Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết các[r]
(1)1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG KHOA KINH TẾ
BÀI GIẢNG
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
(Dùng cho đào tạo tín chỉ)
Lưu hành nội - Năm 2017
(2)2 MỤC LỤC
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1
1.1 Khái niệm, vai trò ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực 1
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (HRM - Human Resource Management)
1.1.2 Vai trò ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực
1.2 Nội dung chức quản trị nguồn nhân lực 4
1.2.1 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.2 Các chức quản trị nhân lực
1.3 Những xu hướng chủ yếu quản trị nhân lực 5
1.3.1 Tiếp cận chiến lược
1.3.2 Tính chất quốc tế hố quản trị nguồn nhân lực
1.3.3 Duy trì hành vi chuẩn mực
1.3.4 Định chuẩn đánh giá kết nguồn nhân lực
1.4 Công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Châu Á Việt Nam 6
1.4.1 Thực trạng thách thức quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam
1.4.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực công ty vừa nhỏ Châu Á 10
1.4.3 Năng lực yêu cầu nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực 15
1.4.3.1 Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực 15
1.4.3.2 Nghề nghiệp nguồn nhân lực 15
1.4.3.3 Cơ hội nghề nghiệp 16
CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 17
2.1 Vai trò hoạch định nguồn nhân lực 17
2.1.1 Khái niệm 17
2.1.2 Vai trò 17
2.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 18 2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 21
2.2.1 Phân tích mơi trường nhân tố ảnh hưởng 23
2.2.2 Phân tích trạng quản trị nhân lực doanh nghiệp 24
(3)3
2.2.3 Dự báo cung nhân lực 30
2.2.4 Cân đối cung - cầu nhân lực, giải pháp khắc phục cân đối cung - cầu 34
2.2.5 Kiểm tra đánh giá tình hình thực 36
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 37
3.1 Khái niệm, chất ý nghĩa phân tích cơng việc 37
3.2 Tiến trình phân tích cơng việc 38
3.3 Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc 40
3.3.1 Phỏng vấn 40
3.3.2 Bản câu hỏi 41
3.3.3 Quan sát nơi làm việc 43
3.4 Bản mô tả công việc tiêu chuẩn công việc 44
3.4.1 Bản mô tả công việc 44
3.4.2 Bản tiêu chuẩn công việc 47
3.5 Phân tích cơng việc Việt Nam 48
3.6 Thiết kế công việc 48
3.6.1 Khái niệm, nội dung thiết kế công việc 48
3.6.2 Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc 49
3.6.3 Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân 51
3.6.4 Các phương pháp thiết kế cơng việc theo nhóm 54
Chương 4: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN 56
4.1 Quá trình tuyển mộ 56
4.1.1 Khái niệm, tầm quan trọng tuyển mộ nhân lực 56
4.1.2 Các nguồn phương pháp tuyển mộ 56
4.1.3 Quá trình tuyển mộ 63
4.2 Tuyển chọn nhân lực 65
4.2.1 Khái niệm tầm quan trọng tuyển chọn nhân lực 65
4.2.2 Quá trình tuyển chọn 66
4.3 Trắc nghiệm vấn 69
4.3.1 Trắc nghiệm 69
(4)4
4.4 Các mơ hình thu hút, phân cơng bố trí nguồn nhân lực doanh
nghiệp 75
Chương 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 80
5.1 Quan niệm đào tạo phát triển 80
5.1.1 Khái niệm 80
5.1.2 Mục đích 81
5.1.3 Vai trị đào tạo phát triển nguồn nhân lực 81
5.1.4 Nguyên tắc đào tạo phát triển nguồn nhân lực 83
5.2 Mơ hình hệ thống chu trình đào tạo 85
Hình 5.1 Mơ hình hệ thống chu trình đào tạo 85
5.3 Phân loại hình thức đào tạo 85
5.3.1 Đào tạo công việc 85
5.3.2 Đào tạo công việc 87
5.4 Thứ tự ưu tiên đào tạo phát triển nhân viên kỷ 21 87
5.5 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo 88
5.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo 88
5.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo 88
5.5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 89
5.5.4 Xây dựng chương trình phương pháp đào tạo 89
5.5.5 Dự tính chi phí đào tạo 89
5.5.6 Lựa chọn đào tạo giáo viên 90
5.4.7 Đánh giá chương trình kết đào tạo 90
Chương 6: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 93
6.1 Khái niệm mục đích cơng tác đánh giá nhân viên 93
6.1.1 Khái niệm 93
6.1.2 Mục đích 93
6.2 Nội dung trình tự thực 93
6.2.1 Xác định yêu cầu cần đánh giá 93
6.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá 94
6.2.3 Huấn luyện nhà lãnh đạo người làm công tác kỹ đánh giá lực nhân viên 94
(5)5
6.2.4 Thảo luận với nhân viên nội dung phạm vi đánh giá 94
6.2.5 Thực đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu 94
6.2.6 Xác định mục tiêu kết cho nhân viên 94
6.3 Các phương pháp đánh giá 95
6.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá 95
6.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra 97
6.3.2 Các phương pháp so sánh 98
6.3.4 Phương pháp ghi chép kiện quan trọng 99
6.3.5 Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi 99
6.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 101
6.3.7 Phương pháp mẫu tường thuật 101
6.3.8 Phương pháp định lượng 101
6.4 Những khó khăn gặp phải đánh giá nhân viên 103
6.5 Các tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá tốt 103
6.6 Các lỗi thường gặp đánh giá 105
6.7 Phỏng vấn đánh giá 106
6.7.1 Mục đích vấn 106
6.7.2 Những điều cần tránh 107
6.7.3 Trình tự thực vấn 108
Chương 7: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 111
7.1 Những vấn đề chung tiền lương 111
7.1.1 Khái niệm 111
7.1.2 Ý nghĩa tiền lương doanh nghiệp 114
7.1.3 Mục tiêu hệ thống tiền lương 115
7.2 Các hình thức trả cơng lao động 117
7.2.1 Hình thức trả lương thời gian 117
7.2.2 Hình thức trả lương theo nhân viên 117
7.2.3 Hình thức trả lương theo kết thực cơng việc 117
7.3 Tiền lương thị trường lao động 117
7.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động 119
(6)6
7.4.2 Các yếu tố thuộc tổ chức, doanh nghiệp 120
7.4.3 Các yếu tố thuộc công việc 120
7.4.4 Các yếu tố thuộc cá nhân 121
7.5 Yếu tố luật pháp trả công lao động Việt Nam 122
7.5.1 Quy định lương tối thiểu 122
7.5.2 Quy định lao động trẻ em, phụ nữ 123
7.5.3 Các quy định phúc lợi xã hội 124
7.6 Tạo động lực làm việc cho người lao động 124
Chương 8: QUAN HỆ LAO ĐỘNG 127
8.1 Cơng đồn 127
8.2 Thỏa ước lao động tập thể 127
8.2.1 Khái niệm 127
8.2.2 Nội dung chủ yếu thoả ước lao động tập thể Việt Nam 128
8.2.3 Quá trình ký kết thoả ước lao động tập thể 128
8.2.4 Các chiến lược áp dụng thoả ước lao động 129
8.3 Tranh chấp lao động 129
8.3.1 Khái niệm 129
8.3.2 Nguyên tắc giải tranh chấp lao động 131
8.3.3 Quyền nghĩa vụ bên tranh chấp lao động 132
8.3.4 Trình tự giải tranh chấp lao động 132
8.4 Công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp 134
8.4.1 Cơ chế 134
8.5 Quan hệ lao động quốc tế 136
8.6 Tìm hiểu quan điểm nhân viên 137
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 139
(7)1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (HRM - Human Resource Management)
Quản trị tác động có tổ chức, có hướng đích chủ thể quản lý lên đối tượng khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội tổ chức để đạt mục tiêu đặt điều kiện biến động mơi trường Hay nói cách khác, quản trị q trình làm cho hoạt động hồn thành với hiệu cao, thông qua người khác
Nhân lực hiểu nguồn lực người, gồm lực trí lực Thể lực sức khỏe thân thể phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế… Thể lực người tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính Trí lực khả suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu quan điểm, lòng tin, nhân cách người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, tận dụng tối đa tiềm thể lực người nói khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác tiềm trí lực người cịn mức sơ khai Nhưng nguồn trí lực người vô hạn không bị cạn kiệt
Bất tổ chức tạo thành thành viên người hay nguồn nhân lực Do đó, nói nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động làm việc tổ chức Với thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh mức độ cạnh tranh ngày gay gắt, vai trò yếu tố người tổ chức ngày trở nên quan trọng Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp chất người Mỗi người có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi họ, đánh giá đặt câu hỏi hoạt động quản trị gia, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản trị yếu tố khác tổ chức
(8)2
Xét theo góc độ chức trình quản trị: QTNNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, huy kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức
Xét mặt hoạt động QTNNL, hiểu QTNNL việc tuyển dụng, sử dụng, trì, phát triển, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức
Theo quan điểm truyền thống, QTNNL quản lý người mặt hành chính; hoạt động áp dụng nguyên tắc pháp định trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý người
Theo quan điểm đại, QTNNL tồn hoạt động, sách quyết định quản lý có liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ tổ chức cán bộ công nhân viên Quản trị nhân lực địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động tổ chức. Trong giảng này, sử dụng khái niệm QTNNL theo quan điểm đại
Đối tượng QTNNL người lao động với tư cách cá nhân cán bộ, công nhân viên tổ chức vấn đề có liên quan đến họ công việc quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức
1.1.2 Vai trò ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh phải hội đủ yếu tố, nhân lực, vật lực tài lực Trong đó, nhân lực đóng vai trị quan trọng, có tính định tới tồn phát triển doanh nghiệp QTNNL phận cấu thành thiếu quản trị kinh doanh, thường nguyên nhân thành công hay thất bại hoạt động sản xuất kinh doanh
QTNNL nhằm củng cố trì đầy đủ số lượng chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm phát triển hình thức, phương pháp tốt để người lao động đóng góp nhiều cho tổ chức, đồng thời tạo hội phát triển khơng ngừng cho thân người lao động
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vai trị QTNNL ngày tăng vì:
(9)3
động vào đối tượng lao động để tạo sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình tổ chức điều khiển người Con người thiết kế sản xuất hàng hoá dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm bán thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định chiến lược chung mục tiêu cho tổ chức Khơng có người làm việc có hiệu tổ chức đạt đến mục tiêu
• Hai là, tiến khoa học kỹ thuật với phát triển kinh tế buộc nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức thích ứng Do đó, việc thực nội dung hoạch định, tuyển dụng, trì, phát triển, đào tạo, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho người thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu định trước vấn đề quan tâm hàng đầu
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại xác, v.v…nhưng nhà quản trị thất bại khơng biết tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung biết nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng hiệu công tác tổ chức
(10)4
1.2 Nội dung chức quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệu cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt mục tiêu xã hội tổ chức cá nhân Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mơ có mục tiêu chủ yếu sau:
- Giúp cho tổ chức đạt mục tiêu mình;
- Sử dụng kỹ khả lực lượng lao động cách có hiệu quả; - Cung cấp cho tổ chức người lao động đào tạo tốt có động mạnh mẽ;
- Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tụy với doanh nghiệp;
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật đạo đức sử dụng lao động 1.2.2 Các chức quản trị nhân lực
Môi trường kinh doanh với thay đổi sâu sắc đặt cho nhà quản trị nhân lực nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó với thay đổi môi trường kinh doanh, biến động không ngừng thị trường lao động hay thay đổi pháp luật lao động… Tuy nhiên, phân chia hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức chủ yếu sau:
- Nhóm chức thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên số lượng chất lượng Trong chức cần phải tiến hành hoạt động sau: phân tích, thiết kế cơng việc; kế hoạch hóa nhân lực; tuyển dụng bố trí nhân lực…
- Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng vào hoạt động nhằm nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên tổ chức có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo cịn có hoạt động đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, cơng nghệ đổi Nhóm chức đào tạo phát triển gồm hoạt động: đào tạo, giáo dục phát triển
(11)5
những công việc mang tính thách thức cao; cho nhân viên biết đánh giá lãnh đạo mức độ hoàn thành ý nghĩa việc hồn thành cơng việc nhân viên tổ chức; trả lương cao cơng bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh uy tín doanh nghiệp… biện pháp hữu hiệu để trì đội ngũ lao động có chất lượng cao cho tổ chức Các hoạt động quan trọng chức tạo trì nguồn nhân lực bao gồm: Đánh giá thành tích, thù lao lao động, trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp
1.3 Những xu hướng chủ yếu quản trị nhân lực
Có bốn xu hướng lớn lĩnh vực chức quản trị nguồn nhân lực, cách tiếp cận chiến lược, tồn cầu hố hoạt động quản trị nguồn nhân lực, trì tính chất nhân văn hành vi tổ chức, cần thiết định chuẩn, đo lường đánh giá hiệu nguồn nhân lực
1.3.1 Tiếp cận chiến lược
Các tổ chức kinh doanh sử dụng nguồn lực sẵn sàng để cạnh tranh với cơng ty khác Đó nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), lợi tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) nguồn nhân lực Nguồn nhân lực phân bổ kết hợp để tạo lập lợi cạnh tranh cho công ty
Quan điểm lĩnh vực chủ yếu quản trị nguồn nhân lực khơng hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích trì nguồn nhân lực mà kết hợp yếu tố với mục tiêu chiến lược tổ chức Trong tổ chức nào, thách thức đặt quản trị tương tác, ảnh hưởng lẫn nguồn lực, có nguồn nhân lực nhằm tạo lập trì lợi cạnh tranh
1.3.2 Tính chất quốc tế hoá quản trị nguồn nhân lực
Những ảnh hưởng q trình tồn cầu hoá kinh tế hội nhập diễn giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến trình kinh doanh quản trị nguồn nhân lực nói riêng Ngày ngày nhiều cơng ty hoạt động lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng đối tác nước ngoài, nhân viên có nhiều hội làm việc mơi trường tương tác với nước ngồi, có đồng nghiệp họ
1.3.3 Duy trì hành vi chuẩn mực
(12)6
chứng tỏ lợi nhuận mục tiêu cuả kinh doanh nhà quản trị cơng ty phải có trách nhiệm thể hành vi phù hợp với lợi ích giới hữu quan mà chủ sở hữu phận Các giới hữu quan cơng ty gồm có khách hàng, cơng chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên chí yếu tố mơi trường
Vai trị đặc biệt quản trị viên nguồn nhân lực đảm bảo tổ chức xử tốt chuẩn mực với nhân viên nhân viên xử tốt với nhau, với công ty với khách hàng Một số lý thuyết chuẩn mực xác định trách nhiệm mà người có bổn phận với tổ chức người khác Mặc dù tổ chức không thiết phải đối tượng cho tất trách nhiệm chuẩn mực nhân viên, trách nhiệm cần thiết cho kinh doanh làm hướng dẫn để ứng xử với nhân viên ứng viên
1.3.4 Định chuẩn đánh giá kết nguồn nhân lực
Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực trình so sánh hoạt động nguồn nhân lực tổ chức với tổ chức khác, kể đối thủ cạnh tranh cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi cạnh tranh Định chuẩn phương pháp qua quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt so sánh chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo tưởng thưởng nhân viên với lợi ích thu ảnh hưởng
1.4 Cơng tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Châu Á Việt Nam 1.4.1 Thực trạng thách thức quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam
(13)7 • Về hoạch định nguồn nhân lực
Hiện nay, có DNNVV lập kế hoạch nhân lực dài hạn Theo số liệu thống kê, có đến 85% tổng số doanh nghiệp thực dự báo nhu cầu dựa số lượng lao động cần thay thế, có khoảng 15% dựa vào thay đổi khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm dịch vụ, quy mơ vốn,… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc khơng có tham gia phịng nhân Phịng nhân có chức nhận tiêu lao động thực việc tuyển dụng
Nhiều chủ DNNVV Việt Nam xác định nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn chí vào thời điểm để định Chỉ DN có quy mơ từ 50-300 lao động quan tâm đề chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sơ sài
Đối với công tác đánh giá tình hình thực kế hoạch nguồn nhân lực đưa dự kiến cho kế hoạch năm tiếp theo, nay, nhà quản lý Việt Nam nói chung DNNVV nói riêng chưa coi trọng q trình này, cơng tác DN cịn đơn giản
• Về phân tích cơng việc
Hầu hết DNNVV Việt Nam thực việc xây dựng công tác phân tích cơng việc, đặc biệt DN có quy mô từ 50 lao động trở lên Mỗi DN có mẫu soạn thảo mơ tả cơng việc riêng mình, gồm nội dung như: Tên cơng việc; Tên phận chuyên trách công việc; Tên người giám sát; Phần mơ tả tóm tắt cơng việc; Các tiêu chuẩn hồn thành cơng việc
Tuy nhiên, cơng tác phân tích cơng việc tiến hành chi có chỗ trống DN Các DNNVV Việt Nam khơng đưa quy trình , hay đánh giá công tác mà chủ yếu cá nhân thực sau trưởng phịng phịng ban ký duyệt gửi xuống phịng nhân
• Về tuyển dụng nhân
(14)8
nhiệm cơng việc thơng báo lại cho phịng tổ chức Tuy nhiên, nguồn nhân lực DNNVV thường có quy mơ nhỏ nên ưu dành cho tuyển dụng nội không nhiều
Đối với tuyển dụng từ bên ngồi: việc tuyển dụng thơng qua tổ chức giới thiệu việc làm khiêm tốn Nguồn từ sở đào tạo thông tin đại chúng phần đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển người việc Hình thức chủ yếu áp dụng DN có quy mơ từ 50 lao động trở lên, thơng báo tuyển dụng qua Internet, báo chí Theo thống kê có 25% DN tuyển dụng qua phương tiện thông tin đại chúng này, số thấp so với nước phát triển số nước khu vực
Mỗi DN lựa chọn cách thức tuyển dụng riêng hầu hết DNNVV thực bước trình tuyển chọn sau: tiếp nhận hồ sơ nghiên cứu; lựa chọn ứng viên đạt yêu cầu để vấn
Khi tiến hành vấn, DN lập hội đồng vấn gồm giám đốc, trưởng phòng nhân nhân viên nhân tham gia vấn Ứng viên vượt qua vòng vấn nhận vào thử việc vịng 3-6 tháng, sau DN ký hợp đồng thức
Trên thực tế, nhiều DNNVV trình độ nhận thức quản lý cịn chưa cao nên sau thực q trình tuyển dụng nhân sự, DN thường kết thúc q trình tuyển dụng mà khơng cần biết hiệu đợt tuyển dụng nào, có đạt mục tiêu q trình tuyển dụng khơng… Chính vậy, cơng việc đánh giá hiệu cơng tác tuyển chọn khoảng 35% DNNVV tiến hành
• Về đánh giá thành tích
Hầu hết DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá thang điểm, nhiên, tiêu chí đánh giá thường chủ quan mà không dựa mô tả công việc Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp điều DN áp dụng Điều làm giảm tính khách quan công tác đánh giá, khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi thân
(15)9
Đa số DNNVV khơng có chiến lược đào tạo phát triển gắn liền với tầm nhìn mục tiêu cụ thể doanh nghiệp Một thực tế khác nhiều DN Việt Nam quan tâm đến việc đào tạo cho cán quản lý, chun gia cấp cao Cịn với cơng tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động hình thức đào tạo chủ yếu tự đào tạo người lao động phải tự nâng cao tay nghề
Bên cạnh nhược điểm quản trị DN nói nhiều DNNVV chưa xây dựng quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động
Từ thực trạng nói trên, thấy hiệu cơng tác sử dụng quản trị nguồn nhân lực DNNVV Việt Nam cịn thấp, chưa đáp ứng tình hình phát triển cách nhanh chóng kinh tế yêu cầu vấn đề sử dụng nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực DN không quan tâm phát triển nên không tận dụng hiệu nguồn lao động DN [15]
1.4.1.2 Thách thức quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay, DN Việt Nam trung bình sử dụng khoảng 40% suất nguồn nhân lực mà họ sở hữu tỷ lệ cịn khó lý giải nhóm nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân vấn đề nằm yếu công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn hạn chế chủ yếu mà phần lớn DN Việt Nam hay gặp phải là:
- Nhận thức chưa nhiêu cán lãnh đạo, nhân viên vai trò then chốt nguồn nhân lực người quản trị nguồn nhân lực thành cơng DN
- Trình độ chun môn kỹ thuật người lao động chưa cao, thiếu cán quản lý giỏi chuyên gia quản trị nguồn nhân lực
(16)10
- Nhiều DN hiệu sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình hiệu làm việc người lao động
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp thực chưa nghiêm minh
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp
- Chưa xác lập quan hệ bình đẳng, hợp tác người lao động chủ DN - Một số quy chế đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, khơng cịn phù hợp với điều kiện kinh doanh DN
- Nhiều DN chưa trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi cạnh tranh cao
1.4.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực công ty vừa nhỏ Châu Á Việc áp dụng hệ thống sách quản lý nguồn nhân lực nước chí cơng ty nước không giống Cán quản lý nguồn nhân lực cần tìm biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân phù hợp với văn hố cơng ty, triết lý quản lý ban lãnh đạo văn hố quốc gia
Nhìn chung, nhiều cơng ty vừa nhỏ Châu Á chưa có quan niệm rõ ràng quản lý nguồn nhân lực vai trò tổ chức Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu cách suy nghĩ hoạt động quản lý thể rõ tính chất quản lý nguồn nhân lực tổ chức Việc quản lý doanh nghiệp vừa nhỏ chịu ảnh hưởng mạnh yếu tố văn hoá Theo tổng kết nhà quản lý, có bốn loại hình quản lý nguồn nhân lực điển hình cơng ty vừa nhỏ Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc truyền thống, cách quản lý theo kiểu Trung Quốc đại, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản cách quản lý theo kiểu Phương Tây
• Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc truyền thống
(17)11
Những doanh nghiệp người Hoa thuộc loại có xu hướng: - Sử dụng thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi thức
- Áp dụng kiểu quản lý "mặc nhiên" công việc kinh doanh với kiểu phân công công việc linh hoạt
- Sử dụng cách pha trộn lối thức Nho giáo phương Tây quản lý nguồn nhân lực
- Duy trì mối quan hệ gia trưởng ông chủ người lao động mà ơng chủ người quan tâm chăm lo đến lợi ích người lao động
- Tổ chức khố đào tạo cơng việc đào tạo chỗ để phát triển kỹ nhân viên
- Việc đánh giá kết công việc người lao động dựa hiểu biết cách phi thức người làm việc dựa vào cơng cụ đánh giá cách thống
- Các tiêu thức để thăng chức cho người lao động mức độ đóng góp cho cơng ty, lịng trung thành tính trung thực
• Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc đại
Các doanh nghiệp vừa nhỏ, đặc biệt doanh nghiệp vừa người Hoa có xu hướng đổi lại quản lý nguồn nhân lực với đặc trưng sau đây:
- Việc tuyển dụng thuê lao động dựa cần thiết phải đáp ứng thiếu hụt lao động Các công ty thường xuyên quảng cáo báo cho tất vị trí lao động mà họ cần
- Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa vào kỹ khả thực người xin việc không dựa vào mối quan hệ quen biết hay người bảo trợ; việc tuyển dụng ưu tiên cho người có kinh nghiệm hay có kỹ học hệ thống đào tạo qui
- Tuy nhiên xu hướng cá nhân hoá tuyển dụng trì Các kiểm tra đựơc tiến hành kết thường sử dụng tài liệu tham khảo thêm; Việc vấn định cá nhân có tuyển vào cơng ty hay khơng
(18)12
- Mức lương trả cho nhân viên tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm làm việc mức lương trước mà cơng ty khác trả cho họ Tuy nhiên, số trường hợp khẩn cấp, vị trí đựơc trả mức lương hậu hĩnh để thu hút số đông ứng cử viên
- Các công ty thường hứa hẹn khố đào tạo nội cơng ty cách rộng rãi Đôi số công nhân viên đựơc gửi nước để đào tạo số kỹ đặc biệt
- Các công việc đựơc thiết kế phù hợp với cá nhân Trong phân xưởng nhiều cơng việc luân chuyển cho
• Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Nhật Bản
Các công ty hay doanh nhân Nhật Bản thành lập công ty liên doanh Philippine để sản xuất sản phẩm kiểu Nhật Các cơng ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng trì cách làm việc đặc trưng người Nhật Luân chuyển công việc áp dụng để nâng cao tính linh hoạt việc phân cơng công việc Các hoạt động đào tạo phát triển kỹ thực hành coi trọng nhằm giữ đội ngũ lao động có suất có kiến thức Những nhà quản lý Nhật Bản có xu hướng trì việc kiểm sốt hoạt động quản lý nguồn nhân lực
Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng:
- Hướng người lao động vào hình tượng cơng ty thơng qua việc tổ chức khố đào tạo theo nhóm
- Xây dựng củng cố lòng trung thành công ty thông qua hoạt động phát triển nguồn nhân lực
- Các công việc thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo linh hoạt định đội ngũ lao động
- Luân chuyển công việc áp dụng biện pháp để khuyến khích việc pháp triển kỹ năng, củng cố kiến thức tạo linh hoạt thói quen cơng việc
- Tổ chức khố đào tạo cơng việc để trì hiệu suất làm việc đội ngũ lao động tạo hội để nhân viên tham gia khoá đào tạo ngồi doanh nghiệp
• Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Phương Tây
(19)13
phương Tây cởi mở để tạo điều kiện cho người lao động tham gia vào q trình định
Những cơng ty kiểu Phương Tây có xu hướng:
- Coi trọng việc định hướng nhân viên theo bề dày lịch sử, giá trị tiêu chí thực cơng việc doanh nghiệp
- Khuyến khích lịng nhiệt tình nhân viên thơng qua việc xác định định hướng nghề nghiệp cho người lao động phạm vi doanh nghiệp
- Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ khác
- Đào tạo sử dụng biện pháp để truyền bá phong thái văn hố cơng ty cho người lao động
- Đào tạo công việc áp dụng để phát triển kỹ thực hành cơng việc Ngồi ra, người lao động cịn kèm cặp để phát triển thêm số kỹ kỹ lãnh đạo, kỹ giao tiếp kỹ giải vấn đề
Trong bối cảnh có nhiều khác biệt văn hố doanh nghiệp Châu Á có xu hướng quản lý nguồn nhân lực dựa vào lòng trung thành cá nhân công ty, dựa vào bạn bè gia đình, đồng thời dần phát triển sử dụng quy định quán thống Rõ ràng, tổ chức muốn lớn mạnh phải cần có giá trị phát triển cách vững sở tảng văn hố dân tộc, sách quản lý chung, quán Điều quan trọng nhận thức khác biệt tảng văn hoá kinh nghiệm làm việc mà người lao động thể nơi làm việc Việc người từ đâu đến mà họ nếm trải có ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận cách thức áp dụng biện pháp quản lý nguồn nhân lực [16]
Bảng 1.1 Bảng so sánh cách thức quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp Châu Á
Các khía cạnh cơ bản của QLNNL
Theo kiểu Nhật Bản
Theo kiểu Trung Quốc
Theo kiểu Phương Tây Truyền thống Hiện đại
Khái quát chung những điểm nổi bật
Con người nhân tố số 1; Quan hệ chủ thợ kiểu “trong
nhà”; Nhấn
mạnh yếu tố tập
Ông chủ quản lý quán xuyến việc; Nhấn mạnh lòng trung thành; Nhấn mạnh quan hệ; Không áp
Nhấn mạnh lòng trung thành; Quan hệ; áp dụng linh hoạt qui trình quản lý
Chính thống, cụ thể, chi tiết; Nhấn mạnh vào kết
quả; Nhấn
(20)14 thể; Nhấn mạnh
thâm niên ổn định công việc
dụng qui trình quản lý thống
chính thống nhân
Thiết kế, bố trí cơng việc
Chung, rộng linh hoạt; Luân chuyển công
việc; Nhấn
mạnh trình tự phát triển
Khơng rõ ràng; Linh hoạt; bố trí người theo độ tin cậy
Qui định rõ chức trách nhiệm vụ công việc bảo đảm linh hoạt;
Qui định rõ
ràng chức
trách nhiệm vụ, chi tiết cụ
thể; Nhấn
mạnh “làm giàu” công việc
Thu hút, tuyển chọn lao động
Nhấn mạnh tư chất; Ưu tiên người rời
nghế nhà
trường; Tuyển “đồng đội”; Nhấn mạnh
nguồn bên
trong
Nhấn mạnh yếu tố quan hệ; Thu hút từ nguồn người quen, bạn bè; Khơng có qui định, sách chung trình thu hút tuyển chọn
Nhấn mạnh yếu tố khả năng; Có tính đến yếu tố quan hệ; Mở rộng nguồn thu hút nhân viên khác nguồn
từ người
quen
Dựa vào khả năng; Dựa vào phù hợp với văn hố cơng ty; Bài
bản
tuyển chọn; Thu hút từ nhiều nguồn
Đánh giá kết công việc
Khả hợp tác; Đánh giá theo hành vi; Đánh giá để phát triển
Lòng trung
thành; Đánh giá theo hành vi;
Nhấn mạnh
phương pháp
thực
Nhấn mạnh vào kết cuối cùng, song tính đến yếu tố hành vi
Đánh giá theo
kết quả;
Phương pháp đánh giá rõ ràng
Trả lương, trả công người lao động
Dựa nhiều vào yếu tố thâm niên làm việc công ty;
Không xác định cụ thể rõ ràng; Dựa nhiều vào trung thành quan hệ; Nhấn mạnh yếu tố thâm niên; Vai trò cơng đồn
Xác định cụ thể, rõ ràng; Có tính đến yếu tố trung thành song sở kết công việc;
Trả lương