Phân tích khả năng cạnh tranh của ngân hàng Á Châu – Chi nhánh Cần Thơ

Phân tích khả năng cạnh tranh của ngân hàng Á Châu – Chi nhánh Cần Thơ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ- QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU

CHI NHÁNH CẦN THƠ

Mã số SV: 4043480

Lớp: Tài chính-Tín dụng 2 khóa 30

Cần Thơ-2008

Em chân thành cảm ơn các anh chị đang công tác ở Ngân hàng Á Châu chi nhánh Cần thơ đã nhiệt tình đóng góp ý kiến bổ ích, thiết thực và tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian thực tập và thực hiện Luận văn tốt nghiệp này

Cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng Á Châu chi nhánh Cần thơ đã tiếp nhận em vào thực tập tại đơn vị, tạo điều kiện cho em tiếp xúc với tình hình thực tế phù hợp với chuyên ngành của mình.

Cuối cùng em xin kính chúc quý thầy cô và Ban Giám Đốc cùng các cô, chú, anh, chị tại Ngân hàng Á Châu chi nhánh Cần thơ được nhiều sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành đạt trong công tác cũng như trong cuộc sống.

Cần Thơ, ngày …… tháng …… năm 2008Sinh viên thực hiện

Nguyễn Chí Tín

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.

Cần Thơ, ngày …… tháng …… năm 2008Sinh viên thực hiện

Nguyễn Chí Tín

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

• Học vị:

2 Về hình thức:

6 Các nhận xét khác

7 Kết luận

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Lược khảo tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu 2

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

2.1 Phương pháp luận 6

2.1.1 Cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường62.1.2 Tác động của cạnh tranh đối với nền kinh tế 8

2.1.3 Các môi trường chi phối hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp 8

2.1.4 Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng 15

2.1.5 Một số công cụ phục vụ phân tích khả năng cạnh tranh của ngân hàng 20

2.2 Phương pháp nghiên cứu 21

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 21

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 22

Chương 3: GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH CẦN THƠ 23

3.1.Tổng quan về ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Cần Thơ 23

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 24

3.2 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Á Châu Cần Thơ 27

3.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng từ năm 2005-2007 27

3.2.2 Phương hướng mục tiêu trong năm 2008 29

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á

CHÂU CHI NHÁNH CẦN THƠ 31

4.1 Phân tích các nguồn lực nội tại của ngân hàng 31

4.1.1 Phân tích các yếu tố theo mô hình CAMEL 31

4.1.2 Phân tích các yếu tố khác 41

4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp 44

4.2.1 Khách hàng 44

4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 54

4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 72

4.2.4 Nhà cung cấp 76

4.2.5 Các sản phẩm thay thế 79

4.3 Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh ngân hàng 81

4.3.1 Môi trường kinh tế 81

4.3.2 Môi trường chính trị pháp luật 87

4.3.3 Môi trường dân số, văn hóa xã hội 89

4.3.4 Môi trường quốc tế 90

4.4 Phân tích SWOT 92

CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU CẦN THƠ 95

5.1 Biện pháp nâng cao nguồn vốn huy động 95

5.2 Biện pháp nâng cao hoạt động tín dụng 97

5.3 Xây dựng chiến lược khách hàng lâu dài 98

5.4 Phát triển nguồn nhân lực 100

5.5 Mở rộng quy mô hoạt động của ngân hàng 101

Chương 6: KÊT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ6.1 Kết luận 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107PHỤ LỤC 1 108PHỤ LỤC 2 113

DANH MỤC BIỂU BẢNG

TrangBảng 1: Ma trận SWOT 20

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng 27

Bảng 3: Mục tiêu hoạt động của ngân hàng trong năm 2008 29

Bảng 4: Tình hình nguồn vốn của ngân hàng 30

Bảng 5: Tình hình huy động vốn của ngân hàng 31

Bảng 6: Đánh giá tình hình hoạt động tín dụng của ngân hàng 35

Bảng 7: Các chỉ số tài chính đánh giá mức sinh lời 39

Bảng 8: Đánh giá khả năng thanh khoản của ngân hàng 40

Bảng 9: Trình độ nhân viên ngân hàng 43

Bảng 10: Cách tiếp cận sản phẩm ngân hàng của khách hàng 45

Bảng 11:Thời gian khách hàng giao dịch với ngân hàng 47

Bảng 12: Lý do khách hàng chọn giao dịch với ngân hàng 47

Bảng 13: Thống kê tình hình khách hàng sử dụng các sản phẩm của ngân hàng 49

Bảng 14: Khảo sát nghề nghiệp so với độ tuổi 50

Bảng 15: Độ tuổi ảnh hưởng đến thói quen gửi tiền 50

Bảng 16: Độ tuổi ảnh hưởng đến nhu cầu vay vốn 51

Bảng 17: Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng 51

Bảng 18: Các yếu tố khách hàng chưa hài lòng 52

Bảng 19: Thị phần huy động vốn và cho vay của các TCTD tại Cần Thơ 55

Bảng 20: Tình hình tài chính ACB Cần Thơ so với đối thủ cạnh tranh năm 2007 57

Bảng 21: Mạng lưới phân phối ACB Cần Thơ so với các đối thủ cạnh tranh năm 2007 57

Bảng 22: Sản phẩm đối với khách hàng cá nhân tại ACB Cần Thơ và các đối thủ cạnh tranh 58

Bảng 23: Sản phẩm đối với khách hàng doanh nghiệp tại ACB Cần Thơ và các đối thủ cạnh tranh 61

Bảng 24: Thị phần huy động vốn và cho vay của ACB Cần Thơ so với các đối thủ cạnh tranh năm 2007 63

Bảng 25: Thống kê số lượng nhân viên tại ACB Cần Thơ và các đối thủ cạnh tranh năm

Bảng 26: Cơ Cấu trình độ nhân viên của ACB Cần Thơ và các đối thủ cạnh tranh năm 2007 65

Bảng 27: Đánh giá trang Web của các ngân hàng 66

Bảng 28: Lãi suất tiền gửi VND tại các ngân hàng 68

Bảng 29: Lãi suất tiền gửi USD tại các ngân hàng 68

Bảng 30: Lãi suất huy động vàng tại các ngân hàng 68

Bảng 31: Lãi suất tiền gửi kỳ hạn tuần bằng VND tại ACB và SACOMBANK 69

Bảng 32: Lãi suất tiền gửi kỳ hạn tuần bằng USD tại SACOMBANK 69

Bảng 33: Lãi suất cho vay tại các ngân hàng 70

Bảng 34: Mức phí dịch vụ tại các ngân hàng 70

Bảng 35: Đánh giá của khách hàng về ACB Cần Thơ và các đối thủ cạnh tranh 71

Bảng 36: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 72

Bảng 37: Lãi suất tiền gửi tiết kiệm của Bưu Điện và ACB Cần Thơ 80

Bảng 38: Tình hình phát triển kinh tế tại thành phố Cần Thơ 81

Bảng 39: Tình hình nuôi thủy sản tại thành phố Cần Thơ 82

Bảng 42: Ma trận SWOT 92

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

TrangBiểu đồ 1: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng 29

Biểu đồ 2: Biểu đồ nguồn vốn của ngân hàng 31

Biểu đồ 3: Biểu đồ tình hình huy động vốn của ngân hàng 33

Biểu đồ 4: Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn của ngân hàng 34

Biểu đồ 5: Biểu đồ trình độ chuyên môn của nhân viên ngân hàng 44

Biểu đồ 6: Biểu đồ cách tiếp cận các sản phẩm ngân hàng của khách hàng 46

Biểu đồ 7: Biểu đồ lý do khách hàng chọn giao dịch với ngân hàng 48

Biểu đồ 8: Biểu đồ đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng 52

Biểu đồ 9: Biểu đồ các yếu tố khách hàng chưa hài lòng khi giao dịch 53

Biểu đồ 10: Biểu đồ thị phần huy động vốn và cho vay của ACB Cần Thơ và các đối thủ trong năm 2007 63

Biểu đồ 11: Biểu đồ cơ cấu trình độ nhân viên của ACB Cần Thơ và các đối thủ trong năm 2007 65

Biểu đồ 12: Biểu đồ doanh số bán lẽ trên địa bàn thành phố Cần Thơ 84

Biểu đồ 13: Biểu đồ tình hình lạm phát tại Việt Nam 86

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

o0o 

Đề tài tập trung phân tích 3 môi trường chi phối hoạt động kinh doanh của ngân hàng đó là môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp và môi trường kinh tế vĩ mô

- Đối với môi trường nội bộ: đề tài sử dụng phương pháp phân tích CAMEL để đánh giá nguồn lực của ngân hàng trên các phương diện về quy mô vốn, chất lượng tài sản có, năng lực quản lý, khả năng sinh lời và khả năng thanh khoản của ngân hàng Ngoài ra, kết hợp phân tích các yếu tố khác như nhân sự, công nghệ, mạng lưới phân phối để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng Kết quả cho thấy điểm mạnh lớn nhất hiện nay của ngân hàng là công nghệ hiện đại và điểm yếu lớn nhất là mạng lưới phân phối chưa rộng khắp Vì vậy, trong thời gian sắp tới ngân hàng cần tiếp tục tận dụng thế mạnh về công nghệ để đưa ra nhuiều sản phẩm mới hơn, tinh gọn thủ tục giao dịch nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn Ngoài ra, việc mở rộng mạng lưới chi nhánh,

phòng giao dịch nhằm gia tăng thị phần là một việc nên làm trong giai đọan cạnh tranh hiện nay

- Đối với môi trường tác nghiệp: đề tài sử dụng mô hình năm động lực của Michael E Porter để phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sacombank và Eximbank được xem là hai đối thủ cạnh tranh quyết liệt với ngân hàng nhiều nhất trong lĩnh vực bán lẽ hiện nay Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại được tập trung vào những điểm sau: phân tích chiến lược phát triển, yếu tố tài chính, mạng lưới phân phối, mức độ đa dạng của sản phẩm, thị phần, chất lượng nguồn nhân lực, chính sách giá, các hoạt động chiêu thị - quảng cáo và đánh giá của khách hàng Trên cơ sở đó thiết lập Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh khả năng cạnh tranh của ngân hàng so với các đối thủ Kết quả cho thấy Sacombank đang tỏ ra có nhiều ưu thế hơn so với ngân hàng trong lĩnh vực bán lẽ hiện nay như thị phần tăng nhanh, mạng lưới rộng khắp và thủ tục nhanh gọn Riêng đối với Eximbank, ngân hàng này đang tỏ ra yếu hơn so với Sacombank và ACB nhưng nhờ mạng lưới phân phối rộng khắp sẽ là cơ hội để ngân hàng gia tăng tiếp cận khách hàng qua đó mở rộng thị phần của mình Đây là điều mà ACB Cần Thơ nên hết sức chú ý tránh mất thị phần vào tay đối thủ.

+ Khách hàng: đây được xem là nhân tố sống còn đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng Ngân hàng luôn tìm mọi cách để làm hài lòng khách hàng, thế nhưng để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng là một điều không dễ dàng Đề tài sử dụng bảng câu hỏi nhằm thăm dò ý kiến của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Đồng thời sử dụng phần mềm SPSS để tổng hợp những thông tin thu thập được Kết quả xử lý cho thấy, đa số khách hàng đều hài lòng khi giao dịch với ngân hàng (chiếm 77,3%) trong đó các yếu tố được khách hàng đánh giá cao là uy tín, phong cách phục vụ nhiệt tình của nhân viên và sản phẩm đa dạng Tuy nhiên cũng còn một số điểm khách hàng chưa hài lòng như thủ tục giao dịch chưa nhanh chóng, mạng lưới chưa rộng khắp do đó gây mất nhiều thời gian cho khách hàng khi đến giao dịch với ngân hàng.

+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn xuất hiện ngày càng nhiều nguyên nhân là do các yếu tố ngăn chặn sự xâm nhập ngành tương đối thấp và khả năng trả đủa của các ngân trong ngành là không cao Hiện nay đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn của ngân hàng chủ yếu là các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng TMCP mới thành lập Ngoài ra cũng phải kể đến các công ty tài chính Mỗi đối thủ tiềm ẩn đều có những thế mạnh riêng vì vậy sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến thị phần của ngân hàng khi chính thức bước vào cuộc đua cạnh tranh hiện nay

+ Nhà cung cấp: bao gồm nhà cung cấp công nghệ, cộng đồng tài chính và nguồn lao động Trong đó gây áp lực cho ngân hàng nhiều nhất là cộng đồng tài chính và nguồn lao động Ngày nay khi lạm phát gia tăng, cạnh tranh gay gắt thì việc huy động vốn của các ngân hàng trở nên khó khăn hơn Ngân hàng muốn huy động vốn thì phải tăng lãi suất và có nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn để thu hút khách hàng đều này sẽ làm chi phí của ngân hàng gia tăng kéo theo lợi nhuận của ngân hàng bị giảm sút Ngoài ra, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay các ngân hàng đẩy mạnh việc mở rộng chi nhánh, phòng giao dịch để gia tăng thị phần của mình thì vấn đề thiếu hụt nhân sự đang trở nên nóng hơn bao giờ hết từ đội ngũ nhân viên trẻ đến những cán bộ cấp cao

+ Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hiện nay là tiết kiệm bưu điện và bảo hiểm nhân thọ, trong đó đáng ngại nhất là tiết kiệm bưu điện Bưu điện có thế mạnh về công nghệ, mạng lưới phân phối rộng khắp và thời gian giao dịch dài Với những lợi thế này sẽ giúp bưu điện cạnh tranh quyết liệt với ngân hàng đặc biệt là trong lĩnh vực huy động vốn

- Môi trường kinh tế vĩ mô: trên cơ sở tổng hợp những thông tin từ báo, tạp chí, internet… để phân tích những tác động từ phía môi trường bên ngoài như kinh tế, lạm phát, lãi suất, chính trị - pháp luật, dân số -văn hóa xã hội và môi trường quốc tế nhằm đưa ra những cơ hội mà ngân hàng có thể tận dụng được cũng như những thách thức mà ngân hàng cần phải vượt qua Qua phân tích cho thấy cơ hội lớn nhất mà ngân hàng có được là qui mô dân số ngày càng tăng, thu nhập người dân ngày càng được cải thiện và trình độ dân trí ngày càng được nâng cao Đây sẽ là một thị trường đầy tiềm năng để ngân hàng gia tăng khả năng bán lẻ của mình Trong khi đó, thách thức lớn nhất mà ngân hàng đang gặp phải là tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt trên địa bàn điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh động kinh doanh của ngân hàng đặc biệt là về thị phần Vì vậy, ngân hàng cần có những biện pháp kịp thời nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm giữ thị phần hiện tại và tăng thêm thị phần trong thời gian tới

Qua phân tích ba môi trường nói trên, đề tài sử dụng ma trận SWOT để tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức nhằm đưa ra những giải pháp phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng Các giải pháp được đề ra bao gồm giải pháp nhằm nâng cao nguồn vốn huy động, giải pháp nâng cao hoạt động tín dụng, xây dựng chiến lược khách hàng lâu dài, phát triển nguồn nhân lực và mở rộng quy mô hoạt động Ngoài ra đề tài còn đưa ra những kiến nghị đối với chi nhánh, hội sở, ngân hàng nhà nước và chính quyền thành phố với hy vọng những kiến nghị này sẽ sớm được thực hiện nhằm giúp ngân hàng phát triển ổn định và vững mạnh hơn trong tương lai.

Được thành lập vào năm 1996, Ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Cần Thơ (ACB-Cần Thơ) hoạt động được gần 12 năm Trong suốt thời gian này, ngân hàng đã góp phần hết sức to lớn cho sự phát triển của thành phố Với phương châm hoạt động là luôn hướng đến sự hoàn thiện và tạo dựng giá trị cao nhất cho khách hàng, ngân hàng đã và đang là đối tác đáng tin cậy trong việc cung cấp vốn cho nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức kinh tế, cá nhân khác Tuy nhiên, trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vị thế mà ACB-Cần Thơ xác lập đang bị đe dọa nghiêm trọng bởi các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn, đặc biệt là khối ngân hàng TMCP Do vậy, để có thể duy trì lợi nhuận và phát triển bền vững đòi hỏi ngân hàng phải có những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình Câu hỏi đặt ra hiện nay là cần phải làm gì để nâng cao khả năng cạnh tranh của ACB – Cần Thơ? Vấn đề trên liên quan mật thiết đến đề tài

“Phân tích khả năng cạnh tranh của ngân hàng Á Châu – Chi nhánh Cần Thơ”

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung: là phân tích khả năng cạnh tranh của ngân hàng Á Châu – Chi nhánh Cần Thơ

1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

+ Mục tiêu 1: Đánh giá khả năng cạnh tranh của ngân hàng thông qua việc phân tích các nguồn lực bên trong như: Qui mô vốn, chất lượng tài sản Có, năng lực quản lý, khả năng sinh lợi, khả năng thanh khoản… để thấy được mặt mạnh, mặt yếu của ngân hàng

+ Mục tiêu 2: Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động ngân hàng bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp nhằm xác định những cơ hội mà ngân hàng có thể tận dụng được cũng như những thách thức mà ngân hàng cần phải vượt qua.

+ Mục tiêu 3: Dựa trên những phân tích trên, đề xuất một số giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU1.3.1 Không gian

Đề tài được thực hiện tại phòng kinh doanh ngân hàng Á Châu – Cần Thơ.

1.3.2 Thời gian

Đề tài được thực hiện từ tháng 02 đến tháng 05 năm 2008

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố nội tại ngân hàng như: tài chính, nhân sự, mạng lưới phân phối…cũng như các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường bên ngoài như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế…

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

- Lý Xuân Hải, (2006), “ACB – Cơ hội đầu tư”; phương pháp so sánh; kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những thời cơ và thách thức của ngành ngân hàng nói chung và ACB nói riêng trong giai đoạn hội nhập Bên cạnh đó, tác giả đã nêu bật những thế và lực mà ACB hiện có cũng như đề ra những mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2010 và tầm nhìn đến năm 2015.

=> Tham khảo tài liệu giúp em có thêm thông tin phục vụ cho việc phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng Á Châu – Chi nhánh Cần Thơ được sâu sắc hơn

- Phí Trọng Hiển, (2006), “Bàn về nâng cao năng lực cạnh tranh cho các NHTM

Việt nam trên thị trường dịch vụ ngân hàng”; phương pháp thống kê mô tả, phương pháp

so sánh; kết quả nghiên cứu cho thấy một số tồn tại nổi bật trong hệ thống dịch vụ ngân

hàng hiện nay như: chủng loại sản phẩm nghèo nàn, đơn điệu, chất lượng sản phẩm

chưa cao, phương thức tiếp cận sản phẩm dịch vụ cho khách hàng đơn giản, thuần tuý, quy mô cung cấp sản phẩm nhỏ, tính cạnh tranh thấp, ngoài ra tác giả còn đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong nước vẫn còn thấp hơn so với thế giới Trên cơ sở đó đề ra chiến lược phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các NHTM Việt Nam trên thị trường DVNH dựa trên hệ thống các chính sách vững chắc và đồng bộ bao gồm: chính sách hoạt động, tài chính, Marketing, khách hàng, sản phẩm, nhân lực, công nghệ và chính sách giá

=> Tham khảo tài liệu giúp em hiểu được các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế chủ yếu là huy động và cho vay trong khi nhu cầu của khách hàng là rất lớn vì vậy mà cần có những giải pháp thiết thực để tăng tính đa dạng của sản phẩm đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẽ qua đó đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng trong nước đặc biệt là khối ngân hàng TMCP

- Đinh Duy Đông, (2007), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt nam trong thời gian tới”; phương pháp so sánh; kết quả nghiên cứu cho thấy một số hạn chế trong lĩnh vực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam hiện nay như: cạnh tranh trong các NHTM Việt Nam mang tính chất độc quyền nhóm các NHTM nhà nước chiếm thị phần tuyệt đối và có tiềm lực tài chính lớn do sự trợ giúp của Nhà nước, nhiều NHTM Việt Nam chưa thật an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế, các nghiệp vụ ngân hàng hiện tại còn quá đơn giản và chưa đa dạng, trình độ quản lý kinh doanh chưa cao, tính chuyên nghiệp trong hoạt động ngân hàng thương mại hiện đại còn thấp Trên cơ sở đó, tác giả đã đề ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, sẵn sàng đối đầu với những thách thức trong tương lai

=> Tham khảo tài liệu giúp em có cách nhìn khái quát hơn về thực trạng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại việt nam, những hạn chế còn tồn đọng và những giải pháp khắc phục để hoạt động ngân hàng ngày càng phát triển bền vững hơn Qua đó có thể vận dụng vào phân tích đề tài đặc biệt là phần đưa ra giải pháp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh cho ngân hàng Á Châu – Chi nhánh Cần thơ

- Nguyễn Trọng Tài, (2007), “Cạnh tranh của các ngân hàng thương mại nhìn từ góc độ lý luận và thực tiễn tại việt nam”; phương pháp so sánh, phương pháp phân tích cạnh tranh theo mô hình năm động lực của Michael E Porter.

Kết quả nghiên cứu cho thấy một số điểm sau:

+ Tính đặc thù trong cạnh tranh của các ngân hàng thương mại bao gồm:

• Các ngân hàng thương mại cạnh tranh với nhau để từng bước mở rộng thị phần nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình.

• Các ngân hàng thương mại trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để giành giật thị phần nhưng luôn phải hợp tác với nhau nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.

• Tất cả các hoạt động của ngân hàng thương mại đều chịu sự giám sát chặt chẽ của ngân hàng trung ương nhằm tránh rủi ro đổ vỡ hệ thống.

• Cạnh tranh của các ngân hàng thương mại là loại hình cạnh tranh bậc cao đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác

+ Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các ngân hàng thương mại bao gồm nhân tố khách quan và nhân tố chủ quan.

• Nhân tố khách quan bao gồm tác nhân từ phía ngân hàng thương mại mới tham gia thị trường, tác nhân là các đối thủ ngân hàng thương mại hiện tại, sức ép từ phía khách hàng, sự xuất hiện các dịch vụ mới.

• Nhân tố chủ quan bao gồm năng lực điều hành của ban lãnh đạo, quy mô vốn và tình hình tài chính của ngân hàng, công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng, chất lượng nhân viên ngân hàng, cấu trúc tổ chức, danh tiếng và uy tín của ngân hàng thương mại.

+ Các công cụ cạnh tranh của các ngân hàng thương mại

• Cạnh tranh bằng chất lượng: phải kết hợp thật tốt chiến lược bằng công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp chiến lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp.

• Cạnh tranh bằng giá cả: đây là biện pháp cạnh tranh nghèo nàn nhất vì nó

làm giảm bớt lợi nhuận tiêu thụ được của các ngân hàng thương mại.Vì vậy việc định giá theo đúng ngang giá thị trường sẽ cho phép các ngân hàng thương mại giữ được khách hàng, duy trì và phát triển thị trường • Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối: để mở rộng thị phần bán lẻ, các ngân

hàng thường mở rộng hệ thống phân phối của mình theo hai hình thức là kênh phân phối truyền thống (hệ thống các chi nhánh) và kênh phân phối hiện đại (các chi nhánh tự động hóa hoàn toàn, chi nhánh ít nhân viên, ngân hàng điện tử và ngân hàng qua mạng)

+ Các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại bao gồm ứng dụng khoa học công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng

năng lực tài chính, hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động và tăng cường hiệu quả công tác Marketing ngân hàng

=> Tham khảo tài liệu giúp em có thể hiểu rỏ hơn đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng là phải làm như thế nào, các yếu tố cần nghiên cứu là những yếu tố gì và những giải pháp cụ thể ra sao Tất cả những điều này sẽ là những nền tảng cơ bản để em có thể vận dụng vào phân tích khả năng cạnh tranh tại một chi nhánh ngân hàng trong thực tế

Khả năng cạnh tranh là điều kiện sống còn của doanh nghiệp Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng tạo cho mình chiến lược cạnh tranh để vươn đến một vị thế cao nhất

2.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phân ra thành nhiều loại

a) Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường: được chia thành 3 loại.

- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng hoá của

mình với giá cao nhất, còn người mua muốn bán hàng hoá của mình với gái cao nhát, còn người mua muốn muc với giá thấp nhất Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên.

- Cạnh tranh giứa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào

quan hệ cùng cầu trên thị trường Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lê, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá hoá mà họ cần.

- Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật

khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn.

b) Căn cứ theo phạm vi nghành kinh tế: được phân thành hai loại

- Cạnh tranh trong nội bộ nghành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.

- Cạnh tranh giữa các nghành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

các nghành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất Trong quá trình này có sự phận bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giuqã các nghành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.

c) Căn cứ vào tính chất cạnh tranh: được phân thành 3 loại.

- Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Cometition): Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều

người bán trên thị trờng trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả trên thị trường Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất mẫu mã Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh.

- Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition) Là hình thức cạnh tranh

giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau Mỗi sản phẩn đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnh tranh, người bán phảo sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: Quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay.

- Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): Trên thị trường chỉ có nột

hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ vào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu.

d) Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh: được phân thành 2 loại

- Cạnh tranh lành mạnh Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn mực xã

hội và đợc xã hội thừa nhận, nó thướng diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai.

- Cạnh tranh không lành mạnh Là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật pháp, trái với

chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án ( như trốn thuế buôn lậu, móc ngoặc, khủng bố vv )

2.1.2 Tác động của cạnh tranh đối với nền kinh tế- Về ưu điểm:

+ Đáp ứng nhu cầu xã hội với mức giá cả và chi phí thấp nhất

+ Khuyến khích cải tiến công nghệ, phát minh khoa học và ứng dụng vào sản xuất tạo ra sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu tối đa khách hàng.

+ Góp phần vào việc cơ cấu kinh tế và phân bổ các nguồn lực trong xã hội một cách hợp lý và hiệu quả.

- Về khuyết điểm: nếu Nhà nước thiếu hoặc không thể kiểm soát được cạnh tranh

2.1.3 Các môi trường chi phối hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trườngvĩ mô và môi trường ngành.

2.1.3.1 Môi trường vĩ mô: Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao

b) Ảnh hưởng của văn hóa - xã hội

Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.

c) Ảnh hưởng dân số

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

d) Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị

Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.

e) Ảnh hưởng tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất…Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp Nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp.

f) Ảnh hưởng công nghệ

Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.

2.1.3.2 Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế

a) Đối thủ cạnh tranh

Trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Để doanh nghiệp có thể quản trị tốt thị trường, khách hàng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xác định được đối thủ cạnh tranh của chúng ta một cách cụ thể và chính xác Việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể:

- Đề ra chiến lược cho doanh nghiệp có thể làm vô hiệu điểm mạnh của đối thủ bất cứ nơi nào có thể, đặt trọng tâm vào những dịch vụ mà nơi đó doanh nghiệp có mối quan hệ mạnh và chọn những hoạt động một cách cẩn thận nơi nào mà doanh nghiệp có cơ hội lớn đưa đến sự thành công.

- Giúp cho khách hàng tiềm năng đánh giá các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp một cách thực tế ngược lại những gì của đối thủ.

- Chứng minh với sự tin chắc tại sao một khách hàng nên chọn doanh nghiệp hơn là đối thủ.

- Tự tin hơn bởi sự gia tăng hiểu biết về những điểm mạnh, những điểm yếu liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của chính doanh nghiệp

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh bao gồm:

- Mục tiêu tuơng lai: sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh

- Nhận định: một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận

định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành Nếu như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các điểm mù, tức là điểm yếu của đối phương Thí dụ, nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tín nhiệm

cao thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh như giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc về môi trường họat động của mình.

- Chiến lược hiện tại: cần phải hiểu rỏ chiến lược hiện nay của từng đối thủ

cạnh tranh, cho dù rỏ ràng hay không rỏ Điều quan trọng là phải biết được đang tham gia cạnh tranh như thế nào Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như thế nào.

- Tiềm năng: cần phải xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các

ưu nhược điểm của họ trong lĩnh vực hoạt động sau đây: + Các loại sản phẩm.

+ Hệ thống phân phối/ đại lý + Marketing và bán hàng

+ Giá thành

+ Tiềm lực tài chính+ Nguồn nhân lực

Sơ đồ 1: Sơ đồ các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranhb) Những khách hàng (người mua)

- Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.

- Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lởntong khối lượng hàng bán ra của người bán.

+ Việc chuyển sang mua hàng của những người khác không gây nhiều tốn kém

Những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và

có thể làm được

Mục đích tương lai

ở tất cả các cấp quản lý và đa chiều

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào?

Nhận định

Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp

Các tiềm năng

Mặt mạnh và mặt yếu

Một số vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản ứng một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

+ Người mua đưa ra các tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng.

+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.

- Nếu sự tương tác các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn.

- Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng trong việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing

c) Những nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những nhà cung cấp để được cung cấp các tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Có các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm:

- Người bán vật tư thiết bị: các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể

vắt ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng bao gồm: số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt Nếu người cung cấp có được các điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần cải thiện vị thế của họ bằng cách tác động đén một hay nhiều yếu tố nói trên.

- Cộng đồng tài chính: trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh

nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.

- Nguồn lao động: nguồn lao động cũng là một thành phần chính yếu trong môi

trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá bao

gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của người lao động, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.

d) Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Vì vậy việc bảo vệ vị thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp phápngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là tất yếu Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đối mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.

e) Sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Sơ đồ 2: Sơ đồ mô hình năm động lực của Michael E Porter2.1.4 Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.

2.1.4.1 Tính đặc thù trong cạnh tranh của các ngân hàng thương mại (NHTM)

Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, các NHTM trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động kinh doanh trên thương trường với mục tiêu là để giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế Tuy vậy, so với sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa các NHTM có những đặc thù nhất định Cụ thể:

- Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung Chẳng hạn: Chỉ cần một tin đồn thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong của cả hệ thống các tổ chức tín dụng Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản

Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thếQuyền lực

đàm phán

Quyền lực đàm phánĐe dọa của các đối thủ

chưa xuất hiện

Thách thức của các sản phẩm dịch vụ thay thế

thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, trong kinh doanh, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng khách hàng, mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình, bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lại thường là rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền.

- Hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động kinh doanh của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng khách hàng chung Chính vì vậy, nếu như một NHTM bị khó khăn trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi NH cũng sẽ bị “vạ lây” Đây quả là điều mà các NHTM không bao giờ mong muốn Chính vì vậy, các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.

- Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế - xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả Ngân hàng Trung ương các nước đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi mà Ngân hàng Trung ương thờ ơ trước những diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu quả là sự đổ vỡ của thị trường tài chính - tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân Chính vì vậy, nên sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình kinh doanh khác trong nền kinh tế.

- Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại; do vậy, kinh doanh trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động kinh doanh của các ngân hàng này Điều đó cũng có nghĩa

là, sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM trước hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán kinh doanh tiền tệ của các nước, sự cạnh tranh trước hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh tối thiểu; bởi vì, một NHTM mở ra một loại hình dịch vụ cung ứng cho khách hàng là đã phải chấp nhận cạnh tranh với các NHTM khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực, tuy nhiên, muốn lĩnh vực DV này được thực hiện thì đòi hỏi phải đáp ứng tối thiểu về điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính mà thiếu nó thì không thể hoạt động được Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác.

2.1.4.2 Các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại: Để đánh giá và xếp hạng các định chế tài chính nói chung và các tổ chức tín dụng

nói riêng, Ngân hàng trung ương các nước thường đưa ra nhiều biện pháp đánh giá và xếp hạng dựa trên tập hợp các chỉ tiêu tài chính hay tiêu chuẩn cơ bản nào đó Một trong những phương pháp tương đối phổ biến đang được Ngân hàng Trung ương các nước sử dụng đó là phương pháp CAMEL.

CAMEL là tên viết tắt lấy từ các chữ cái đầu của một tập hợp các tiêu chuẩn và các chỉ tiêu tài chính sau:

 Quy mô vốn ( Capital adequacy). Chất lượng tài sản Có ( Asset quality). Chất lượng quản lý ( Management quality). Khả năng sinh lời ( Earnings).

 Khả năng thanh khoản ( Liquidity position).

Phương pháp CAMEL đã được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam áp dụng trong Quy chế “Xếp loại các tổ chức tín dụng Việt Nam” ban hành kèm theo Quyết định số 292/1998-QĐ NHNN ngày 27/08/1998 của Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước.

Theo lý thuyết CAMEL, nếu quản lý tốt các yếu tố trên sẽ giảm thiểu rủi ro và đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

a) C-Capital-Vốn tự có.

Các tổ chức tín dụng cần duy trì mức vốn đảm bảo chống đỡ những rủi ro đặc trưng của tổ chức tín dụng và khả năng quản lý để xác định, đo lường, kiểm soát và điều

chỉnh được những rủi ro này Các loại hình và mức độ rủi ro tác động đến hoạt động của một tổ chức tín dụng sẽ quyết định đến mức vốn cần duy trì thêm trên mức vốn tối thiểu theo quy định để đề phòng những hậu quả xấu mà những rủi ro này có thể xảy ra đối với mức vốn của tổ chức tín dụng.

b) A-Asset quality- Chất lượng tài sản có.

Chất lượng tài sản có được đánh giá dựa trên mức độ, sự phân bổ và tình trạng của các nhóm tài sản; mức độ đảm bảo dự phòng nợ Bên cạnh đó cần xem xét đến mức độ tập trung tín dụng hoặc đầu tư, bản chất và số lượng của nhóm nợ đặc biệt, tính hợp lý của chính sách cho vay hoặc quy trình thủ tục tín dụng

Các chỉ tiêu để đánh giá:

- Tổng dư nợ trên Tổng vốn huy động (%, lần): Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả sử dụng đồng vốn huy động của Ngân hàng Nó giúp so sánh khả năng cho vay với nguồn vốn huy động được Chỉ tiêu này quá lớn hay quá nhỏ đều không tốt, bởi vì nếu chỉ tiêu này quá lớn cho thấy khả năng huy động vốn của Ngân hàng thấp, ngược lại nếu chỉ tiêu này quá nhỏ cho thấy Ngân hàng đã sử dụng vốn huy động không hiệu quả - Nợ quá hạn (NQH) / Tổng dư nợ (%): Chỉ số này đo lường chất lượng nghiệp vụ tín dụng Những ngân hàng có chỉ số này thấp thì chất lượng tín dụng cao, thông thường chỉ số này không được vượt quá 5% theo quy định của Ngân hàng Nhà nước - Doanh số thu nợ / Dư nợ bình quân (Vòng quay vốn tín dụng): Chỉ tiêu này còn được gọi là chỉ tiêu vòng quay vốn tín dụng Nó đo lường tốc độ luân chuyển vốn tín dụng, thời gian thu hồi nợ nhanh hay chậm

- Hệ số thu hồi nợ (%): Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả thu nợ của ngân hàng hay khả năng trả nợ của khách hàng, cho biết số tiền mà ngân hàng thu được trong một thời kỳ kinh doanh nhất định từ một đồng doanh số cho Hệ số thu hồi nợ càng lớn thì đánh giá công tác thu hồi nợ của ngân hàng càng hiệu quả và ngược lại.

( Hệ số thu hồi nợ = Doanh số thu nợ / Doanh số cho vay ).

c) M-Management ability- Năng lực quản lý

Năng lực quản lý được đánh giá dựa trên trình độ học vấn, năng lực điều hành và lãnh đạo, khả năng tuân thủ pháp luật và các quy định, khả năng lên kế hoạch và đối phó với những biến động của môi trường, những kết quả và sự thành công trong quản lý Việc

đánh giá cũng cần xem xét đến những chất lượng của những hoạt động kinh doanh và tất cả các chính sách cho vay, đầu tư và kinh doanh.

d) E-Earning- Khả năng sinh lời.

Yếu tố này đựơc xem xét dựa trên khả năng xử lý với các khoản nợ và khả năng đảm bảo sự tăng trưởng của thu nhập, chất lượng và cấu phần của thu nhập ròng, mức độ thu nhập của nguồn vốn và đề phòng với những bất thường Trong chỉ tiêu này, để có thể đánh giá dễ dàng hơn, chúng ta nên sử dụng một số chỉ số sau:

- Tỷ suất doanh lợi: chỉ tiêu này thể hiện mức thu nhập mà ngân hàng có được trong tổng số doanh thu

Tỷ suất doanh lợi = Lợi nhuận ròng /doanh thu

- Hệ số sử dụng tài sản: chỉ tiêu này cho biết 1 đồng tài sản đưa vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ đem về bao nhiêu đồng doanh thu.

Hệ số sử dụng tài sản = Doanh thu /tài sản

- Thu nhập trên tài sản (ROA): chỉ tiêu này cho biết 1 đồng tài sản đưa vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ đem về bao nhiêu đồng thu nhập ròng.

ROA = Lợi nhuận ròng /tài sảne) L-Liquidity-Khả năng thanh khoản

Mức độ thanh khoản được đánh giá theo tính lỏng của các khoản tiền gửi, tần suất và mức độ sử dụng nguồn vốn đi vay của tổ chức tín dụng, năng lực chuyên môn liên quan đến cơ cấu tài sản nợ, mức độ sẵn có của tài sản có thể chuyển thành tiền mặt.

Sau đây là một số chỉ số phổ biến dùng để đánh giá khả năng thanh khoản của NHTM:

- Rủi ro thanh khoản: Chỉ số này đo lường khả năng thanh khoản của ngân hàng Tỷ số này càng cao thì rủi ro thấp và dẫn đến lợi nhuận thu được thấp và ngược lại.

Rủi ro thanh khoản = (Tài sản thanh khoản – vay ngắn hạn) / Tổng vốn huy động

- Tài sản thanh khoản trên Tổng TS (%): Chỉ số này cho biết trong tổng tài sản có bao nhiêu tài sản có thể huy động đáp ứng nhu cầu thanh toán của ngân hàng.

2.1.5 Một số công cụ phục vụ phân tích khả năng cạnh tranh của ngân hànga) Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được điểm mạnh và

điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục Năm bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

+ Bước 1: lập một danh mục khoản 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

+ Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

+ Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mọi yếu tố phụ thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.

+ Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

+ Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.

b) Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Là kỹ thuật đề ra chiến lược một cách khoa học Mối liên hệ giữa các yếu tố trong SWOT được thể hiện theo bảng sau:

Bảng 1: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

+ Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những

điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài.

+ Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.

+ Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh

để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.

+ Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu

bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.1.1 Số liệu thứ cấp

- Thu thập số liệu trực tiếp từ Chi nhánh Ngân hàng TMCP Á Châu Cần Thơ từ

năm 2005 đến năm 2007 Cụ thể:

+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.

+ Bảng cân đối kế toán.

+ Bảng báo cáo thống kê doanh số cho vay, doanh số thu nợ, dư nợ, nợ quá hạn.

- Tổng hợp thông tin từ các báo, tạp chí chuyên về Tài Chính - Ngân hàng như: Tài Chính tiền tệ, thời báo ngân hàng, tạp chí ngân hàng…và từ Website ngân hàng

2.2.1.2 Số liệu sơ cấp

- Điều tra phỏng vấn khách hàng ACB bằng bảng câu hỏi để nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng và những nhu cầu của họ trong tương lai

- Thu thập số liệu sơ cấp:

+ Thu thập ý kiến khách hàng từ phiếu thăm dò.+ Cỡ mẫu: 110

+ Vùng chọn mẫu: địa bàn thành phố Cần thơ+ Phương pháp chọn mẫu: ngẫu nhiên - Xử lý số liệu: sử dụng phầm mềm SPSS

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Mục tiêu 1: sử dụng mô hình CAMEL để đánh giá năng lực cạnh tranh của

ngân hàng.

- Mục tiêu 2: sử dụng mô hình năm động lực của Michael E Porter để phân

tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Ngoài ra khi phân tích đối thủ cạnh tranh còn sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.

- Mục tiêu 3: sử dụng phân tích SWOT trong việc đề ra giải pháp nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng.

Ngoài ra trong quá trình phân tích còn sử dụng phuơng pháp so sánh, phương pháp tỷ trọng nhằm xác định xu hướng, mức độ biến động, kết cấu của các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận…của ngân hàng và sử dụng biểu đồ, biểu bảng để mô tả số liệu.