Thực trạng và giải pháp nâng cao hoạt động bán hàng nội địa của Công ty CP May Thăng Long

Thực trạng kinh doanh của công ty .1 Đánh giá chung

Trong quá trình chuyển thành công ty cổ phần gặp nhiều vướng mắc nhưng quyết tâm vượt qua mọi khó khăn thử thách, lãnh đạo Công ty đã tích cực chủ động đề ra chủ trương, nghị quyết, giải pháp cho các chương trình ổn định và phát triển sản xuất, kinh doanh và đời sống của Công ty; tạo ra được bước phát triển mạnh mẽ trên các lĩnh vực. Tuy nhiên sự ổn định này sẽ là một trở ngại nếu công ty không có những bước đột phá nhằm nâng cao doanh thu và có chính sách hợp lí đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm đặc biệt khi Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO và mức độ cạnh tranh trong ngành may mặc sẽ ngày càng khốc liệt. Tổ chức bộ máy quản lí của Công ty cũng được thay đổi, công ty đã khoán gọn cho các đơn vị thành viên, giao quyền chủ động cho các giám đốc, giảm bớt các khâu trung gian tại các phòng ban nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc.

Sức ép về cạnh tranh lao động trong toàn ngành vẫn tiếp diễn do sự phát triển của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội, đồng thời công ty lại ở giữa trung tâm thành phố điều kiện nhà ở, sinh hoạt khó khăn chính vì vậy lao động của công ty trong những năm vừa qua biến động nhiều gây khó khăn cho thực hiện đơn hàng và giữ đúng cam kết với khách hàng. Năm gần đây, trong quá trình tập đoàn hoá, công ty tổ chức theo hướng công ty mẹ và công ty con, công ty đã thành lập hẳn một công ty con thực hiện hoạt động thương mại và dịch vụ tại thị trường nội địa đó là Công ty công nghệ thương mại và dịch vụ Thăng Long viết tắt là TITC. Công ty cổ phần may thăng long là đơn vị tiên phong trong ngành dệt may Việt nam của phía Bắc về việc chuyển đổi mô hình tổ chức từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần Nhà nước nắm giữ cổ phiếu chi phối 51% và trong một thời gian rất ngắn lại chuyển đổi tiếp thành công ty cổ phần 100% cổ phần do các cổ đông đóng góp.

Khi Việt Nam tham gia là thành viên của tổ chức thương mại thế giới, sự phát triển về kinh tế càng cao thì nhu cầu, thị hiếu về thời trang cũng như các lĩnh vực quản lí nguồn nhân lực, sản xuất kinh doanh khác… đòi hỏi ngày càng cao thì khả năng đáp ứng của công ty còn hạn chế, chưa phát huy được hết nguồn nội lực.

Thực trạng công tác bán hàng của công ty giai đoạn 2004- 2007 .1 Thực trạng hệ thống kênh phân phối

Tuy nhiên bán hàng qua kênh này công ty bị phụ thuộc nhiều vào các nhà trung gian do đó chịu ảnh hưởng của khả năng mặc cả của họ và dễ bị thay thế bởi các sản phẩm dệt may khác, khó đảm bảo tính trung thành của các trung gian đối với hàng của công ty. Để chiếm lĩnh được thị trường này, công ty con TITC ngoài việc cung cấp các sản phẩm do công ty mẹ sản xuất, còn có thể đa dạng nguồn hàng của mình từ các nhà sản xuất khác để đáp ứng nhu cầu may mặc và mua sắm của khu vực thị trường này. Đối thủ chính có thể kể đến các công ty May Việt Tiến, Việt Thắng, Nhà Bè, Sài Gòn, Legamex… Do tính chất khí hậu tại khu vực này là nóng nên sản phẩm áo Jacket tiêu thụ trên thị trường này cũng ít, chủ yếu là hàng sơ mi và dệt kim.

(Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa Công ty May Thăng Long) Các sản phẩm do công ty mẹ Thăng Long sản xuất đều là những sản phẩm chất lượng dưới tiêu chuẩn sản xuất ISO 9001, Thaloga đã dược cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 cho hệ thống Quản lý chất lượng của công ty. Phân tích tình hình tiêu thụ theo khách hàng là rất cần thiết cho công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, để từ đó công ty có thể lên kế hoạch thiết kế các mẫu mã, sản xuất và tiêu thụ cho phù hợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng.

Dự báo nhu cầu thị trường may mặc nội địa .1 Thị trường may mặc nội địa

Do đó các doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ thị hiếu, nắm bắt nhu cầu về tổ chức sản xuất cho phù hợp, đưa nhanh các tiến bộ khoa học kĩ thuật vào sản xuất đê nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, hình thành và tổ chức các mạng lưới tiêu thụ tại các thành phố, các khu công nghiệp tập trung, các khu dân cư, các vùng nông thông, vùng sâu, vùng xa từng bước chiếm lĩnh và làm chủ thị trường giàu tiềm năng trong nước. Mục tiêu của dệt may Việt Nam trong những năm tới là Lấy thị trường nội địa làm nền tảng và lấy xuất khẩu làm động lực phát triển do chủ tịch nước Nguyễn Minh Triết đề ra cho thấy tầm quan trọng của thị trường may nội địa và xu hướng tăng trưởng của thị trường này trong những năm tới. Dự đoán này thường liên quan tới sự thay đổi đối với bán hàng cá nhân và quản trị bán hàng đó là cách mua hàng của khách và sự thống nhất áp dụng khoa học và công nghệ vào thực tiễn quản trị bán hàng.

Ở đây bàn tới ba dạng thay đổi và các cách mà quản trị bán hàng có thể sẽ thích ứng với chúng: tăng cug cấp nguồn hàng, nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán và tiếp thị tăng, và tính quốc tế hoá của cạnh tranh và của khách hàng. Các công ty này đã sử dụng máy tính trong quản trị và bán hàng cá nhân, tăng tốc độ kiểm soát hàng hoá, hàng tồn kho cũng như tăng tốc độ trong khâu thanh toán và thực hiện dịch vụ với khách hàng.

Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty Quan điểm phát triển

Một trong các kết quả thu được từ phát triển qui trình công nghệ trên cơ sở máy tính và kết hợp nó với quản trị là khả năng sử dụng ngay các số liệu chính xác hơn về đội ngũ bán hàng. Tập trung đầu tư xây dựng nhà xưởng tại Hà Nam để di chuyển sản xuất may Thành lập các công ty con hoạt động lĩnh vực kinh doanh thương mại để đảm bảo tăng lợi nhuận và mở rộng thương hiệu của công ty. Tập trung công tác phát triển và đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty, đào tạo nguồn cán bộ quản lí, cán bộ khoa học kĩ thuật, cán bộ nghiệp vụ thích ứng với cơ chế nhiệm vụ mới của công ty.

Tiếp tục đầu tư chiều sâu để nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh đảm bảo các sản phẩm đủ sức cạnh tranh trong nước và khu vực. Dựa trên mục tiêu chung của công ty, ban lãnh đạo công ty cũng đưa ra những mục tiêu cụ thể cho các phòng ban và công ty con phụ trách công tác bán hàng.

Các giải pháp

Mặt khác, nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng phát triển, qua đó công ty có thể điều chỉnh kịp thời các chính sách của mình như thị trường noà nên rút lui, thị trường nào bão hoà cần giảm bớt các hoạt động Marketing và tăng cường đầu tư khai thác các thị trường còn tiềm năng. Ví dụ phòng kinh doanh nội địa có các nhân viên như nhõn viờn thiết kế và ra tiờu chuẩn sản xuất, nhõn viờn theo dừi chất lượng hàng sản xuất, nhân viên lên phương án và lập dự trù sản xuất, nhân viên sáng tỏc mẫu và chuẩn bị hàng mẫu, nhõn viờn theo dừi gia cụng nội địa, nhõn viờn thống kê tổng hợp và quyết toán đại lí, nhân viên quản lí đại lí, bộ phận bán hàng và nhân viên tiếp thị. Tổ chức các hoạt động quảng bá thương hiệu May Thăng Long cho người tiêu dùng nội địa thông qua các hoạt động tài trợ, quảng cáo trên phương tiện truyền thông và bảng quảng cáo, tạp chí dệt may… tổ chức các buổi trình diễn thời trang mang tính chuyên nghiệp cao để tiến dần khẳng định thương hiệu May Thăng Long không chỉ đáp ứng nhu cầu bình dân mà còn là một thương hiệu đẳng cấp cao phù hợp với cả những khách hàng cao cấp hay các doanh nhân thành đạt.

Để duy trì và phát triển hơn nữa thị trường này, công ty cần thường xuyên củng cố lòng tin người tiêu dùng, tổ chức công tác bán hàng chặt chẽ, thái độ phục vụ nhã nhặn và chuyên nghiệp nhằm giữ khách hàng hiện tại và hơn nữa là thu hút thêm những khách hàng mới đến với cửa hàng. Công ty có thể áp dụng các biện pháp khuyến khích cho các đại lí và cửa hàng như mức hoa hồng cao hơn, cho vay vốn, hỗ trợ vận chuyển hàng hoá… Tuy nhiên việc tăng số lượng đại lí cũng cần xem xét kĩ, không mở rộng ồ ạt và cọ lựa những đơn vị cá nhân hay nhân viên có uy tín năng lực, khả năng bán hàng có ý thức với sự tồn tại và phát triển của công ty.