các mối quan hệ trong Công ty.
Ngày nay các công ty hơn nhau hay không một phần lớn đợc quyết định bởi phẩm chất, trình độ và gắn bó của công nhân viên đối với công nhân đối với công ty. Muốn đạt đợc điều đó thì các nhà quản lý phải giúp công nhân viên của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ.
Trớc hết ngời quản lý phải biết công nhân viên đòi hỏi những gì ở họ. Là một ngời lãnh đạo bất cứ ở cấp bậc nào dù là tổ trởng sản xuất hay quản đốc phân xởng, họ cũng cần thiết phải biết nhu cầu của nhân viên mình là gì, tử đó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu có thể. Sau đây là một số vấn đề cơ bản mà ngời công nhân thờng quan tâm:
♦ Đối với việc làm và điều kiện lao động, ngời công nhân cần. + Một việc làm an toàn.
+ Một việc làm mà công nhân sử dụng đợc các kỹ năng sở trờng của mình. + Một khung cảnh làm việc thích hợp.
+ Cơ sở vật chất thích hợp. + Việc tuyển dụng ổn định.
♦ Đối với quyền lợi cá nhân và lơng bổng, công nhân đòi hỏi nh sau: + Đợc đối sử theo cách tôn trọng phẩm giá của con ngời.
+ Đợc cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.
+ Đợc làm việc dới quyền điều khiển của cấp trên là một ngời có khả năng làm việc với ngời khác.
+ Đợc cấp trên lắng nghe.
+ Đợc quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hởng trực tiếp đến mình. + Đợc biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình. + Việc đánh giá thành tích phải dữa trên cơ sở khách quan.
+ Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi và thiên vị. + Hệ thống lơng bổng công bằng.
+ Các quỹ phúc lợi hợp lý.
+ Đợc trả lơng theo mức đóng góp của mình cho công ty. ♦ Cơ hội thăng tiến: công nhân cần có các cơ hội sau: + Cơ hội đợc học hỏi các kỹ năng mới.
+ Cơ hôi thăng thởng bình đẳng.
+ Cơ hội có các chơng trình đào tạo và phát triển.
+ Đợc cấp trên nhập biết qua các thành tích trong quá khứ. + Cơ hội cải thiện mức sống.
+ Một công việc có tơng lai.
Công ty nên u tiên giải quyết các vấn đề con ngời, phiải thiết lập đợc các lòng tin của ngời công nhân đối với lãnh đạo- đó cũng là một bớc đi quan trọng tới sự thành công.
Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam nói chung và công ty nói riêng, các mối quan hệ có sự lẫn lộn tình cảm với công việc làm trì trệ các hoạt động của công ty. Vấn đề này rất khó khắc phục, song cũng cần phải từng b- ớc cải thiện nó.
Ngời Việt Nam vẫn đợc coi là những ngời có bản chất siêng năng cần cù. Tuy nhiên từ một nớc nông nghiệp chuyển sang sản xuất công nghiệp, con ngời vẫn cha thích ứng đợc ngay với tác phong công nghiệp: cần phải
nhanh nhẹn; làm việc có tinh thần trách nhiệm, có khẳ năng làm việc dới áp lực cao; có tinh thần làm việc tập thể…
Ta biết rằng, khi cấp dới làm việc với ý thức trách nhiệm cao và tự do trù liệu là lúc họ học đợc nhiều nhất, nhờ vvạy họ sẽ phát huy đợc tinh thần sáng tạo, nâng cao thành quả công việc và trởng thành hơn. Để đợc nh vậy cấp trên cần phải biết lắng nghe cấp dới và cố gắng sử dụng những ý kiến đó. Ngời quản lý cần tạo ra một môi trờng làm việc để ngời lao động có thể làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tự giác, tự do trù liệu.
Trong xã hội nói chung và trong các xí nghiệp cơ quan nói riêng lòng đố kỵ, ghen tuông, chia rẽ đã mọc rễ sâu trong tâm hồn ngời Việt Nam từ thời Pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi lại tìm cách chữa trị. Một trong những cách mà hiện nay chúng ta có thể thực hiện là: tránh mọi sự thiên vị trong tập thể; tạo ra những mối quan hệ giúp họ quan tâm đến nhau; Phối hợp các nhóm làm việc sao cho các thành viên trong nhóm có thể bổ xung cho nhau những đức tính tốt; Ngời lãnh đạo cần biết cách lắng nghe sự thật cho họ biết rắng ngời bị nói đến cha chắc đã là ngời sấu mà chính họ; Ngoài ra cần đề ra một số ý kiến, quy định nào đó về cách ứng sử trong tập thể…
Trong cuốn cẩm nang dạy nhân viên cách ứng xử của một công ty ở Nhật Bản có các nội dung sau:
+ Chớ đi trễ dầu chỉ là một phút, phải đến trớc giờ công việc ít nhất 5 phút và ở t thế sãn sàng bắt tay vào công việc. Những kẻ đi trễ là những kẻ lời biếng, thiếu tinh thần làm việc.
+ Mỗi sáng khi gặp nhau phải chào hỏi, đến giừo quy định phải tập thể dục, cấp trên phải làm gơng cho cấp dới.
+ Chớ nói thì thầm, chớ làm mặt nhăn nhó, âu sầu. Nếu việc đáng cời thì hãy cời to lên, nếu cần nói hãy nói lớn tiếng, phải làm cho không khí của hãng sôi động lên, sáng sủa lên…
+ Chớ tâu hót chuyện sấu của đồng nghiệp hay cấp dới cho cấp trên; khi cần thiết cấp tren sẽ hỏi, khi cha đợc hỏi chớ nên nói. Khi thích tâu hót nên hiểu rằng: cấp trên không bao giờ khen họ, ngợc lại sẽ xem thờng nhân cách của họ.
+ Chớ đem đồng nghiệp hay cấp dới ra làm trò cời, nếu muốn cời cho khuây khoả thì hãy đem cấp trên ra mà cời.
+ Chớ mợn tiền của đồng nghiệp, tốt nhất là chỉ mợn của cấp trên. Cái vết nhơ về tiền bạc dễ mắc nhng khó rửa.
+ Đi trong hãng thấy đèn sáng, quạt chạy, nớc chảy mà không có ngời sử dụng thì phải tắt…
Thực hiện đợc các yêu cầu trên sẽ giữu đợc không khí cởi mở, vui tơi trong hãng, giữ đợc hoà khí và tình thân ái, sự tôn trọng giữa mọi ngời trong tập thể, tránh đợc những xích mích, nghi kỵ nhỏ nhặt hàng ngày. Các yêu cầu này cũng không phải là quá khó, vì vậy chúng ta nên tham khảo để đa vào các quy định riêng của công ty. Khi nào vấn đề này đợc giải quyết thì khi đó sức mạnh tập thể mới đợc phát huy. Ngời dữ vai trò lãnh đạo phải quan tâm hơn ai hết về việc"tập hợp trí tuệ tập thể". Chính trí tuệ tập thể là sức mạnh cơ bản phát huy sự tuyệt vời của các tố chất trong con ngời.
Ngoài ra ta còn phải quan tâm đến các mối nhân sự khác nh: thi hành kỷ luật; cho nghỉ việc; xin thôi việc; giáng chức; thăng chức; thuyên chuyển; về hu; giải quyết tranh chấp lao động. Việc sử lý những mối quan hệ này phải dựa trên những quy định của công ty và pháp luật mà nội dung của nó đã đợc phổ biến trong toàn bộ Công ty. Cần phải giải quyết các mối quan hệ một cách khéo léo, hợp lòng ngời, tránh gây tai tiếng cho ngời có liên quan khi không cần thiết.
Khi nào trong một công ty hay một tổ chức bất kỳ, nhân viên nể sợ tr- ởng ban, trởng ban nể sợ trởng phòng, trởng phòng nể sợ giám đốc, giám đốc nể sợ xã hội hay nói khác đi mỗi ngời ở từng vị thế đều thấy cái đáng sợ thì tự mỗi ngời sẽ biết cách điều chỉnh hành vi của mình cho đúng và trởng thành lên.
1.3. Tạo ra bầu không khí, văn hoá tốt lành, kết hợp với làm việc nghỉ ngơi phù hợp. phù hợp.
Mỗi cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên của mình nên c sử nh thế nào. Khi đối phó hay trực diện với những vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà
nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phơng thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề.
Trong các công ty Nhật Bản, bầu không khí văn hoá của họ đợc xây dựng hoàn hảo tới mức mỗi thành viên trong công ty luôn coi công ty nh gia đình riêng của mình, họ tự hào về công ty của mình và luôn sẵn sàng cống hiến hết sức lực cho sự phát triển của công ty. Ngời Nhật Bản rất khó hiểu thế nào là một công nhân lời biếng, vì họ không bao giờ thấy một trờng hợp nh vậy ỷtong công ty của mình. Văn hoá doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng làm nên sự thành công của các công ty Nhật Bản, góp phần làm cho Nhật Bản- một đất nớc hầu nh không có tài nguyên thiên nhiên- trở thành một c- ờng quốc dứng thứ hai trên thế giới sau Mỹ. Khác với Nhật Bản, các công ty ở Mỹ khuyến khích nhân viên của mình làm việc tự do, theo cảm hứng, họ có thể đến công ty bất cứ lúc nào, làm việc bất cứ t thế nào, miễn là công việc vẫn đợc hoàn thành một cách tốt nhất.
Ta không mong muốn xây dựng một bầu không khí văn hoá doanh nghiệp nh ở Nhật Bản, càng không thể xây dựng một loại hình tự do nh ở Mỹ tuy rằng đây là hai cờng quốc có nguồn nhân lực đứng đầu thế giới về chất l- ợng. Vì mỗi một nớc có đặc thù riêng: Về con ngời, phong tục, tập quán và…
kinh nghiệm của nớc này khó lòng áp dụng cho nớc khác. Tuy nhiên, ta cũng phải xác định một bầu không khí văn hoá theo một đặc thù nào đấy mà ít nhất ở đó lao động cũng phải làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tinh thần đoàn kết tập thể và họ luôn cảm thấy mình đợc tôn trọng.
Muốn xây dựng một bầu không khí tốt lành, trớc hết những ngời lãnh đạo cấp cao phải là những tấm gơng tốt về trách nhiệm, tinh thần, về văn hoá, phẩm chất và cung cách ứng sử, thái độ đối với ngời lao động. sau đó doanh nghiệp phải có đội ngũ công nhân viên có trình độ văn hoá, chuyên môn, tay nghề cao, tác phong làm việc nhanh nhẹn, có tinh thần trách nhiệm và có thái độ ứng sử hoà nhã với mọi ngời. Tất cả mọi ngời trong doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm vô thời hạn về kết quả của mình trong quá trìng công tác.