Quản trị học

TRƢỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ HỌC THS NGUYỄN VŨ THÙY CHI THS HỒ BẠCH NHẬT THS TRẦN THỊ TUYẾT NHI THS LÊ TRUNG NGỌC PHÁT AN GIANG, THÁNG - 2020 TRƢỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ HỌC THS NGUYỄN VŨ THÙY CHI THS HỒ BẠCH NHẬT THS TRẦN THỊ TUYẾT NHI THS LÊ TRUNG NGỌC PHÁT AN GIANG, THÁNG - 2020 Tài liệu giảng dạy Quản trị học nhóm giảng viên cơng tác khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh thực Nhóm tác giả báo cáo nội dung đƣợc Hội đồng Khoa học Đào tạo Khoa thơng qua ngày 4/6/2019 Nhóm biên soạn THS NGUYỄN VŨ THÙY CHI THS HỒ BẠCH NHẬT THS TRẦN THỊ TUYẾT NHI THS LÊ TRUNG NGỌC PHÁT Trƣởng Khoa KT – QTKD TS NGUYỄN HỮU TRÍ Trƣởng Bộ môn TS PHẠM TRUNG TUẤN Hiệu trƣởng PGS.TS VÕ VĂN THẮNG AN GIANG, THÁNG NĂM 2020 i LỜI CAM KẾT Nhóm biên soạn xin cam đoan tài liệu giảng dạy riêng nhóm Nội dung tài liệu giảng dạy có xuất xứ rõ ràng An Giang, ngày 25 tháng năm 2019 Nhóm biên soạn ThS Nguyễn Vũ Thùy Chi ThS Hồ Bạch Nhật ThS Trần Thị Tuyết Nhi ThS Lê Trung Ngọc Phát ii MỤC LỤC CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG………………………… ……………………….i LỜI CAM KẾT ii MỤC LỤC ix DANH SÁCH BẢNG viii DANH SÁCH HÌNH ix CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ 1.1 HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ 1.1.1 Định nghĩa quản trị 1.1.2 Hiệu hiệu suất quản trị 1.1.3 Chức quản trị 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ 1.2.1 Khái niệm nhà quản trị 1.2.2 Phân cấp quản trị tổ chức 1.2.3 Kỹ nhà quản trị tổ chức 1.2.4 Vai trò nhà quản trị tổ chức 10 1.3 KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ 12 1.3.1 Quản trị khoa học 12 1.3.2 Quản trị nghệ thuật 12 CHƢƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƢ TƢỞNG QUẢN TRỊ 16 2.1 Bối cảnh lịch sử 16 2.2 Trƣờng phái quản trị cổ điển 16 2.2.1 Lý thuyết quản trị khoa học 17 2.2.2 Lý thuyết quản trị hành 18 2.2.3 Đánh giá chung 19 2.3 Trƣờng phái tâm lý xã hội 19 2.3.1 Các nhà khoa học tiên phong 19 2.3.2 Đánh giá chung 20 2.4 Trƣờng phái định lƣợng 21 2.4.1 Các nhà khoa học tiên phong 21 2.4.2 Đánh giá chung 21 2.5 Trƣờng phái quản trị đại 21 2.5.1 Lý thuyết quản trị theo trình 21 iii 2.5.2 Lý thuyết quản trị ngẫu nhiên (theo tình huống) 22 2.5.3 Lý thuyết quản trị hệ thống 23 2.5.4 Lý thuyết Z William Ouchi 24 CHƢƠNG 3: MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 27 3.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƢỜNG 27 3.1.1 Khái niệm 27 3.1.2 Phân loại môi trƣờng 27 3.1.3 Phƣơng pháp nghiên cứu môi trƣờng 28 3.2 VAI TRỊ - ĐẶC ĐIỂM CỦA CÁC MƠI TRƢỜNG KINH DOANH 30 3.2.1 Môi trƣờng tổng quát (vĩ mô) 30 3.2.2 Môi trƣờng tác nghiệp (vi mô, đặc thù, ngành) 40 3.2.3 Môi trƣờng nội 45 3.3 KỸ THUẬT PHÂN TÍCH SWOT 50 CHƢƠNG 4: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 56 4.1 KHÁI NIỆM 56 4.2 QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 57 4.2.1 Nhận diện xác định vấn đề cần định 57 4.2.2 Xác định mục tiêu 58 4.2.3 Đề xuất giải pháp khác 58 4.2.4 So sánh đánh giá giải pháp 58 4.2.5 Lựa chọn giải pháp thích hợp 58 4.2.6 Tổ chức thực giải pháp đƣợc lựa chọn 58 4.2.7 Đánh giá, kiểm soát 58 4.3 CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 60 4.3.1 Quyết định theo chƣơng trình (lập trình trƣớc) 60 4.3.2 Quyết định khơng theo chƣơng trình (khơng lập trình trƣớc) 61 4.3.3 Quyết định khủng hoảng 61 4.4 MÔI TRƢỜNG RA QUYẾT ĐỊNH 61 4.4.1 Môi trƣờng chắn 61 4.4.2 Môi trƣờng rủi ro 61 4.4.3 Môi trƣờng không chắn 61 4.5 Các công cụ hỗ trợ việc định 61 4.5.1 Các cơng cụ định tính 62 iv 4.5.2 Các công cụ định lƣợng 64 4.5.3 Các công cụ bán định lƣợng 65 4.6 Nâng cao hiệu định 66 4.6.1 Những phẩm chất cá nhân cần cho việc định hiệu 66 4.6.2 Nâng cao hiệu việc thực định 67 CHƢƠNG 5: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 70 5.1 KHÁI NIỆM 70 5.1.1 Khái niệm 70 5.1.2 Tác dụng chức hoạch định 70 5.2 MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH 73 5.2.1 Khái niệm phân loại mục tiêu 73 5.2.2 Các yêu cầu lợi ích mục tiêu 73 5.2.3 Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống 74 5.2.4 Quản trị mục tiêu (Management By Objectives) 74 5.3 QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH 76 5.3.1 Các bƣớc trình hoạch định 76 5.3.2 Hoạch định chiến lƣợc 78 5.3.3 Hoạch định tác nghiệp 79 5.4 CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC 80 5.4.1 Các cấp chiến lƣợc 80 5.4.2 Chiến lƣợc cấp công ty 80 5.4.3 Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU) 80 5.4.4 Chiến lƣợc cấp chức 81 5.4.5 Chiến lƣợc toàn cầu 81 5.5 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 81 5.5.1 Ma trận SWOT 81 5.5.2 Ma trận BCG 81 5.5.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống 83 5.5.4 Những chiến lƣợc tổng loại 83 5.5.5 Ma trận New BCG (BCG mới) 85 CHƢƠNG 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 89 6.1 MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 89 6.1.1 Khái niệm 89 v 6.1.2 Vai trò - Mục tiêu 89 6.1.3 Các vấn đề cần quan tâm xây dựng tổ chức 90 6.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC 92 6.2.1 Khái niệm 92 6.2.2 Các thành phần cấu tổ chức 92 6.2.3 Nguyên tắc xây dựng cấu tổ chức 93 6.2.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến cấu tổ chức 93 6.2.5 Những hình thức phân chia phận tổ chức 94 6.2.6 Một số mơ hình cấu tổ chức 95 6.2.7 Quy trình hồn thiện cấu tổ chức 100 6.3 QUYỀN HÀNH TRONG QUẢN TRỊ 101 6.3.1 Tập quyền phân quyền 101 6.3.2 Ủy quyền 102 CHƢƠNG 7: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 107 7.1 TỔNG QUAN VỀ CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 107 7.2 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 108 7.2.2 Phong cách lãnh đạo 109 7.3 ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 114 7.3.1 Khái niệm động viên nhân viên 114 7.3.2 Các lý thuyết động viên nhân viên 114 7.3.3 Vận dụng lý thuyết động viên nhân viên 122 7.4 THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC 122 7.4.2 Kênh truyền thông tổ chức 124 7.4.3 Nâng cao hiệu truyền thông tổ chức 124 7.5 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC 125 7.5.1 Khái niệm xung đột 125 7.5.2 Phân loại xung đột 126 7.5.3 Nguyên nhân xung đột 126 7.5.4 Giải xung đột 126 CHƢƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT 132 8.1 KHÁI NIỆM VÀ NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CƠ CHẾ KIỂM SOÁT 132 8.1.1 Khái niệm 132 8.1.2 Các nguyên tắc xây dựng chế kiểm soát 132 vi 8.2 TIẾN TRÌNH KIỂM SỐT 133 8.3 CÁC LOẠI HÌNH KIỂM SỐT 135 8.3.1 Kiểm soát dự đoán 135 8.3.2 Kiểm soát vận hành 136 8.3.3 Kiểm soát phản hồi 136 8.4 CƠNG CỤ KIỂM SỐT 136 8.4.1 Kiểm soát tài 136 8.4.2 Kỹ thuật phân tích số liệu thống kê 137 8.4.3 Kiểm soát hành vi 138 8.4.4 Kiểm soát dự án 138 TÀI LIỆU THAM KHẢO 142 vii DANH SÁCH BẢNG Bảng 1: So sánh khác hiệu hiệu suất Bảng 2: Phân bố thời gian theo cấp quản trị chức quản trị Bảng 3: So sánh hoạch định chiến lƣợc hoạch định tác nghiệp 72 Bảng 4: Các yếu tố MBO 75 Bảng 5: Những nhân tố ảnh hƣởng đến tập quyền phân quyền 101 Bảng 6: Những yếu tố thỏa mãn nhu cầu theo mơ hình Maslow 116 Bảng 7: Hai nhóm nhân tố lý thuyết Herzberg 118 Bảng 8: Ảnh hƣởng hai nhóm nhân tố đến ngƣời lao động 119 viii Khi đội ngũ bán hàng tiếp thị vào công ty, thu nhập họ đƣợc tính theo doanh thu lợi nhuận họ mang lại, nên số hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt sản phẩm lƣu niệm tăng lên đáng kể trở thành nguồn tiêu thụ chiếm phần lớn doanh thu lợi nhuận công ty Cơng ty có chiến lƣợc nhằm vào thị trƣờng để phát triển mở rộng tƣơng lai, thị trƣờng có tỷ suất lợi nhuận cao mặt hàng khác Giám đốc Bán hàng Sản xuất Tài Kế tốn Tổ chức Hành Hình: Sơ đồ tổ chức cơng ty Huỳnh Mai Theo quy trình làm việc cơng ty đặt ra, phận bán hàng lƣu niệm đàm phán hợp đồng với khách hàng cần tham khảo ý kiến phận sản xuất để đảm bảo việc ký kết cho phép phận sản xuất đủ thời gian triển khai hoàn thành đơn đặt hàng hạn Sau thời gian làm việc, ngƣời phận bán hàng phần nắm đƣợc độ dài thời gian cần thiết để triển khai hợp đồng sản phẩm lƣu niệm công việc bận rộn, họ bắt đầu trao đổi thơng tin với phận kỹ thuật Họ biết ngƣời phận sản xuất nhiệt tình với cơng việc, họ sẵn sàng làm thêm ngồi để đảm bảo hoàn thành đơn đặt hàng Mâu thuẫn bắt đầu phát sinh từ đó, số đơn đặt hàng không ngừng đƣa nhà máy Một số đơn đặt hàng không thông báo trƣớc, số khác có thơng báo nhƣng lại thay đổi theo nhƣ thỏa thuận ban đầu Nguyên nhân phận bán hàng tìm cách làm hài lịng khách hàng, thay đổi theo ý kiến họ nhiều họ không nắm thật vững cách sản xuất, có thay đổi nhỏ yêu cầu thời gian công sức nhiều Bộ phận kỹ thuật sản xuất liên tục phải chạy theo phận bán hàng Họ phải làm việc nhiều, khiến ngƣời mệt mỏi khó chịu Khi ông Thuận, phụ trách phận kỹ thuật sản xuất tìm cách trao đổi với ơng Dũng phụ trách đội bán hàng, ông Dũng tỏ thông cảm, nhận lỗi hứa nói với nhân viên Thế nhƣng việc lại đâu vào đấy, nhân viên bán hàng ln chạy theo doanh số bán Nhân viên phận sản xuất chán nản Nhiều ngƣời xin nghỉ ốm Thời gian qua đi, số ngày phép năm dồn lại, nhiều nhân viên muốn nghỉ phép năm, họ không muốn nhận tiền làm thêm thay nghỉ phép Lác đác số nhân viên chuyển chỗ làm nơi khác Đối với số đơn hàng, gấp, nên phải bỏ qua số công đoạn kỹ thuật để đảm bảo thời hạn yêu cầu Ngoài ra, phận tài kế tốn kêu số khách hàng nợ nhiều tiền, khó địi tăng lên thời gian gần Ngày có nhiều cãi vã buổi họp giao ban hàng tuần, phận sản xuất phịng bán hàng Ơng Lƣu đau đầu Ơng biết cơng ty kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận nhờ đơn đặt hàng 129 Nếu từ chối bớt đơn đặt hàng, số doanh thu lợi nhuận giảm đáng kể Cịn nhƣ để này, mâu thuẫn ơng Dũng ơng Thuận hình nhƣ ngày tồi tệ thêm Câu hỏi: 1) Công ty Huỳnh Mai có vấn đề gì? Xác định ngun nhân thể loại mâu thuẫn 2) Hãy xác định rủi ro mà cơng ty gặp phải tƣơng lai công ty vận hành nhƣ Cơng ty ơng Lƣu làm để hạn chế rủi ro này? 3) Nếu bạn ông Lƣu, bạn giải mâu thuân cơng ty nhƣ nào? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ Sáu ngƣời lao động làm dƣới làm việc cho công ty   Nancy 28 tuổi, ly dị mẹ đứa lần lƣợt từ 3, tuổi Cô trƣởng phịng kiếm đƣợc $40.000 năm với cơng việc nhận thêm $3.600 năm tiền đóng góp ni từ chồng cũ Ethel góa phụ 72 tuổi Bà làm việc 25 tuần với mức lƣơng $8,5 giờ, cộng thêm mức lƣơng hƣu hàng năm $8.000 Tổng cộng bà kiếm đƣợc $19.000 năm John 34 tuổi, sinh Trinidad công dân Hoa Kỳ Anh lập gia đình có hai nhỏ John theo học đại học buổi tối nhận cử nhân năm tới Mức lƣơng anh $27.000 năm vợ anh luật sƣ, cô kiếm đƣợc khoảng $50.000 năm Lu 26 tuổi, chƣa lập gia đình có thạc sĩ giáo dục Anh bị liệt phải ngồi xe lăn sau tai nạn ô tô Anh kiếm đƣợc $32.000 năm Maria độc thân, 22 tuổi, sinh lớn lên Mexico Cô đến Hoa Kỳ tháng trƣớc cần cải thiện trình độ tiếng Anh Cô kiếm đƣợc $20.000 năm Mike 16 tuổi, học sinh cấp 3, làm việc 15 tuần sau học kỳ nghỉ Mike kiếm đƣợc $7,2 khoảng $5.600 năm     Gần cơng ty lắp đặt chƣơng trình phúc lợi linh hoạt Thay “một gói phúc lợi phù hợp cho tất cả” nhƣ trƣớc đây, công ty trích thêm 25% tổng quỹ lƣơng hàng năm nhân viên để bổ sung vào quỹ phúc lợi linh hoạt Phúc lợi chi phí hàng năm cụ thể nhƣ sau:   Chăm sóc sức khỏe bổ sung cho nhân viên: o Kế hoạch A: (Không giảm trừ thuế trả 90%) = $3.000 o Kế hoạch B : (giảm trừ thuế $200 trả 80%) = $2.000 o Kế hoạch C: (giảm trừ thuế $1.000 trả 70%) = $500 Chăm sóc sức khỏe bổ sung cho ngƣời phụ thuộc (tƣơng tự phần trăm giảm thuế) o Kế hoạch A: = $2.000 o Kế hoạch B : = $1.500 o Kế hoạch C: = $500 Kế hoạch chăm sóc bổ sung = $500 Bảo hiểm nhân thọ o Kế hoạch A: (giá trị $25.000) = $500   130   o Kế hoạch B : (giá trị $50.000) = $1.000 o Kế hoạch C: (giá trị $100.000) = $2.000 o Kế hoạch D: (giá trị $250.000) = $3.000 Phí hỗ trợ pháp lý: $300 Nghỉ lễ = 2% tổng lƣơng hàng năm cho tuần khoảng tuần cho năm Lƣơng hƣu khoảng 50% thu nhập năm làm việc cuối = $1.500 Tuần làm việc ngày tháng hè (chỉ dành cho nhân viên toàn thời gian) = 4% tổng quỹ lƣơng Dịch vụ chăm sóc trẻ (ngồi khoản đóng góp cho cơng ty) = $2.000 tất nhân viên số lƣợng Dịch vụ phục vụ lại làm việc chiều công ty cung cấp = $750 Hồn học phí đại học = $1.000 Hồn học phí ngoại ngữ = $500      Câu hỏi: 1) Theo anh/chị công ty lại lắp đặt gói phúc lợi linh hoạt thay gói phúc lợi phù hợp cho tất cả? 2) Anh/chị thiết kế gói phúc lợi linh hoạt cho ngƣời lao động cơng ty? 3) Từ tình anh/chị rút đƣợc kinh nghiệm việc động viên nhân viên thông qua phần thƣởng vật chất? 131 CHƢƠNG CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT Mục tiêu Sau đọc chƣơng này, sinh viên sẽ:  Hiểu đƣợc hoạt động kiểm soát vàc ác nguyên tắc xây dựng chế kiểm sốt  Biết đƣợc tiến trình kiểm sốt  Biết đƣợc loại hình kiểm sốt  Biết đƣợc kỹ thuật kiểm soát 8.1 KHÁI NIỆM VÀ NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CƠ CHẾ KIỂM SOÁT 8.1.1 Khái niệm Theo Phan Thị Minh Châu cs (2010), kiểm sốt q trình đo lƣờng kết thực tế so sánh với tiêu chuẩn nhằm phát sai lệch nguyên nhân sai lệch Trên sở đó, đƣa biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sai lệch nguy sai lệch, đảm bảo tổ chức đạt đƣợc mục tiêu 8.1.2 Các nguyên tắc xây dựng chế kiểm soát Theo Phan Thị Minh Châu cs (2010), nhà quản trị mong muốn có chế kiểm sốt thích hợp hiệu để đảm bảo hoạt động doanh nghiệp diễn theo kế hoạch hồn thành mục tiêu cách tốt Bởi vì, tổ chức có mục tiêu hoạt động, công việc ngƣời riêng biệt Do đó, cơng cụ kiểm sốt doanh nghiệp phải đƣợc xây dựng theo yêu cầu riêng Theo Phan Thị Minh Châu cs (2010), tác phẩm “Các vấn đề cốt yếu quản lý” giáo sƣ Koontz O‟Donnell đại học California liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị nên tuân theo để xây dựng chế kiểm soát (1) Kiểm soát phải đƣợc thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tƣợng đƣợc kiểm soát Cơ sở để tiến hành kiểm soát thƣờng dựa vào kế hoạch Do vậy, phải đƣợc thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức Nội dung kiểm soát tuỳ thuộc vào nội dung kế hoạch hoạt động Mặt khác, kiểm sốt cịn cần đƣợc thiết kế theo cấp bậc đối tƣợng đƣợc kiểm sốt Ví dụ nhƣ cơng tác kiểm sốt hoạt động nội dung hoạt động phó giám đốc khác với cơng tác kiểm sốt thành cửa hàng trƣởng Sự kiểm soát hoạt động bán hàng khác với kiểm soát phận kế tốn Một doanh nghiệp nhỏ địi hỏi cách thức kiểm sốt khác với xí nghiệp lớn (2) Cơng việc kiểm soát phải đƣợc thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Điều nhằm giúp nhà quản trị nắm đƣợc xảy mà họ quan tâm Vì vậy, thơng tin thu thập đƣợc q trình kiểm sốt phải đƣợc nhà quản trị thông hiểu dựa nhu cầu họ Những thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm sốt nhà quản trị khơng hiểu đƣợc, họ sử dụng, nhƣ kiểm sốt khơng cịn ý nghĩa Ví dụ nhà quản trị quan tâm đến tình hình kênh phân phối sản phẩm Lúc này, việc kiểm soát phải nhằm mục đích xác định diễn biến kênh phân phối sản phẩm (3) Sự kiểm soát phải đƣợc thực điểm trọng yếu: Trong việc kiểm soát, nhà quản trị nên quan tâm đến yếu tố có ý nghĩa quan trọng hoạt động tổ chức Những yếu tố đƣợc gọi điểm trọng yếu tổ chức Nếu 132 không xác định đƣợc xác khu vực trọng điểm, kiểm soát khu vực rộng làm tốn thời gian, lãng phí vật chất việc kiểm sốt lại khơng đạt đƣợc hiệu cao Một yêu cầu quan trọng việc thiết kế biện pháp kiểm soát phải cho thấy khác biệt thành thực tế với thành mong đợi Tuy nhiên, đơn dựa vào chỗ khác biệt chƣa đủ Một số sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tƣơng đối nhỏ, số khác có tầm quan trọng lớn Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lƣu tâm chi phí lao động doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhƣng không đáng quan tâm chi phí tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù (4) Kiểm soát phải khách quan: Q trình quản trị đơi bao gồm nhiều yếu tố chủ quan nhà quản trị, nhƣng việc xem xét phận cấp dƣới có làm tốt cơng việc hay khơng, khơng phải phán đoán chủ quan Nếu nhƣ thực kiểm soát với định kiến có sẵn khơng cho đƣợc nhận xét đánh giá mức đối tƣợng đƣợc kiểm soát, kết kiểm soát bị sai lệch làm cho tổ chức gặp phải tổn thất lớn Vì vậy, kiểm sốt cần phải đƣợc thực với thái độ khách quan q trình thực Đây u cầu cần thiết để đảm bảo kết kết luận kiểm sốt đƣợc xác (5) Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với đặc điểm tổ chức: Để cho việc kiểm sốt có hiệu cao cần xây dựng qui trình nguyên tắc kiểm soát phù hợp với đặc điểm bên doanh nghiệp Nếu tổ chức có nhà quản trị mang phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên đƣợc độc lập công việc, đƣợc phát huy sáng tạo việc kiểm sốt nên thiết lập nhấn mạnh đến tự giác hay tự điều chỉnh ngƣời Ngƣợc lại, nhân viên cấp dƣới quen làm việc với nhà quản trị có phong cách độc đoán, thƣờng xuyên đạo chặt chẽ, chi tiết nhân viên cấp dƣới có tính ỷ lại, khơng có khả linh hoạt việc kiểm soát cần thiết lập cách trực tiếp chặt chẽ (6) Việc kiểm soát cần phải tiết kiệm tƣơng xứng với chi phí nó: Mặc dù ngun tắc đơn giản nhƣng thƣờng khó thực hành Thông thƣờng nhà quản trị tốn nhiều cho cơng tác kiểm sốt, nhƣng kết thu đƣợc việc kiểm sốt lại khơng tƣơng xứng (7) Việc kiểm soát phải đƣa đến hành động: Việc kiểm soát đƣợc coi đắn sai lệch so với kế hoạch đƣợc tiến hành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, xếp lại tổ chức; điều động đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo Nếu tiến hành kiểm sốt, nhận sai lệch mà khơng thực việc điều chỉnh, việc kiểm sốt hồn tồn vơ ích Kiểm sốt chức quản trị quan trọng, có liên quan mật thiết với chức hoạch định, tổ chức nhân Về bản, kiểm soát hệ thống phản hồi, bƣớc sau tiến trình quản trị Với quan niệm quản trị học đại, vai trị kiểm sốt bao trùm tồn tiến trình 8.2 TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT Theo Khoa quản trị - Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh (2014), tiến trình kiểm sốt có bƣớc nhƣ sau: Bƣớc 1: Xác ịnh vùng kiểm soát Các nhà quản trị cần phải xác định phƣơng pháp kiểm soát sở mục tiêu tổ giai đoạn hoạch định Do đó, bƣớc nhà quản trị cần xác định vùng đƣợc kiểm soát 133 Bƣớc 2: Thiết lập tiêu chuẩn ánh giá Các tiêu chuẩn đánh giá xác định điều kiện cụ thể để đánh giá kết công việc, hành vi nhân viên liên quan Các tiêu chuẩn thƣờng đƣợc kết hợp với mục tiêu đƣợc xây dựng từ bƣớc hoạch định, nên q trình kiểm sốt cần lặp lại đƣợc phát triển thêm trình kiểm sốt Thơng thƣờng, tiêu chuẩn xác định ba mục đích cho hành vi nhân viên Thứ nhất, tiêu chuẩn giúp nhân viên hiểu điều đƣợc mong đợi công việc họ đƣợc đánh giá nhƣ Điều góp phần làm cho họ làm việc hiệu Thứ hai, tiêu chuẩn nên tảng để xác định rõ giới hạn công việc cá nhân vấn đề bắt nguồn từ thiếu khả năng, thiếu đào tạo, thiếu kinh nghiệm thiếu hụt kỹ liên quan đến công việc cản trở hiệu hoạt động nhân viên Thứ ba, tiêu chuẩn hỗ trợ giảm thiểu không phù hợp mục tiêu xảy có khác biệt quan trọng mục tiêu cá nhân hay mục tiêu tổ chức Bƣớc 3: Đo lƣờng kết hoạt ộng Đối với tiêu chuẩn có sẵn, nhà quản lý thiết phải định cách thức để đo lƣờng kết thực công việc thực tế số lần đo lƣờng Một phƣơng pháp đƣợc sử dụng để thiết lập tiêu chuẩn đo lƣờng kết hoạt động quản lý theo mục tiêu (MBO) Các phƣơng tiện để đo lƣờng kết hoạt động phụ thuộc vào hệ thống tiêu chuẩn Các phƣơng tiện để đƣợc xác định theo đơn vị sản phẩm đƣợc sản xuất ra, giá trị tiền tệ, nguyên liệu sử dụng, sai hỏng đƣợc phát hiện, tỉ lệ hao hụt, bƣớc qui trình kèm theo, lợi nhuận, chất lƣợng đầu số lƣợng chi nhánh Tuy nhiên, phƣơng pháp đo lƣờng định lƣợng có nhiều bất cập việc đo lƣờng Chẳng hạn nhƣ đo lƣờng mức độ lịch nhân viên phục vụ khó khăn việc đo lƣờng thời gian phục vụ yêu cầu khách hàng Tƣơng tự vậy, hoạt động liên quan đến nghiên cứu phát triển khó đo lƣờng định lƣợng ngắn hạn khoản thời gian vài năm đánh giá đƣợc kết cuối Vì vậy, số trƣờng hợp, thiết kế tiêu chuẩn đánh giá định lƣợng, nhà quản trị cần kết hợp phƣơng pháp định tính cho phù hợp đặc thù hoạt động nhân viên tổ chức Trên thực tế, phần lớn tổ chức kết hợp phƣơng pháp đo lƣờng kết hoạt động định tính định lƣợng để kiểm soát Sau xác định đƣợc phƣơng pháp đo lƣờng, nhà quản trị cần phải xác định mức độ thƣờng xuyên tiến hành hoạt động đo lƣờng Mức độ thời gian thực đo lƣờng thuộc vào mức độ quan trọng mục tiêu, mức độ thay đổi tình hình, mức độ khó khăn chi phí để sửa chữa vấn đề phát sinh Ví dụ nhƣ nhà máy điện hạt nhân sở hữu hệ thống kiểm soát tinh vi ln ln cung cấp liệu khía cạnh hoạt động Các phƣơng thức kiểm soát nới rộng cần thiết cân nhắc đến hệ xảy nhà máy điện hạt nhân có cố Bƣớc 4: So sánh kết hoạt ộng với tiêu chuẩn Bƣớc thực so sánh kết hoạt động đƣợc đo lƣờng bƣớc với tiêu chuẩn đƣợc thiết lập bƣớc Các nhà quản trị thƣờng thể thông 134 tin so sánh kết hoạt động với tiêu chuẩn qua báo cáo kết mong đợi thực tế đạt đƣợc Bƣớc 5: Xác ịnh mức ộ kết ạt ƣ c Khi kết làm việc đạt vƣợt mục tiêu đề ra, nhà quản trị có động thái cơng nhận điều này, nhằm khuyến khích tạo động lực cơng việc Dựa vào thuyết động lực bao gồm: lý thuyết kỳ vọng lý thuyết củng cố lý thuyết nhấn mạnh việc khen thƣởng cho kết lao động cao để trì khuyến khích lao động hiệu quả, sáng tạo Sự thừa nhận kết công việc có nhiều dạng, từ việc động viên lời đến phần thƣởng có giá trị nhƣ khen thƣởng lƣơng, hội đào tạo, tăng lƣơng cho thành tích đột phá Bênh cạnh đó, nhà quản trị cần tiến hành hoạt động điều chỉnh kết công việc không đạt đƣợc tiêu chuẩn đề Khi đó, nhà quản lý cần phân tích để tìm hiểu nguyên nhân sai lệch tiến hành hoạt động điều chỉnh Trƣớc điều chỉnh hoạt động, nhà quản trị cần kiểm soát lại tiêu chuẩn định mức đo lƣờng kết làm việc xem có thực tế hay khơng, có phù hợp với thay đổi diễn không Bƣớc 6: Thay ổi tiêu chuẩn thơng số o lƣờng cần thiết Kiểm sốt hoạt động mang tính linh hoạt cao Do đó, nhà quản trị cần phải kiểm soát tiêu chuẩn để đảm bảo tƣơng quan chúng với đo lƣờng kết hoạt động Thứ nhất, thay đổi xuất phát từ vấn đề thiết lập tiêu chuẩn, định mức chƣa phù hợp từ ban đầu xuất thay đổi môi trƣờng Thứ hai, việc điều chỉnh tiêu chuẩn mang lại hội, khả tăng cƣờng nhu cầu quan trọng cho kế hoạch tổ chức Cuối cùng, đạt đƣợc tiêu chuẩn thay đổi đƣợc diễn nhằm mục đích nâng cấp hiệu hoạt động cá nhân tổ chức tƣơng lai, tiết kiệm nguồn tài nguyên việc đạt đƣợc tiêu chuẩn gây tiêu tốn nhiều tài nguyên tổ chức 8.3 CÁC LOẠI HÌNH KIỂM SỐT Kiểm soát chức cuối chức quản trị Tuy nhiên, kiểm sốt khơng diễn việc kết thúc mà diễn suốt trình từ lúc hình thành ý tƣởng hoàn thành sản phẩm Điều đƣợc thực theo loại hình kiểm sốt (1) kiểm soát dự đoán, (2) kiểm soát vận hành, (3) kiểm soát phản hồi 8.3.1 Kiểm soát dự oán Kiểm soát dự đoán đƣợc thực trƣớc hoạt động xảy cách dự báo vấn đề phát sinh để tìm cách phịng tránh khó khăn phát sinh tƣơng lai q trình sản xuất Loại hình kiểm sốt đặt tâm vào yếu tố đầu vào nhƣ: nguyên vật liệu, ngƣời, tài chính, cơng nghệ, thời gian nguồn lực tổ chức Trong xu hƣớng biến động phức tạp môi trƣờng kinh doanh nay, kiểm soát lƣờng trƣớc ngày trở nên quan trọng Tất doanh nghiệp trƣớc đƣa kế hoạch vào thực cần kiểm soát lại kế hoạch Việc kiểm soát đƣợc thực cách dựa vào thơng tin mơi trƣờng bên ngồi 135 môi trƣờng nội doanh nghiệp để đối chiếu với nội dung kế hoạch lập Nếu phù hợp tiến hành thực kế hoạch, khơng phù hợp điều chỉnh kế hoạch Bởi vì, khoảng thời gian từ xây dựng kế hoạch đƣa kế hoạch vào thực phát sinh biến động nằm ngồi dự kiến ban đầu Kiểm sốt dự đốn cịn đƣợc gọi kiểm soát lƣờng trƣớc, kiểm soát sơ bộ, kiểm sốt phịng ngừa kiểm sốt định hƣớng Mặc dù kiểm sốt dự đốn góp phần đáng kể vào hiệu tổ chức Tuy nhiên, loại kiểm soát giải hết tất vấn đề thay cho dạng kiểm soát khác 8.3.2 Kiểm soát vận hành Kiểm soát vận hành việc theo dõi trực tiếp diễn biến trình xảy hoạt động (trong q trình sản xuất) Kiểm sốt dùng để phát kịp thời tháo gỡ nhƣng vƣớng mắc, trở ngại sai lệch trình thực để đảo bảo cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu nhiệm vụ dự kiến kế hoạch Bởi kiểm sốt vận hành qui định nhiệm vụ nên địi hỏi tiêu chuẩn đặt trƣng đƣợc qui định rõ ràng cách thức tiến hành hoạt động 8.3.3 Kiểm soát phản hồi Kiểm soát đƣợc tiến hành sau hàng hố dịch vụ hồn tất đối chiếu với chuẩn mực đặt ban đầu Mục đích kiểm sốt nhằm đánh giá lại tồn q trình thực hiện, tìm hiểu ngun nhân thành cơng hay thất bại q trình thực Từ đó, rút kinh nghiệm cho cơng việc quản trị tƣơng lại đạt hiệu cao Kiểm sốt phản hồi cung cấp thơng tin cho việc hoạch định kế hoạch cho kỳ Đây nhƣợc điểm lớn loại hình kiểm sốt độ trễ thời gian Tóm lại, giai đoạn kiểm sốt có vai trị tác dụng khác Để cho công tác kiểm soát đạt hiệu quả, việc kiểm soát cần phải thực giai đoạn LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH Kiểm soát lƣờng trƣớc Kiểm soát thực KẾT QUẢ ĐẠT ĐƢỢC Kiểm soát sau thực Hình 30: Vị trí kiểm sốt tiến trình lập kế hoạch thực kế hoạch 8.4 CƠNG CỤ KIỂM SỐT 8.4.1 Kiểm sốt tài Kiểm sốt tài cơng cụ kiểm sốt quan trọng nhà quản trị Việc giúp nhà quản trị biết rõ đƣợc tình hình tài doanh nghiệp nhƣ: doanh thu, chi phí, lãi lỗ, tiêu tài chính… Từ đó, nhà quản trị có kế hoạch phân bổ chi phí chuyển giao quyền hạn cách hợp lý nhằm đạt hiệu cao phạm vi nguồn tài tổ chức 136 Nên tảng phân tích sử dụng kiểm sốt tài tập trung bảng cân đối kế toán báo cáo thu nhập  Bảng cân đối kế toán thể vốn nguồn vốn thời điểm theo dạng thức: Tài sản = Nợ phải trả + Vốn sở hữu  Báo cáo thu nhập thể lợi nhuận hay lỗ thời điểm dƣới dạng: Doanh thu – Chi phí = Lợi nhuận Bảng cân đối kế toán báo cáo thu nhập giúp nhà quản trị đánh giá kết tài doanh nghiệp thông qua hệ thống tiêu tài Các tiêu tài đƣợc phân thành nhóm: tiêu tính khoản (liquidity), tiêu quản trị tài sản (asset management) tiêu thể khả sinh lợi (propitability)  Tính khoản đo lƣờng khả đáp ứng nghĩa vụ ngắn hạn, gồm: Hệ số khả toán ngắn hạn = Tài sản ngắn hạn/ nợ phải trả Tỷ số toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – Tồn kho)/ nợ phải trả ngắn hạn Tỷ số cao tốt  Quản trị tài sản để biết đƣợc vòng quay tài sản, vịng quay hàng tồn kho giúp nhà quản trị có kế hoạch khấu hao tài sản hợp lý, lập kế hoạch cho việc sản xuất đạt hiệu Vòng quay tài sản = Doanh thu ròng/tổng tài sản Vòng quay tồn kho = Doanh thu rịng/tồn kho trung bình Các số cao tốt  Suất sinh lợi đƣợc đánh giá qua tỷ suất lợi nhuận sau: Tỷ suất lợi nhuận gộp = Lợi nhuận gộp/Doanh thu ròng Tỷ suất lợi nhuận ròng = Lợi nhuận ròng/ Doanh thu ròng Tỷ suất sinh lợi tài sản (ROA) = Lợi nhuận ròng/Tổng tài sản Tỷ suất sinh lợi vốn cổ phần (chủ sở hữu) (ROE) = Lợi nhuận ròng/ vốn cổ phần (chủ sở hữu) Các tỷ số có giá trị cao tốt Các tiêu tài dùng làm sở cho việc thiết lập mục tiêu tài tổ chức 8.4.2 Kỹ thuật phân tích số liệu thống kê Kỹ thuật có vai trị quan trọng trình thực chức kiểm sốt Kỹ thuật phân tích số liệu thống kê đƣợc thực sở liệu khứ, tổng hợp thành biểu đồ hay đồ thị Qua giúp nhà quản trị đƣa nhận xét về:   137 Xu phát triển doanh nghiệp khứ, nhƣng dự báo cho tƣơng lai Mối quan hệ yếu tố trình phát triển  Độ sai lệch so với tiêu chuẩn đặt kế hoạch Kỹ thuật phân tích thống kê đƣợc sử dụng tất chức lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Chẳng hạn nhƣ công tác nghiên cứu Marketing nhờ sử dụng kỹ thuật phân tích thống kê thơng qua việc vấn khách hàng bảng câu hỏi, nhà nghiên cứu đƣa dự đốn thị trƣờng xu hƣớng khách hàng nhằm tạo sở cho định kinh doanh 8.4.3 Kiểm soát hành vi Quan sát cá nhân: Nhà quản trị theo dõi, quan sát trực tiếp ngƣời lao động trình thực nhiệm vụ để điều chỉnh kịp thời có sai lệch Biện pháp quan sát cá nhân có tầm quan trọng đặc biệt với quản trị viên cấp thấp Tuy nhiên, để thực biện pháp này, tổ chức cần đầu tƣ chi phí quản lý cao phải có số lƣợng lớn nhà quản trị Đặc biệt qui mô tổ chức tăng lên cơng việc cấp dƣới có tính phức tạp việc giám sát gặp khó khăn Quản trị mục tiêu (MBO): Nhà quản trị đánh giá mức độ hồn thành cơng việc ngƣời lao động thông qua mục tiêu cam kết Để thực kỹ thuật này, nhà quản trị cần soạn thảo mục tiêu cấp cơng ty, từ cụ thể hoá cấp đơn vị trực thuộc cuối mục tiêu cho cá nhân Việc soạn thảo mục tiêu cá nhân cần có tƣơng tác nhà quản trị ngƣời lao động Đây để thƣởng phạt ngƣời lao động dựa mức độ hoàn thành mục tiêu họ Trong nhiều trƣờng hợp, quản trị theo mục tiêu mang lại nhiều lợi ích lớn nhƣ giảm bớt giám sát nhà quản trị, khuyến khích tính tự giác, động sáng tạo ngƣời lao động công việc góp phần hồn thành tốt mục tiêu tổ chức Kiểm soát quan liêu: kỹ thuật kiểm soát đƣợc thực thông qua hệ thống nguyên tắc thủ tục vận hành chuẩn (SOPs) để định hƣớng hành vi phận, chức cá nhân Các nguyên tắc SOPs cho ngƣời lao động họ nên làm tuân theo Ví dụ để hƣớng dẫn giao dịch viên phục vụ khách hàng ngân hàng, ngân hàng đƣa qui trình chuẩn đề nghi nhân viên học thuộc tuân thủ theo Kiểm soát quan liêu mang lại hiệu cơng việc thƣờng ngày, thay đổi, nhiên lại tạo động 8.4.4 Kiểm soát dự án Dự án hoạt động lần với nhiều nhiệm vụ thành phần phải đƣợc hoàn thành theo trình tự thích hợp, vào thời điểm xác định phù hợp với ngân sách Quản trị dự án (Project management) công tác đảm bảo hoạt động dự án đƣợc hoạch định tốt hồn thành thời gian Cơng việc quản trị viên dự án cần đảm bảo dự án đƣợc hoạch định tốt hoàn thành theo kế hoạch thời gian, phạm vi ngân sách quán với mục tiêu Hai kỹ thuật hỗ trợ tốt cho việc kiểm soát dự án biểu đồ GANTT VÀ CMP/PERT Biểu Gantt (Gantt Charts) Biểu đồ Gantt thể lịch biểu công việc từ lúc bắt đầu đến hồn thành dự án Nó cung cấp nhìn tổng quan việc cần đƣợc thực dự án Điều cho phép nhà quản trị kiểm soát đƣợc diễn tiến dự án khoảng thời gian khác 138 Bên cạnh đó, biểu đồ Gantt cịn giúp cho hoạt động dự án đƣợc hoàn thành thời gian để công việc đƣợc tiến hành Một vấn đề lớn dự án hoạt động trƣớc bị chậm trễ tạo vấn đề cho hoạt động sau Hoạt ộng A Làm móng nhà B Vận chuyển cần trục C Lắp dựng cần trục D Vận chuyển cấu kiện E Lắp ghép khung nhà 10 12 Hình 31: Biểu Gantt thể tiến ộ lắp ghép khung nhà Kỹ thuật CMP/RERT CMP/RERT tổ hợp phƣơng pháp đƣờng tới hạn dùng để đánh giá kiểm sốt chƣơng trình Hoạch định dự án dựa CMP/RERT sử dụng biểu đồ mạng lƣới, đƣợc phát triển cách phân chia dự án dựa CMP/RERT sử dụng biểu đồ mạng lƣới, đƣợc phát triển cách phân chia dự án thành chuỗi hoạt động nhỏ hơn, hoạt động có điểm bắt đầu kết thúc cách rõ ràng Các điểm trở thành nút biểu đồ mũi tên nút thể trình tự cơng việc phải đƣợc hoàn thành Biểu đồ thể tƣơng quan phải đƣợc nối kết toàn dự án Kỹ thuật CMP/RERT giúp quản trị viên theo dõi kiểm soát dự án, đảm bảo chúng diễn theo trình tự thời gian 10 Sự kiện 10 Hoạt động (ngày) Đƣờng tới hạn Hình 32: Biểu mẫu dạng lƣới CMP/RERT -∞∞∞O∞∞∞ CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG Nêu nguyên tắc để xây dựng chế kiểm sốt? Hãy phân tích vai trị chức kiểm sốt cơng tác quản trị tổ chức? Tại nói kiểm sốt hệ thống thơng tin phản hồi? 139 Hãy phân tích loại hình kiểm sốt, vai trị loại hình kiểm sốt hoạt động quản trị? Tại nói kiểm sốt lƣờng trƣớc loại hình kiểm sốt tốn nhƣng có hiệu cao nhất? Hãy lấy ví dụ thực tế để minh hoạ cho luận điểm Hãy phân biệt khác cấp bậc quản trị việc thực chức kiểm soát? Hãy cho biết liên hệ hai chức hoạch định kiểm sốt tiến trình quản trị? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ Vào sáng thứ 2, anh Hồn - quản lý văn phịng, nhận nhiệm vụ đối chiếu, ghi địa chỉ, kiểm tra, bỏ vào phong bì gửi qua đƣờng bƣu điện 20.000 thơng tin đến khách hàng Cơng việc phải hồn thành trƣớc chiều thứ Hoàn khởi đầu tốt, anh lập kế hoạch hoàn chỉnh cho nhiệm vụ này, lên thời gian biểu cho công việc Anh giao việc cho nhân viên hƣớng dẫn kỹ lƣỡng Công việc đƣợc thực theo qui tắc chuẩn mực đƣợc xác định trƣớc trợ giúp thiết bị văn phịng có sẵn Hồn tự tin anh thu xếp việc đâu vào công việc tiến hành theo kế hoạch nên anh để mặc cho nhân viên làm việc Vài ngày trơi qua, Hồn thấy nhóm gửi thƣ làm việc tất bật Thứ đến anh bất ngờ nhận họ gửi đƣợc khoảng 12.000 thƣ Khơng cịn cách khác, anh phải yêu cầu nhân viên làm theo vào chiều thứ ngày thứ để gửi hết số cịn lại, dù chậm ngày Câu hỏi: 1) Hoàn mắc phải lỗi q trình kiểm sốt? 2) Nếu anh/ chị Hồn, anh chị làm để đảm bảo cơng việc hồn thành thời hạn? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ Trong vấn phó giám đốc kinh doanh cơng tác kiểm soát hoạt động kinh doanh hệ thống cửa hàng cơng ty A Ơng trả lời nhƣ sau: “chúng tơi khơng có hoạ động kiểm sốt Hiện chúng tơi áp dụng hình thức giao khoán cho cửa hàng, cửa hàng khoán xuống quầy Nhân viên quầy tự tính tốn, tìm nguồn hàng kinh doanh cho đảm bảo đƣợc doanh thu đƣợc giao khoán Quầy hàng hay cửa hàng thua lỗ tự chịu trách nhiệm Nếu khơng nộp đủ doanh thu khốn cho cơng ty cơng ty xem xét, chuyển giao cửa hàng cho quản lý sáp nhập với đơn vị kinh doanh khác Trong trƣờng hợp có lãi, sau nộp số lãi khốn cơng ty, quầy, cửa hàng tự chia theo thoả thuận Do vậy, chẳng cần kiểm tra, giám sát giời giấc hiệu làm việc nhân viên Chúng cần cân vào báo cáo kết hoạt động kinh doanh hàng quý trƣờng đơn vị công ty để định đầu tƣ, thu hồi, điều chỉnh nhân cần thiết Câu hỏi: 1) Anh/ chị nhận xét ý kiến ơng phó Giám đốc hoạt động kiểm soát công ty A? 2) Anh/ chị đánh giá nhƣ cơng tác kiểm sốt hoạt động kinh doanh cơng ty A? 140 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ Kevin dừng bƣớc cầu thang đảo mắt vịng quanh cửa hàng Ơng khơng hồn tồn thấy yên tâm Cô bán hàng xếp đồ kệ cửa hàng mở cửa đƣợc Việc kiểm tra 20 cửa hàng thuộc cơng ty cơng việc thƣờng ngày ơng Ơng ngƣời giữ chức vụ Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành công ty Sau 30 năm hoạt động ngành thời trang, Kevin quan sát sắc sảo đến chi tiết Có lần Kevin nhân xét sản phẩm áo khoác dành cho trẻ em q dày mùa hè Ơng nói: “Nếu tơi ngƣời mẹ không mua sản phẩm nhƣ vầy” Điều quan trọng cả, ơng có khả đánh giá toàn cảnh tranh thị trƣờng Trong đối thủ thu hẹp qui mô kinh doanh ngã gục, công ty ông đứng vững ngày lớn mạnh Bí mật thành công Kevin không bành trƣớng hay đầu tƣ vào nhiều ngành nghề kinh doanh nhƣng số cơng ty có qui mơ lớn khác, ơng khơng tin tƣởng vào việc đa dạng hoá ngành kinh doanh không quan tâm đến việc kiếm tiền nhanh Kevin tập trung vào đa dạng hoá khu vực địa lý kinh doanh Điều mang lại lợi ích khơng nhị cho công ty Kevin ƣớc mơ biến thƣơng hiệu thời trang thành thƣơng hiệu tồn cầu Câu hỏi: 1) Ông Kevin thực chức quản trị nào? 2) Theo anh/ chị nên thành công cảu Kevin? 141 TÀI LIỆU THAM KHẢO A Mehrabian (1972) Nonverbal Communication Chicago: Aldine-Atherton Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh (2014) Tài liệu ôn tập quản trị học Tp Hồ Chí Minh: Nhà xuất Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Hà Văn Hội (2011) Quản Trị Học Những vấn đề Hà Nội: Nhà xuất Thông tin Truyền thông Harold Koontz, Cyrie Odonnell & Heinz Weihrich (1986) Essentials of Management New York: McGraw Hill Publishing Company Harold Koontz, Cyril Odonnell, & Heinz Weihrich (2004) Những vấn đề cốt yếu quản lý (Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân, Nguyễn Đăng Dậu, Biên dịch) Hà Nội: Nhà xuất Khoa học Kỹ Thuật Harold Koontz, Cyril Odonnell, & Heinz Weihrich (1998) Những vấn đề cốt yếu quản lý (Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân, Nguyễn Đăng Dậu, Biên dịch) Hà Nội: Nhà xuất Khoa học Kỹ Thuật Henry M.Boettinger (1975) Is Management Really an Art? Harvard Business Review 53 James A.F Stoner & C Wankel (1987) Management – Third Edition Prentice Hall International Edition James H.Donnelly,JR, James L.Gibson & John M.Ivancevich (1995).Quản trị học Hà Nội: Nhà xuất Thống kê (2000) John French & Bertram Raven (1959) The base of Social Power, in D Cartwright (Ed) Study in Social Power Ann Arbor MI: University of Michigan Press Kathryn Bartol, David Martin, Margaret Tein, & Graham Matthews (2002) Management – A Pacific Rim Focus (3rd edition) Australia: McGraw-Hill Book Company Australia Pty Limited L S Rashotte (2002) What Does That Smile Mean? The Meaning of Nonverbal Behavior in Social Interaction Social Psychology Quarterly 3/2002 Linda Dulye (2006) Get out of your office Society for human resource management Merriam-Webster Collegiate Dictionary (2003) Springfield, United States: An Encyclopedia Britannica @ Company Michael E Porter (1998) Chiến lược cạnh tranh Hà Nội: Nhà xuất Thống kê Newstrom Davis (1993) Organizational Behavior: Human Behavior at Work New York: McGraw-Hill Nguyễn Hải Sản (2005) Quản Trị Học Hà Nội: Nhà xuất Thống Kê Nguyễn Hữu Lam (2007) Hành vi tổ chức Hà Nội: Nhà xuất Thống kê Nguyễn Hữu Lam (2007) Nghệ thuật lãnh đạo Hà Nội: Nhà xuất Hồng Đức Nguyễn Phạm Thanh Nam & Trƣơng Chí Tiến (2007) Quản Trị Học Hà Nội :Nhà xuất Thống Kê Nguyễn Thanh Hội, & Phan Thăng (2001) Quản trị học Tp Hồ Chí Minh: Nhà xuất Thống kê 142 Nguyễn Thị Liên Diệp (Biên soạn) (2006) Quản trị học (Tái lần thứ 3) Tp Hồ Chí Minh: Nhà xuất Thống kê Nguyễn Thị Liên Diệp (2008) Quản trị học NXB: Lao động – Xã hội Nguyễn Thị Liên Diệp (2010) Quản trị học Hà Nội: Nhà xuất Lao động – Xã hội P.Graham (1995) Mary Parker Follett: Prophet of Management Boston: Harvard Business School Press Peter F.Drucker (2006) Những nguyên lý quản trị bất biến thời đại Tp Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ (2011) Phan Thăng, & Nguyễn Thanh Hội (2007) Quản trị học Nhà xuất Thống kê Phan Thị Minh Châu, Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Xuân Lan, Hoàng Lâm Tịnh & Phạm Văn Nam (2010) Giáo trình Quản Trị Học Nhà xuất Phƣơng Đơng Phƣơng Trần (04/11/2014) Sơ lược phân tích SWOT [trực tuyến] Saga Truy cập từ: http://www.saga.vn/so-luoc-ve-phan-tich-swot~31781 Robert Kreitner (1992) Management (5th ed.) Boston: Houghton Mifflin Company Stephen P.Robbins, & Timothy A.Judge (2012) Hành vi tổ chức (FPT POLYTECHNIC dịch) Tp Hồ Chí Minh: Nhà xuất lao động xã hội Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân (2010) Tình quản trị kinh doanh Hà Nội: Nhà xuất đại học Kinh tế quốc dân Võ Đắc Khôi (2007) Những câu chuyện quản lý thời đại Tp Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ 143