11. Quản trị dự án

Thẩm định dự án là quá trình phân tích, kiểm tra, đánh giá lại một cách kỹ lưỡng các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai của dự án trên các phương diện: Thị trường, quản[r]

Chủ biên: ThS.Nguyễn Tiến Mạnh

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ DỰ ÁN (Tài liệu lưu hành nội bộ)

Đối tƣợng: SV trình độ Đại học Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

[

BỘ CÔNG THƢƠNG

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

… o0o…

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

LỜI GIỚI THIỆU 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN 3

1.1 Tổng quan dự án 3

1.1.1 Dự án đặc điểm dự án

1.1.2 Chu kỳ sống dự án

1.1.3 Các bên liên quan đến dự án 10

1.2 Tổng quan quản trị dự án 12

1.2.1 Quản trị dự án đặc điểm 12

1.2.2 Các mục tiêu quản trị dự án 14

1.2.3 Vai trò quản trị dự án 16

1.2.4 Quá trình quản trị dự án 16

1.2.5 Nội dung quản trị dự án 18

CHƢƠNG 2: LỰA CHỌN DỰ ÁN 23

2.1 Lựa chọn tiêu chí lựa chọn 23

2.1.1 Khái niệm lựa chọn dự án 23

2.1.2 Quy trình để lựa chọn dự án 24

2.1.3 Các tiêu định lƣợng để lựa chọn dự án 30

2.1.4 Các tiêu định tính để lựa chọn dự án 42

2.2 Lựa chọn dự án điều kiện bất trắc - Phân tích rủi ro - Thẩm định dự án 44 2.2.1 Phƣơng pháp phân tích định tính rủi ro 44

2.2.2 Phƣơng pháp phân tích định lƣợng rủi ro 44

2.2.3 Thẩm định dự án đầu tƣ 49

CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC VÀ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ DỰ ÁN 56

3.1 Thiết kế cấu tổ chức đội ngũ dự án 56

3.1.1 Mơ hình tổ chức theo chức 56

3.1.2 Mơ hình tổ chức kiểu dự án 59

3.1.3 Mô hình tổ chức dạng ma trận 61

3.1.4 Một số mơ hình tổ chức khác 63

3.2 Giám đốc dự án 66

3.2.2 Tố chất cần thiết giám đốc dự án 67

3.2.3 Chức giám đốc dự án 69

3.3 Xây dựng đội ngũ dự án 70

3.3.1 Đội ngũ dự án 70

3.3.2 Phát triển lãnh đạo đội ngũ dự án 70

CHƢƠNG 4: LẬP KẾ HOẠCH VÀ NGÂN SÁCH DỰ ÁN 75

4.1 Các vấn đề lập kế hoạch dự án 75

4.1.1 Khái niệm 75

4.1.2 Trình tự lập kế hoạch dự án 75

4.1.3 Nội dung kế hoạch dự án 76

4.2 Cơ cấu phân chia công việc biểu đồ trách nhiệm 77

4.2.1 Khái niệm tác dụng WBS (Work Breakdown Structure) 78

4.2.2 Phƣơng pháp lập WBS 80

4.2.3 Trình tự lập WBS 80

4.3 Ngân sách dự án 81

4.3.1 Khái niệm, phân loại ngân sách dự án 81

4.3.2 Phƣơng pháp lập ngân sách dự án 83

4.3.3 Ƣớc lƣợng yếu tố chi phí 87

4.3.4 Quản lý chi phí dự án 88

CHƢƠNG 5: LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN 91

5.1 Các vấn đề sơ đồ mạng 91

5.1.1 Các loại sơ đồ thể tiến độ dự án 92

5.1.2 Các phần tử sơ đồ mạng 96

5.2 Sơ đồ mạng CPM 97

5.2.1 Các thông số thời gian kiện 98

5.2.2 Các thông số thời gian công việc 99

5.3 Sơ đồ mạng PERT 102

5.3.1 Tính thơng số sơ đồ PERT 103

5.3.2 Các toán liên quan đến sơ đồ PERT 105

5.4 Lập tiến độ dự án sơ đồ mạng 108

5.4.2 Sử dụng thời gian dự trữ lập tiến độ 109

5.4.3 Mối quan hệ PERT GANTT 109

CHƢƠNG 6: PHÂN BỔ NGUỒN LỰC DỰ ÁN 113

6.1 Một số vấn đề nguồn lực 113

6.1.1 Các loại nguồn lực 113

6.1.2 Các toán phân bổ nguồn lực 115

6.2 Điều hòa nguồn lực 116

6.2.1 Khái niệm điều hòa nguồn lực 116

6.2.2 Bài tốn điều hịa biểu đồ chất tải nguồn lực 117

6.3 Phƣơng pháp đƣờng găng rút ngắn tiến độ dự án 120

6.3.1 Điều chỉnh nguồn lực dựa thời gian dự trữ tối thiểu 121

6.3.2 Phƣơng hƣớng giải thiếu hụt nguồn lực 121

6.4 Phân bổ nguồn lực hạn chế 122

6.4.1 Quy tắc phân phối nguồn lực có hạn 122

6.4.2 Phƣơng pháp phân bổ nguồn lực có hạn 125

6.5 Mối quan hệ thời gian chi phí 125

6.5.1 Mơ hình đẩy nhanh tiến độ 125

6.5.2 Mơ hình chi phí cực tiểu 126

CHƢƠNG 7: KIỂM SỐT DỰ ÁN 130

7.1 Vấn đề kiểm soát dự án 130

7.1.1 Khái niệm kiểm soát dự án 130

7.1.2 Hệ thống kiểm soát dự án 130

7.1.3 Quá trình kiểm sốt án dự án 133

7.1.4 Nội dung kiểm soát dự án 135

7.2 Q trình kiểm sốt dự án 136

7.2.1 Theo dõi công việc dự án 136

7.2.2 Đo lƣờng phân tích kết 136

7.2.3 Điều chỉnh trình thực dự án 137

7.3 Nội dung kiểm soát dự án 138

7.3.1 Kiểm soát tiến độ thời gian 138

7.3.3 Kiểm soát chất lƣợng thay đổi thiết kế 141

7.3.4 Tích hợp kiểm sốt thời gian, chi phí, chất lƣợng thay đổi 143

CHƢƠNG 8: QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ HỢP ĐỒNG DỰ ÁN 146

8.1 Rủi ro Quản trị rủi ro dự án 146

8.1.1 Khái niệm 146

8.1.2 Phân loại rủi ro 147

8.1.3 Quản trị rủi ro dự án 149

8.1.4 Quá trình quản trị rủi ro dự án 152

8.1.5 Phƣơng pháp đo lƣờng rủi ro 154

8.2 Hợp đồng Quản trị hợp đồng dự án 156

8.2.1 Khái niệm hợp đồng dự án 156

8.2.2 Ký kết thực hợp đồng dự án 156

8.2.3 Thay đổi, hủy bỏ, chấm dứt hợp đồng dự án 157

8.2.4 Giải tranh chấp hợp đồng dự án 158

CHƢƠNG 9: KẾT THÚC DỰ ÁN 159

9.1 Các hình thức kết thúc dự án 159

9.1.1 Kết thúc hoàn toàn 159

9.1.2 Kết thúc dự án cách bổ sung - sát nhập 160

9.1.3 Kết thúc dự án cách bỏ rơi 160

9.2 Khi cần kết thúc dự án 160

9.3 Tổ chức kết thúc dự án 162

9.3.1 Quá trình định 162

9.3.2 Quá trình thực 162

9.4 Báo cáo tổng kết 163

9.4.1 Quá trình thực dự án 163

9.4.2 Các vấn đề kỹ thuật, công nghệ 165

9.4.3 Hoạt động hành 166

9.4.4 Mơ hình tổ chức dự án 167

9.4.5 Dự án nhóm nhân viên 167

9.4.6 Kỹ quản trị dự án 168

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TT Tiếng Anh Tiếng Việt

1 AOA (Activieies on Arrow) Đặt công việc mũi tên

2 AON (Activieies on Node) Đặt công việc nút

3 B/C (Benefits/Cost ratio) Tỷ suất lợi ích chi phí

4 CPM (Critical Path Method) Phƣơng pháp đƣờng găng

5 FV (Future Value) Giá trị tƣơng lai dòng tiền

6 GPO (Global Project Office) Văn phịng dự án tồn cầu

7 NPV (Net Present Value) Gía trị rịng

8 PBP (Payback Periode) Thời gian hoàn vốn

9 PMO (Project Management Office) Phòng quản lý dự án

10 PV (Present Value) Giá trị dòng tiền

11 IRR (Internal Rate of Return) Tỷ suất hoàn vốn nội

1 LỜI GIỚI THIỆU

Đầu tƣ hoạt động kinh tế phận hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị, doanh nghiệp Nó có ảnh hƣởng trực tiếp đến việc tăng tiềm lực kinh tế nói chung, tiềm lực sản xuất kinh doanh đơn vị nói riêng

Mỗi hoạt động đầu tƣ đƣợc tiến hành với nhiều công việc có đặc điểm kinh tế - kỹ thuật đa dạng Nguồn lực cần huy động cho hoạt động thƣờng lớn Thời gian thực kết thúc đầu tƣ, việc thu hồi đầu tƣ vốn bỏ ra, đem lại lợi ích cho xã hội, q trình có thời gian dài Do đó, để sử dụng có hiệu nguồn lực chi cho công đầu tƣ, đem lại lợi ích kinh tế xã hội lớn cho đất nƣớc, ngành đơn vị, vấn đề quan trọng có tính chất định công đầu tƣ ngƣời trực tiếp quản lý điều hành trình đầu tƣ thực đầu tƣ phải đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức hoạt động đầu tƣ dự án đầu tƣ

Để đáp ứng yêu cầu quản lý đầu tƣ kinh tế nói chung, đơn vị, doanh nghiệp nói riêng, học phần “Quản trị dự án” đời đƣợc giảng dạy cho hệ đại học quy thuộc ngành Quản trị kinh doanh Khoa Quản trị kinh doanh - Trƣờng Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp Đồng thời tài liệu tham khảo cho quan tâm đến lĩnh vực

Cùng với trình giảng dạy, học phần ngày đƣợc hoàn thiện đƣợc đánh giá cần thiết bổ ích phục vụ việc quản lý hiệu đầu tƣ

Nội dung tài liệu học tập gồm chƣơng đề cập kiến thức thiết thực dự án quản trị dự án đầu tƣ Trong thành viên biên soạn nội dung chƣơng:

- Ths Nguyễn Tiến Mạnh (chủ biên), Biên soạn nội dung Chƣơng (Tổng quan

về quản trị dự án);

- ThS Phạm Trung Hải, Biên soạn nội dung Chƣơng (Lựa chọn dự án);

- ThS Lƣu Huỳnh, Biên soạn nội dung Chƣơng (Thiết kế tổ chức xây dựng

đội ngũ dự án);

- ThS Nguyễn Thị Lan Anh, Biên soạn nội dung Chƣơng (Lập kế hoạch

ngân sách dự án);

- ThS Nguyễn Thị Lan Anh, Biên soạn nội dung Chƣơng (Lập tiến độ dự án);

- ThS Nguyễn Tiến Mạnh, Biên soạn nội dung Chƣơng (Phân bổ nguồn lực dự

án);

- ThS Nguyễn Tiến Mạnh, Biên soạn nội dung Chƣơng (Kiểm soát dự án); - ThS Vũ Đại Đồng, Biên soạn nội dung Chƣơng (Quản trị rủi ro hợp đồng

dự án);

- ThS Vũ Văn Giang, Biên soạn nội dung Chƣơng (Kết thúc dự án)

2

bản liên quan đến việc lựa chọn dự án, biết cách tổ chức thực dự án, biết cách lập kế hoạch, hiểu nội dung kiểm soát kết thúc dự án

Mặc dù có nhiều cố gắng việc viết biên tập, nhiên học phần đƣợc xây dựng, tài liệu học tập lại đƣợc biên soạn lần đầu, chắn tài liệu học tập khơng tránh khỏi thiếu sót Nhóm tác giả mong nhận đƣợc góp ý tất bạn đồng nghiệp, em sinh viên tất bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện nhằm nâng cao chất lƣợng tài liệu học tập Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn tất đồng nghiệp, nhà khoa học, giúp đỡ trình biên soạn tài liệu học tập

3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau nghiên cứu học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:

- Các giai đoạn chu kỳ sống dự án hiểu đƣợc nội dung công việc quản trị dự án giai đoạn chu kỳ sống dự án;

- Xác định đƣợc nhân tố ảnh hƣởng đến thành công dự án; xác định đƣợc nguồn tài nguyên công ty đƣợc huy động cho quản lý dự án

NỘI DUNG 1.1 Tổng quan dự án

1.1.1 Dự án đặc điểm dự án 1.1.1.1 Khái niệm

- Theo luật đầu tư dự án đầu tư tập hợp đề xuất bỏ vốn trung dài hạn để tiến hành hoạt động đầu tư địa bàn cụ thể, khoảng thời gian xác định

Nhƣ dự án đầu tƣ xem xét từ nhiều góc độ khác nhau:

+ Về mặt hình thức tập hợp hồ sơ tài liệu trình bày cách chi tiết có hệ thống hoạt động chi phí theo kế hoạch để đạt đƣợc kết thực đƣợc mục tiêu định tƣơng lai

+ Trên góc độ quản lý, dự án đầu tƣ công cụ quản lý sử dụng vốn, vật tƣ, lao động để tạo kết tài chính, kinh tế - xã hội thời gian dài

+ Trên góc độ kế hoạch, dự án đầu tƣ công cụ thể kế hoạch chi tiết công đầu tƣ sản xuất kinh doanh, phát triển kinh tế - xã hội, làm tiền đề cho cho định đầu tƣ tài trợ

+ Về mặt nội dung, dự án đầu tƣ tập hợp hoạt động có liên quan với đƣợc kế hoạch hố nhằm đạt mục tiêu định việc tạo kết cụ thể thời gian định, thông qua việc sử dụng nguồn lực xác định

- Dự án nỗ lực phức tạp, khơng thường xun, mang tính chất đơn được thực điều kiện ràng buộc định thời gian, ngân sách, nguồn lực và tiêu chuẩn chất lượng để đáp ứng yêu cầu khách hàng

Ví dụ dự án bao gồm, nhƣng không giới hạn, trƣờng hợp sau: + Phát triển sản phẩm dịch vụ

+ Tiến hành thay đổi, cải tiến, tái cấu trúc máy, tổ chức nhân sự, phƣơng thức kinh doanh

+ Phát triển hay ứng dụng, triển khai hệ thống thông tin quản lý, hệ thống quản lý chất lƣợng

4

+ Thực quy trình sản suất

Các hoạt động thƣờng xuyên lặp lại hàng ngày công ty đƣợc thiết kế tổ chức thực cách ổn định dựa chuyên mơn hố cao để đảm bảo hoạt động diễn liên tục, nhịp nhàng hiệu với chi phí thấp Dự án khác với hoạt động thƣờng xuyên lặp lại hàng ngày công ty dự án hoạt động không lặp lại thƣờng gắn với yếu tố đòi hỏi sáng tạo định nhằm tạo thêm lực cho cơng ty, ví dụ nhƣ sản xuất sản phẩm Để phân biệt dự án khác với hoạt động thƣờng xuyên diễn hàng ngày công ty, nêu số đặc điểm dự án

- Dự án: Sử dụng nguồn lực hữu hạn để thực nhiều cơng việc khác nhau, nhưng có liên quan với hướng tới mục tiêu chung nhằm đạt lợi ích cụ thể

+ Dự án: Giải pháp hứa hẹn lợi ích cụ thể + Mục đích: Làm tiền tiết kiệm tiền

+ Nguồn lực: Thời gian, vốn, ngƣời, máy móc thiết bị, vật liệu

- Dự án tổng thể hoạt động phụ thuộc lẫn nhằm tạo sản phẩm hoặc dịch vụ khoản thời gian xác định với ràng buộc nguồn lực trong bối cảnh không chắn.

+ Tổng thể hoạt động: Dự án bao gồm nhiều công việc mà tất phải kết thúc sản phẩm giao nộp sản phẩm, kế hoạch, báo cáo, hồ sơ tài liệu mà muốn có địi hỏi định, điều hồ mặt yêu cầu, chi phí chấp nhận rủi ro + Các công việc lệ thuộc vào nhau: Vì tất đáp ứng mối quan tâm thành cơng dự án tất cịn đóng góp cho hệ thống rộng lớn, hƣớng đích Sự xếp công việc dự án phải tôn trọng logic thời gian

+ Các công việc tổng thể công việc cần đƣợc thực thời hạn xác định Dự án có điểm bắt đầu điểm kết thúc

+ Các nguồn lực để thực công việc tổng thể công việc giới hạn Mỗi dự án thƣờng tiêu phí nguồn lực Các nguồn lực bị ràng buộc chặt chẽ chi phí cho dự án số thành công then chốt

+ Các hoạt động dự án diễn môi trƣờng không chắn Môi trƣờng dự án môi trƣờng mà môi trƣờng tƣơng lai

5 1.1.1.2 Đặc điểm dự án

- Thứ nhất, có mục tiêu xác định:

+ Dự án có mục tiêu xác định: Dù xây dựng tổ hợp chung cƣ cao 28 tầng hoàn thành vào ngày 30 tháng 11 phải hồn thành việc chuyển đổi sang hệ thống thơng tin vịng năm Tính mục tiêu thƣờng không đặt hoạt động thƣờng ngày diễn cơng ty, ví dụ nhƣ ngƣời công nhân phân xƣởng may

+ Mục tiêu tổng thể dự án kết cuối mà nhà đầu tƣ mong đợi Để đạt đƣợc mục đích, phân chia kết mong muốn thành mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc giai đoạn dự án Các mục tiêu cần đƣợc xác lập nhằm đảm bảo nguyên tắc: cụ thể, đo lƣờng đƣợc, khả thi, cân đối nguồn lực, có thời hạn định

- Thứ hai, thực khoảng thời gian định, có thời điểm bắt đầu kết thúc: do có mục tiêu xác định nên dự án có thời điểm bắt đầu kết thúc xác định Ví dụ sau hồn thành dự án xây cầu vƣợt qua ngã tƣ đƣờng Láng Hạ ngƣời kỹ sƣ đƣợc chuyển sang làm việc cho dự án xây cầu khác

- Thứ ba, thường liên quan đến nhiều phận công ty lĩnh vực chuyên môn khác nhau: Dự án thƣờng đòi hỏi nỗ lực chung từ nhiều chun gia có chun mơn khác đến từ phận phịng ban chun mơn khác Thay làm việc biệt lập văn phịng dƣới quản lý trƣởng phân, thành viên dự án gồm kỹ sƣ thiết kế, kỹ sƣ chế tạo, chuyên gia marketing, nhà phân tích tài phối hợp làm việc chặt chẽ với dƣới hƣớng dẫn nhà quản lý dự án để hoàn thành dự án

- Thứ tư, liên quan đến việc thực điều mà chưa làm trước đó:

Dự án hoạt động khơng lặp lại có tính chất đơn chƣa tồn trƣớc Ví dụ sản xuất mẫu tơ với hệ thống phanh thắng tự động xe đột ngột tăng tốc nhanh đòi hỏi phải giải nhiều vấn đề chƣa đƣợc giải trƣớc thƣờng kèm với việc áp dụng thành tựu có bƣớc đột phá công nghệ Mặt khác, dự án xây dựng thông thƣờng nhƣ xây dựng tổ hợp văn phòng chung cƣ sử dụng vật liệu có áp dụng cơng nghệ quy trình thi cơng đƣợc cơng ty thiết lập từ trƣớc nhƣng địi hỏi nhiều yếu tố nhƣ xây dựng địa điểm mới, tuân thủ quy định định áp dụng cho dự án xây dựng, khách hàng với yêu cầu khả toán định khác với dự án loại đƣợc cơng ty tiến hành trƣớc

6 1.1.1.3 Yêu cầu dự án

- Tính khoa học: Thể ngƣời soạn thảo dự án đầu tƣ phải có q trình nghiên cứu tỷ mỷ kỹ càng, tính tốn thận trọng, xác nội dung dự án đặc biệt nội dung tài chính, nội dung cơng nghệ kỹ thuật Tính khoa học cịn thể q trình soạn thảo dự án đầu tƣ cần có tƣ vấn quan chun mơn

- Tính thực tiễn: Các nội dung dự án đầu tƣ phải đƣợc nghiên cứu, xác định sở xem xét, phân tích, đánh giá mức điều kiện hoàn cảnh cụ thể liên quan trực tiếp gián tiếp đến hoạt động đầu tƣ

- Tính pháp lý: Dự án đầu tƣ cần có sở pháp lý vững tức phù hợp với sách luật pháp Nhà nƣớc Muốn phải nghiên cứu kỹ chủ trƣơng, sách Nhà nƣớc, văn pháp quy liên quan đến hoạt động đầu tƣ

- Tính đồng nhất: Các dự án đầu tƣ phải tuân thủ quy định chung quan chức hoạt động đầu tƣ, kể quy định thủ tục đầu tƣ Với dự án đầu tƣ quốc tế phải tuân thủ quy định chung mang tính quốc tế

1.1.1.4 Phân loại dự án

Các dự án cơng ty tiến hành có nhiều loại Để thuận tiện cho công tác quản lý phân bổ hợp lý nguồn lực khan cho dự án có mức độ ƣu tiên khác nhau, cân đối mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn với mục tiêu tăng trƣởng phát triển lực cạnh tranh dài hạn, cân đối rủi ro loại hình dự án ngƣời ta tiến hành phân loại dự án Dự án phân loại thành nhóm chính: dự án bắt buộc thực hiện, dự án cải tiến nhỏ, dự án chiến lược

Dự án bắt buộc thực

Dự án bắt buộc thực dự án cần phải thực để đáp ứng quy định pháp luật quốc gia, địa phƣơng dự án tiến hành để khắc phục hậu thiên tai gây nhƣ lũ lụt, hoả hoạn, xung đột đình cơng ví dụ nhƣ khắc phục hậu tác động xấu đến mơi trƣờng xung quanh khí độc từ vụ cháy nổ sảy nhà máy sản xuất hoá chất, xây dựng lại nhà máy dây chuyền sản xuất bị hƣ hỏng lũ lụt gây

7 Dự án cải tiến nhỏ

Những dự án thuộc nhóm dự án đƣợc tiến hành nhằm hỗ trợ nâng cao hiệu cho hoạt động kinh doanh công ty Những dự án cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất, nâng cao hiệu hệ thống phân phối, giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu hoạt động Áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng, áp dụng hệ thống thông tin quản lý mới, giới thiệu sản phẩm loại có giá rẻ số tính cải tiến số ví dụ dự án thuộc nhóm

Dự án chiến lược

Là dự án hỗ trợ cho việc thực tầm nhìn mục tiêu chiến lƣợc dài hạn công ty Các dự án chiến lƣợc thƣờng hƣớng đến đạt mục tiêu tăng trƣởng doanh thu thị phần Các dự án phát triển sản phẩm mới, áp dụng công nghệ mới, dự án nghiên cứu & phát triển nhằm phát triển công nghệ hồn tồn ví dụ dự án thuộc nhóm Tuỳ theo mức độ thay đổi đổi sản phẩm công nghệ sản xuất mà chia nhỏ dự án chiến lƣợc thành nhóm dự án chi tiết hơn: dự án tảng, dự án đột phá, dự án nghiên cứu & phát triển

Các dự án tảng: Đây dự án có cải tiến so với mà cung ty cung cấp thị trƣờng sản phẩm/dịch vụ công nghệ - quy trình sản xuất Đây đƣợc gọi dự án tảng tạo hệ sản phẩm công nghệ sản xuất để dựa dự án cải tiến nhỏ thuộc nhóm hai nêu tiếp tục đƣợc triển khai sau Ví dụ dự án tảng mẫu ô tô sản phẩm bảo hiểm đƣợc đƣa dựa sở cơng ty giới thiệu nhiều chủng loại sản phẩm tƣơng tự thuộc hệ sản phẩm

Các dự án đột phá: Các dự án đột phá dự án liên quan đến công nghệ so với dự án tảng Các dự án đột phá áp dụng công nghệ khác biệt hẳn so với công nghệ áp dụng phổ biến ngành, ví dụ nhƣ cơng nghệ cáp quang dùng truyền số liệu xe tơ vừa chạy điện chạy xăng

Các dự án nghiên cứu & phát triển: Đây dự án hƣớng tới phát triển cơng nghệ hồn tồn tìm ứng dụng hồn tồn cơng nghệ có Các dự án đƣợc doanh nghiệp triển khai nhằm tự tạo kiến thức tự phát triển cơng nghệ cho riêng

8

triển có đến 90% dự án nghiên cứu & phát triển thất bại tức không dẫn đến việc đƣa đƣợc loại dƣợc phẩm chữa bệnh Trong số loại dƣợc phẩm đƣợc tung thị trƣờng có tỷ lệ không nhỏ sản phẩm không thành công mặt thƣơng mại nhiên cần số sản phẩm thành cơng đủ để bù đắp tất chi phí bỏ cho dự án nghiên cứu & phát triển đem lại khoản lợi nhuận khổng lồ cho công ty

1.1.2 Chu kỳ sống dự án

1.1.2.1 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến thành công dự án

Các nhân tố môi trƣờng xung quanh bao gồm nhân tố bên bên ngồi doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến thành công dự án Các nhân tố ảnh hƣởng cách tích cực tiêu cực đến thực dự án Nhà quản trị dự án cần cân nhắc nhân tố mơi trƣờng vào q trình thiết kế lập kế hoạch dự án để khai thác tốt điều kiện thuận lợi giảm thiểu tác động tiêu cực có đến thực dự án:

 Văn hố cơng ty, cấu tổ chức trình diễn bên doanh nghiệp

 Cơ sở hạ tầng (máy móc trang thiết bị)

 Nguồn nhân lực có (kiến thức, kỹ năng, hành vi nhƣ thiết kế, phát triển, luật pháp, hợp đồng, mua bán)

 Quản lý nhân (quy chế tuyển dụng sử dụng lao động, đánh giá kết công việc, ghi chép đào tạo nhân lực, quy định làm giờ, hệ thống chấm công ngƣời lao động)

 Hệ thống cấu tổ chức, phân quyền công ty

 Các điều kiện thị trƣờng

 Sự chấp nhận rủi ro chủ thể dự án

 Mơi trƣờng thể chế sách

 Các kênh truyền thơng có cơng ty

 Cơ sở liệu thƣơng mại (dữ liệu ƣớc tính chi phí đƣợc tiêu chuẩn hố, thơng tin rủi ro ngành, sở liệu rủi ro)

 Các hệ thống thông tin dự án (các công cụ phần mềm lập kế hoạch thời gian, hệ thống cấu quản lý, hệ thống thu thập xử lý thông tin, trang web hệ thống tự động trực tuyến)

1.1.2.2 Chu kỳ sống dự án

9

của chu kỳ sống dự án Có nhiều mơ hình khác chu kỳ sống dự án Nhiều chu kỳ sống dự án mang tính đặc thù cho ngành cho loại hình dự án Ví dụ, dự án phát triển phần mềm bao gồm giai đoạn sau: xác định dự án, thiết kế, viết mã lệnh lập trình, kiểm tra/chạy thử, hồn thiện Các dự án xây dựng cầu đƣờng có giai đoạn sau: đề xuất dự án, lập kế hoạch huy động vốn, đánh giá tác động môi trƣờng, thiết kế, xin giấy phép, giải phóng mặt bằng, đấu thầu trao hợp đồng, xây dựng, nghiệm thu bàn giao, đƣa vào sử dụng

- Chu kỳ dự án, thời kỳ mà dự án cần phải trải qua, thời điểm có ý định đầu tƣ thời điểm kết thúc dự án Hầu hết dự án trải qua giai đoạn giống nhau, từ lúc khởi đầu hoàn thành

- Một chu kỳ sống dự án nhìn chung trải qua giai đoạn nhau: Xác định dự án, lập kế hoạch, thực dự án, bàn giao kết thúc dự án

- Thời điểm bắt đầu dự án đƣợc xác định từ thời điểm dự án đƣợc định chấp thuận thực Các nguồn lực huy động cho hoạt động dự án tăng lên từ từ, đạt đỉnh, sau giảm bàn giao dự án cho khách hàng Nội dung cơng việc giai đoạn chu kỳ sống dự án:

Xác định Lập kế hoạch Thực Bàn giao

Mục tiêu Các tiêu chuẩn

Các nhiệm vụ Các trách nhiệm

Tiến độ Ngân sách Các nguồn lực

Rủi ro Nhân

Báo cáo tình hình Quản lý thay đổi Quản lý chất lượng

Dự báo

Đào tạo khách hàng Bàn giao tài liệu Phân bổ lại nguồn lực

Bố trí lại nhân Rút học

Hình 1.1 Chu kỳ sống dự án

+ Giai đoạn xác định dự án: Thiết lập mục tiêu dự án, xác định yêu cầu dự án, thiết lập cấu tổ chức máy dự án kết thúc dự án văn kiện dự án trình bày nét chung dự án nhƣ mục tiêu dự án, yêu cầu, thời

Thực

Lập kế hoạch

Xác định Bàn giao

Bắt đầu Thời gian Kết thúc

M

ức

n

ỗ

lự

10

gian, ngân sách, cấu tổ chức máy nhân sự, rủi ro

+ Giai đoạn lập kế hoạch: Xây dựng kế hoạch dự án - kế hoạch tiến độ, kế hoạch chi phí, kế hoạch huy động quản lý nguồn lực, kế hoạch quản lý rủi ro, kế hoạch quản lý nhân dự án

+ Giai đoạn thực dự án: Các hoạt động dự án đƣợc thực hiện, ví dụ nhƣ cầu đƣợc xây dựng, phần mềm đƣợc viết lệnh Trong giai đoạn công tác quản lý dự án trọng vào theo dõi giám sát tình hình thực hoạt động dự án : kiểm sốt thời gian, chi phí, chất lƣợng Quản lý thay đổi, đƣa dự báo thời gian chi phí thực dự án

+ Giai đoạn bàn giao kết thúc dự án: Bàn giao sản phẩm dự án cho khách hàng bố trí lại nguồn lực dự án Bàn giao dự án cho khách hàng thƣờng kèm theo đào tạo nguồn nhân lực chuyển giao tài liệu kỹ thuật cho khách hàng Bố trí lại nguồn lực dự án thƣờng bao gồm điểu chuyển nhân viên, trang thiết bị máy móc sang dự án khác, tổ chức tổng kết đánh giá dự án rút học kinh nghiệm

1.1.3 Các bên liên quan đến dự án

- Một dự án có nhiều đối tƣợng tham gia thực Mỗi đối tƣợng có vai trị, vị trí ảnh hƣởng, quyền nghĩa vụ định Để đảm bảo dự án thành cơng, cần có phối hợp chặt chẽ, hợp tác hỗ trợ bên liên quan Các bên tham gia dự án hỗ trợ hợp tác với nhau, nhiên mâu thuẫn

1.1.3.1 Chủ thể tham gia dự án - Thứ nhất, chủ dự án:

+ Ngƣời thể nhu cầu,

+ Xác định mục tiêu dự án, thời hạn chi phí thực dự án + Kết mong đợi dự án sản phẩm, cơng trình + Chủ dự án nắm ý tƣởng dự án

+ Ngƣời đại diện giao dịch với khách hàng mục tiêu mà dự án hƣớng tới

Chủ dự án có trách nhiệm chức thể nhu cầu khơng có lực kỹ thuật để thực cơng trình

- Thứ hai, chủ dự án ủy nhiệm:

+ Khi chủ dự án không đủ khả nghề nghiệp để thực thiết kế dự án, sử dụng chủ dự án uỷ nhiệm

+ Có thể cần đến trợ lý chủ dự án

+ Chủ dự án uỷ nhiệm chịu trách nhiệm thực giao dịch Chủ dự án Giám đốc dự án

11

+ Cùng giám đốc dự án kiểm tra tính khả thi kỹ thuật mục tiêu

+ Chủ dự án uỷ nhiệm ngƣời thay chủ dự án khơng có thẩm quyền lãnh đạo trực tiếp với Giám đốc dự án

- Thứ ba, giám đốc dự án:

+ Giám đốc dự án tác nhân đƣợc Chủ nhiệm dự án sử dụng để thực dự án với điều kiện ràng buộc thời hạn, chất lƣợng chi phí đƣợc thoả thuận hợp đồng

+ Giám đốc dự án phải lựa chọn kỹ thuật phù hợp để thực dự án theo yêu cầu chủ dự án

+ Giám đốc dự án có trách nhiệm khn khổ quyền hạn bổ nhiệm thể nhân chịu tránh nhiệm quản lý tiến độ thực dự án

- Thứ tư, nhà thầu:

+ Để thực số nhiệm vụ dự án, đơi khơng có đủ nguồn lực

nội cần thiết, giám đốc dự án phải cần đến nhà thầu + Mỗi nhà thầu thực phần dự án giám đốc dự án trao cho nhƣng chịu trách nhiệm trƣớc chủ dự án dù chủ dự án có quyền xem xét cách thức làm việc nhà thầu

- Phân biệt vai trò chủ dự án giám đốc dự án:

+ Giám đốc dự án thực chức kỹ thuật

+ Phân biệt chủ đầu tƣ giám đốc dự án có khó khăn hai thành viên doanh nghiệp

+ Khi điều quan trọng cần phải xác lập thông qua hợp đồng nêu rõ vai trò tác nhân

- Giao diện chủ dự án giám đốc dự án:

+ Cần phải xác định cách rõ ràng vai trò tác nhân

+ Các tác nhân cần kết hợp để giải mẫu thuẫn với yêu cầu chủ dự án hay mâu thuẫn với việc phối hợp dự án

+ Cùng kế hoạch đào tạo cho tác nhân cam kết chung chung phƣơng pháp thực dự án

1.1.3.2 Các bên liên quan đến dự án - Thứ nhất, khách hàng:

12

Khách hàng cần đƣợc xác định từ có ý định đầu tƣ Các u cầu, địi hỏi khách hàng ảnh hƣởng trực tiếp đến quy mơ, đặc tính kỹ thuật cơng nghệ dự án Khách hàng ngƣời đƣa yêu cầu cuối kết dự án ngƣời cung cấp vốn trả tiền để thực khai thác dự án

Thứ hai, người ủy quyền (người tiếp nhận dự án):

Ngƣời đƣợc ủy quyền ngƣời tiếp nhận dự án để thực dự án nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Sau tiếp nhận dự án, bên đƣợc ủy quyền vào yêu cầu nhu cầu khách hàng để bắt đầu tiến hành dự án Trong suốt trình quản trị dự án từ giai đoạn bắt đầu, lập kế hoạch, thực đến kết thúc, ngƣời đƣợc ủy quyền ln giữ vai trị chủ đạo Vì thế, lực, tố chất ngƣời đƣợc ủy quyền trực tiếp ảnh hƣởng đến chất lƣợng dự án Lựa chọn ngƣời tiếp quản dự án tốt yếu tố quan trọng để nâng cao chất lƣợng dự án

Thứ ba, bên cung ứng:

Các tổ chức chịu trách nhiệm cung ứng loại vật tƣ, thiết bị, máy móc chủ yếu cho dự án, hợp đồng thầu phụ cho dự án, thực điều khoản thoả thuận hợp đồng theo nguyên tắc: đảm bảo mặt chất lƣợng, số lƣợng, chủng loại đồng bộ; đảm bảo tiến độ (phù hợp thời gian hình thức giao nhận)

Thứ tư, tổ chức tài trợ vốn:

Các tổ chức tài trợ vốn bao gồm ngân hàng, định chế tài chính, quỹ tín dụng, quỹ đầu tƣ phát triển bảo hiểm…

Thứ năm, quan quản lý Nhà nước liên quan đến dự án:

Để thống trình đầu tƣ đảm bảo dự án có mục đích, mang ý nghĩa kinh tế xã hội thiết thực, phù hợp với quy mô, với phát triển đất nƣớc, đồng thời đảm bảo việc đầu tƣ đƣợc quản lý, giám sát cách tồn diện có khoa học, cần có quản lý Nhà nƣớc mà đại diện quan quản lý nhà nƣớc Nhà nƣớc quản lý dự án thông qua quy hoạch phát triển, hệ thống sách, luật pháp…

1.2 Tổng quan quản trị dự án 1.2.1 Quản trị dự án đặc điểm

1.2.1.1 Khái niệm

- Quản trị dự án áp dụng cách phù hợp kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào trình đề xuất dự án, lập kế hoạch dự án, thực dự án, theo dõi giám sát dự án kết thúc dự án để đạt yêu cầu dự án Quản trị dự án thƣờng bao gồm:

+ Xác định yêu cầu (của công ty khách hàng)

13

+ Cân đối hài hoà yêu cầu, ràng buộc khác dự án bao gồm: Phạm vi dự án; Chất lƣợng; Tiến độ; Kinh phí; Nguồn lực; Rủi ro

Mỗi dự án cụ thể có yêu cầu ràng buộc định đòi hỏi nhà quản lý dự án cần phải xác định thứ tự ƣu tiên yêu cầu

Giữa ràng buộc có mối quan hệ với nhau, tức ràng buộc thay đổi kéo theo nhiều ràng buộc khác thay đổi theo Ví dụ thời hạn hồn thành dự án đƣợc u cầu rút ngắn lại thƣờng kéo theo kinh phí thực dự án phải tăng lên cần phải bổ xung thêm nguồn lực để thực khối lƣợng công việc khoảng thời gian ngắn Nếu khơng thể bổ xung thêm kinh phí cho dự án phải chấp nhận thu hẹp phạm vi dự án cách cắt giảm số hạng mục công việc chấp nhận giảm chất lƣợng đầu (sử dụng nguyên vật liệu có chất lƣợng thấp thay đổi phƣơng án thi cơng địi hỏi chi phí chất lƣợng thấp hơn) Các chủ thể dự án có ý kiến khác nhân tố quan trọng tạo thách thức lớn cho dự án Thay đổi yêu cầu dự án làm gia tăng mức độ rủi ro dự án Nhƣ đội dự án phải có khả đánh giá đƣợc tình hình hài hoà đƣợc yêu cầu khác để thực chuyển giao dự án cách thành công

- Quản trị dự án ứng dụng kiến thức, kỹ vào hoạt động dự án để đảm bảo dự án đạt mục tiêu, yêu cầu đặt Quản trị dự án nhằm giúp dự án đạt mục tiêu đặt giúp đảm bảo đạt hiệu mong đợi

1.2.1.2 Đặc điểm quản trị dự án

- Quản trị dự án bao gồm trình lập kế hoạch, điều phối giám sát trình phát triển dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn thành thời hạn, phạm vi ngân sách đƣợc duyệt đạt đƣợc yêu cầu định kỹ thuật chất lƣợng sản phẩm dịch vụ

- Các hoạt động dự án địi hỏi có tham gia nhiều bên liên quan khác nhau, nên quản trị dự án mang tính phức tạp, mâu thuẫn khó khăn Do có khác biệt lớn quản trị dự án quản trị sản xuất kinh doanh thơng thƣờng, nên q trình quản trị dự án cần lƣu ý số đặc điểm sau:

+ Quản trị thời gian chi phí: Trong quản trị dự án vấn đề đƣợc đặc biệt quan tâm quản trị thời gian quản trị chi phí, bạn phải xem xét định để hạn chế thay đổi yếu tố so với mục tiêu đặt

+ Quản trị rủi ro: Quản trị dự án thƣờng phải đối phó với nhiều loại rủi ro có độ bất định cao cơng tác lập kế hoạch, dự tính chi phí, dự đốn thay đổi công nghệ, thay đổi cấu tổ chức… Do vậy, bạn phải ý đến vấn đề quản trị rủi ro cách thƣờng xuyên

14

quản trị dự án, nhờ đảm bảo thực thành công dự án

1.2.2 Các mục tiêu quản trị dự án

Mục tiêu quản trị dự án nói chung hồn thành cơng việc dự án theo yêu cầu kỹ thuật chất lƣợng phạm vi ngân sách đƣợc duyệt theo tiến độ thời gian cho phép Về mặt toán học, ba mục tiêu liên quan chặt chẽ với biểu diễn theo công thức sau: C = f(P,T,S)

Trong đó: C: Chi phí

P: Mức độ hồn thành công việc (kết quả) T: Yếu tố thời gian

S: Phạm vi dự án

Phƣơng trình cho thấy, chi phí hàm yếu tố: mức độ hồn thành cơng việc, thời gian thực phạm vi dự án Nói chung chi phí dự án tăng lên chất lƣợng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm phạm vi dự án đƣợc mở rộng Nếu thời gian thực dự án bị kéo dài, gặp trƣờng hợp giá nguyên vật liệu tăng cao phát sinh tăng chi phí số khoản mục nguyên vật liệu Mặt khác, thời gian kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc hiệu công nhân mệt mỏi, chờ đợi thời gian máy chết tăng theo…Làm phát sinh tăng số khoản mục chi phí Thời gian thực dự án kéo dài, chi phí lãi vay ngân hàng, chi phí gián tiếp cho phận (chi phí hoạt động văn phịng dự án) tăng theo thời gian nhiều trƣờng hợp, phát sinh tăng khoản tiền phạt khơng hồn thành tiến độ ghi hợp đồng

Ba yếu tố thời gian, chi phí chất lƣợng cơng việc có quan hệ chặt chẽ với Tầm quan trọng mục tiêu khác dự án, thời kỳ dự án, nhƣng nói chung, đạt đƣợc kết tốt mục tiêu thƣờng phải hy sinh hai mục tiêu Trong trình quản trị dự án thƣờng diễn hoạt động đánh đổi mục tiêu Đánh đổi mục tiêu dự án việc hy sinh mục tiêu để thực tốt mục tiêu điều kiện thời gian không gian cho phép, nhằm thực tốt tất mục tiêu dài hạn trình quản trị dự án Nếu công việc dự án diễn theo kế hoạch khơng phải đánh đổi mục tiêu Tuy nhiên, kế hoạch thực thi cơng việc dự án thƣờng có thay đổi nhiều nguyên nhân khách quan chủ quan khác nên việc đánh đổi kỹ quan trọng nhà quản trị dự án.Việc đánh đổi mục tiêu diễn suốt trình quản lý, từ bắt đầu đến kết thúc dự án

15

tiêu khác thay đổi Tình C trƣờng hợp tuyệt đối Cả ba mục tiêu cố định nên đánh đổi ba mục tiêu thay đổi nên khơng cần phải đánh đổi

Loại tình Ký hiệu Thời gian Chi phí Chất lƣợng

A

A1 Cố định Thay đổi Thay đổi

A2 Thay đổi Cố định Thay đổi

A3 Thay đổi Thay đổi Cố định

B

B1 Cố định Cố định Thay đổi

B2 Cố định Thay đổi Cố định

B3 Thay đổi Cố định Cố định

C

C1 Cố định Cố định Cố định

C2 Thay đổi Thay đổi Thay đổi

Bảng 1.1 Các tình đánh đổi

Trong trình quản trị dự án, nhà quản trị mong muốn đạt đƣợc cách tốt tất mục tiêu đặt Tuy nhiên, thực tế không đơn giản Dù phải đánh đổi hay không đánh đổi mục tiêu, nhà quản lý hy vọng đạt đƣợc kết hợp tổ mục tiêu quản trị dự án

Hình 1.2 Các mục tiêu quản trị dự án

Sự thành công dự án thể thông qua việc q trình quản trị dự án có đạt đƣợc mục tiêu dự án hay không Các mục tiêu quản trị dự án bao gồm mục tiêu thuộc dự án (thời gian, chi phí, chất lượng dự án) mục tiêu làm khách

Lợi nhuận

Lợi nhuận

Sản phẩm/dịch vụ

Chất lƣợng dự án Các đích ban đầu

Thời gian sử dụng Các mục

tiêu đánh giá hài lòng

khách hàng

Các mục

tiêu thuộc

dự án

Mục tiêu cấp

16

hàng hài lòng Các mục tiêu đánh giá mức độ hài lòng khách hàng đƣợc thể qua việc mục đích ban đầu có đạt đƣợc khơng? sản phẩm/dịch vụ dự án cung cấp có phù hợp với nhu cầu thị trƣờng, đƣợc ngƣời tiêu dùng đón nhận không? vấn đề quan trọng nhất, lợi nhuận khách hàng đạt đƣợc bao nhiêu? có đạt đƣợc dự kiến nhƣ đặt ban đầu không? Các mục tiêu có mối quan hệ với nhau, tác động với đánh giá mức độ hài lòng khách hàng

1.2.3 Vai trò quản trị dự án

- Giúp tổ chức cấu quản trị, tăng cƣờng hoạt động lập kế hoạch, điều hành thực hiện, kiểm soát, định kịp thời để đảm bảo dự án đạt đƣợc mục tiêu đặt Giúp tạo sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng cao

- Liên kết tất hoạt động, công việc dự án Liên kết nhóm thực dự án với khách hàng bên liên quan khác Tăng cƣờng hợp tác thành viên tham gia dự án

- Tạo điều kiện phát sớm khó khăn vƣớng mắc nảy sinh điều chỉnh kịp thời trƣớc thay đổi Đàm phán trực tiếp bên để giải bất đồng

Quản trị dự án có nhiều khó khăn Những mâu thuẫn chia nguồn lực tổ chức; quyền lực trách nhiệm nhà quản trị dự án số trƣờng hợp không đƣợc thể đầy đủ dự án…là khó khăn mà bạn cần ý

1.2.4 Quá trình quản trị dự án

- Về khía cạnh nhà quản trị dự án thực chức quản lý giống nhƣ nhà quản trị phòng ban chức năng: lập kế hoạch, tổ chức phân công nhiệm vụ, theo dõi kiểm tra giám sát tình hình thực hiện, động viên khuyến khích nhân viên Tuy nhiên vai trò nhà quản trị dự án khác so với nhà quản trị chức nhà quản trị chức thực chức giám sát tập trung lĩnh vực chuyên môn hẹp nhà quản trị dự án đƣợc kỳ vọng ngƣời huy động nguồn lực để hoàn thành dự án thời hạn, ngân sách cho phép đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn chất lƣợng đề

17

Điều phối thực

- Điều phối tiến độ thời gian - Phân phối nguồn lực - Phối hợp nỗ lực

-Khuyến khích động viên cán nhân viên

Giám sát

- Đo lƣờng kết - So sánh với mục tiêu - Báo cáo

- Giải vấn đề

Lập kế hoạch

- Thiết lập mục tiêu - Điều tra nguồn lực - Xây dựng kế hoạch

và nỗ lực thực thành công hoạt động dự án

- Để trở thành nhà quản trị dự án giỏi ngồi việc am hiểu vận dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ, kỹ thuật quản trị dự án vào công việc không chƣa đủ mà nhà quản trị dự án cịn phải đƣợc rèn luyện có đƣợc phẩm chất cá nhân định Yêu cầu nhà quản trị dự án giỏi:

 Kiến thức: Có kiến thức quản lý dự án có am hiểu chun mơn định phù hợp với lĩnh vực dự án mà cá nhân phụ trách Ví dụ kỹ sƣ xây dựng khơng thể làm quản lý dự án thiết kế mẫu xe ô tơ nhà quản lý dự án thiết kế tơ cần phải có kiến thức định khí động học, nhiệt động học, động đốt trong, khí xác lĩnh vực chuyên môn liên quan chặt chẽ khác mà hầu nhƣ không liên quan đến kỹ thuật xây dựng Nhà chuyên gia marketing làm quản lý dự án marketing, nhà chuyên gia phần mềm làm quản lý dự án phần mềm

 Kết thực hiện: Có khả áp dụng kiến thức kinh nghiệm vào thực thành công dự án

 Phẩm chất cá nhân: Nhà quản trị dự án giỏi cần có phẩm chất cá nhân sau: cách nhìn tổng thể tồn cục dự án, ngƣời quán, chủ động công việc, khả chịu áp lực lớn, tầm nhìn hoạt động kinh doanh công ty, giao tiếp tốt, quan lý thời gian hiệu quả, ngoại giao giỏi, lạc quan.Các phẩm chất cá nhân đƣợc rèn luyện phát triển thơng qua q trình đào tạo, hội thảo trải qua rèn luyện tu dƣỡng cách có ý thức cá nhân q trình cơng tác thời gian định

- Quản trị dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu Đó việc lập kế hoạch, điều phối thực giám sát dự án Nội dung chủ yếu quản trị tiến độ thời gian, chi phí thực dự án nhằm đạt đƣợc mục tiêu cụ thể

18 + Lập kế hoạch: Là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc cần làm, nguồn lực cần để thực dự án

+ Điều phối thực hiện: Là trình phân phối nguồn lực, gồm tiền vốn, lao động, thiết bị đặc biệt quan trọng điều phối quản trị tiến độ thời gian

+ Giám sát: Là trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình hồn thành, giải vấn đề liên quan thực báo cáo trạng

1.2.5 Nội dung quản trị dự án

1.2.5.1 Các lĩnh vực quản trị dự án

- Lập kế hoạch tổng quan: Là trình tổ chức dự án theo trình tự lơ gic, việc chi tiết hố mục tiêu dự án thành cơng việc cụ thể hoạch định chƣơng trình để thực cơng việc nhằm đảm bảo lĩnh vực quản trị khác dự án đƣợc kết hợp xác đầy đủ

- Quản trị phạm vi: Là việc xác định, giám sát thực mục tiêu dự án, xác định công việc thuộc dự án cần phải thực hiện, công việc phạm vi dự án

- Quản trị thời gian: Là việc lập kế hoạch, phân phối giám sát tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hồn thành dự án Nó rõ công việc kéo dài bao lâu, bắt đầu kết thúc toàn dự án hồn thành

- Quản trị chi phí: Là q trình dự tốn kinh phí, giám sát thực chi phí theo tiến độ cho cơng việc tồn dự án Tổ chức, phân tích số liệu báo cáo chi phí

- Quản trị chất lượng: Là trình triển khai giám sát tiêu chuẩn chất lƣợng cho việc thực dự án, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm dự án đáp ứng yêu cầu chủ đầu tƣ

- Quản trị nhân lực: Là việc hƣớng dẫn, phối hợp nỗ lực thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án

- Quản trị thơng tin: Là q trình đảm bảo dịng thơng tin thơng suốt cách nhanh xác thành viên dự án với cấp quản lý khác

- Quản trị rủi ro: Là việc xác định yếu tố rủi ro dự án, lƣợng hố mức độ rủi ro có kế hoạch đối phó nhƣ quản trị loại rủi ro

- Quản trị hợp đồng hoạt động mua bán: Là trình lựa chọn, thƣơng lƣợng, quản trị hợp đồng điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch vụ… cần thiết cho dự án Quá trình quản trị giải vấn đề: cách dự án nhận đƣợc hàng hoá dịch vụ cần thiết tổ chức bên cung cấp cho dự án, tiến độ cung, chất lƣợng cung nhƣ

1.2.5.2 Các giai đoạn dự án

19

qua giai đoạn dự án nhận thấy số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí yêu cầu nhân lực thƣờng thấp bắt dầu dự án, tăng cao thời kỳ phát triển, nhƣng giảm nhanh chóng dự án bƣớc vào giai đoạn kêt thúc Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành cơng thấp rủi ro cao dự án bắt đầu Thứ ba, khả ảnh hƣởng chủ đầu tƣ tới đặc tính cuối sản phẩm dự án tới chi phí cao vào thời kỳ bắt đầu giảm mạnh dự án giai đoạn Tùy theo mục đích nghiên cứu, phân dự án thành giai đoạn khác nhau: Giai đoạn xây dựng ý tƣởng; Giai đoạn phát triển; Giai đoạn thực hiện; Giai đoạn kết thúc phân chia theo sơ đồ sau:

Hình 1.4 Các giai đoạn dự án - Thiết kế dự án:

+ Xác định nhu cầu hội + Xác định mục đích dự án + Liệt kê mục tiêu dự án + Xác định sơ nguồn lực

+ Xác định giả thiết rủi ro gặp phải

Kết quả: Thiết kế tổng quan dự án

- Lập kế hoạch thực dự án:

+ Xác định phạm vi dự án, công việc, kết chi tiết kỹ thuật + Dự kiến thời gian, chi phí nguồn lực khác

+ Lên tiến độ công việc dự án

+ Xác định công việc cần đặc biệt lƣu tâm + Lập kế hoạch kiểm soát giám sát dự án + Viết duyệt đề cƣơng dự án

+ Thoả thuận ký hợp đồng

Kết quả: Danh sách lịch trình cơng việc, ngân sách, đề cƣơng dự án

- Tổ chức thực dự án:

+ Xác định nhu cầu nhân lực + Tuyển dụng thành viên dự án + Tổ chức nhóm thực dự án

+ Phân công công việc, trách nhiệm cho thành viên nhóm

Kết quả: Sơ đồ tổ chức nhân lực…

Thiết kế dự án

Lập kế hoạch dự án

Tổ chức thực dự án

Giám sát thực dự án

20 - Giám sát đánh giá dự án:

+ Xác định phƣơng thức quản lý phù hợp + Thiết lập công cụ giám sát điều khiển + Tiến hành giám sát đánh giá thƣờng xuyên + Giải vấn đề mâu thuẫn

- Kết thúc dự án:

+ Đạt đƣợc chấp nhận khách hàng bên liên quan + Cung cấp tƣ liệu dự án đƣa báo cáo cuối

+ Đánh giá nhu cầu hỗ trợ dự án tƣơng lai

1.2.5.3 Những nội dung quản trị dự án

- Tổng quan quản trị dự án: Giới thiệu kiến thức quản trị dự án qua giúp ngƣời học hiểu đƣợc dự án? dự án có đặc điểm gì? Chu kỳ dự án sao? đối tƣợng tham gia vào dự án? Các mục tiêu, trình nội dung quản trị dự án nhƣ nào?

- Lựa chọn dự án: Giúp ngƣời học nắm bắt đƣợc mục tiêu nội dung việc lựa chọn dự án, hiểu biết cách áp dụng phƣơng pháp định lƣợng định tính lựa chọn dự án Ngồi lựa chọn dự án điều kiện có biến động rủi ro đƣợc xem xét chƣơng

- Thiết kế tổ chức xây dựng đội ngũ dự án: Mục tiêu nhằm giúp ngƣời học hiểu đƣợc vai trò trách nhiệm giám đốc dự án việc thiết kế tổ chức dự án, xây dựng đội ngũ để dẫn dắt dự án đến thành công Nghiên cứu chƣơng bạn trả lời đƣợc câu hỏi: Lựa chọn mơ hình tổ chức nhƣ nào? Các yêu cầu trách nhiệm giám đốc dự án? Xây dựng đội ngũ dự án nào? Cách phát triển lãnh đạo đội ngũ dự án? Giải mâu thuẫn xung đột đội dự án sao?

- Lập kế hoạch ngân sách dự án: Giúp ngƣời học hiểu, biết cách lập kế hoạch dự án; xác định ngân sách dự án Các bạn hiểu đƣợc cách lập kế hoạch dự án, xây dựng cấu phân chia công việc, phƣơng pháp từ xuống từ dƣới lên để lập ngân sách dự án, nhƣ tìm hiểu phận cấu thành nên ngân sách dự án

- Lập tiến độ dự án: Hiểu đƣợc vấn đề lập tiến độ dự án dự án, biết cách áp dụng để lập biểu đồ Gantt sơ đồ mạng thể tiến độ dự án việc làm quan trọng trình quản trị dự án Đ ề cập đến vấn đề sơ đồ mạng, cách thức thiết lập sơ đồ mạng, gồm mạng CPM mạng PERT

21 - Kiểm soát dự án: Giúp bạn tìm hiểu ngun tắc, phƣơng pháp cơng cụ để kiểm soát dự án B ạn nắm đƣợc mục tiêu kiểm sốt, q trình kiểm sốt dự án nhƣ nào? Nguyên tắc công cụ kiểm soát? Các nội dung kiểm soát bao gồm kiểm sốt thời gian, chi phí, chất lƣợng

- Quản trị rủi ro hợp đồng dự án: Quản trị dự án không đề cập đến vấn đề rủi ro Giúp bạn tìm hiểu rủi ro dự án? nội dung trình quản trị rủi ro dự án nhƣ nào? Các vấn đề hợp đồng nhƣ ký kết thực hợp đồng, thay đổi hủy bỏ hợp đồng, giải tranh chấp hợp đồng đƣợc đề cập đến chƣơng

22 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 1

1 Đặc điểm dự án chi phối việc quản trị dự án nhƣ nào?

2 Bình luận thành cơng dự án, dự án thành công? Cho biết mục tiêu quản trị dự án? Để đạt đƣợc mục tiêu trình quản trị dự án phải ý vấn đề gì?

3 Hãy nêu định nghĩa dự án Hãy nêu đặc điểm dự án để phân biệt dự án khác với hoạt động diễn thƣờng xuyên công ty?

4 Chu kỳ sống dự án gì? Hãy nêu giai đoạn chu kỳ sống dự án? Hãy trình bày vai trị nhà quản trị dự án?

6 Hãy cho biết ý kiến anh/chị tiêu chuẩn nhà quản trị dự án giỏi? Hãy nêu nguồn tài ngun cơng ty huy động cho việc thực hoạt động dự án?

CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƢƠNG

1 Anh/chị trình bày ví dụ minh hoạ việc huy động nguồn tài nguyên công ty mà anh/chị công tác cho yêu cầu dự án tiến hành mà anh/chị biết

2 Phân tích mối quan hệ ba mục tiêu quản trị dự án: Chi phí, thời gian mức độ hồn thiện (Chất lƣợng) Lấy ví dụ cụ thể để minh hoạ cho tình phân tích đánh đổi khơng đánh đổi mục tiêu?

3 Giả sử Anh (Chị) đƣợc giao nhiệm vụ tham gia ban quản l‎ý dự án “Đầu tƣ phát triển sản phẩm doanh nghiệp” Hãy xây dựng kế hoạch quản lý cơng việc dự án này?

4 Anh (Chị) đƣợc phân công phụ trách dự án BM, dự tính thời hạn kéo dài năm Cấp vừa định lùi thời điểm bắt đầu dự án từ tháng thành tháng thiếu tài nhƣng thời điểm kết thúc dự án lại không thay đổi Khả đánh đổi lớn tình dƣới đây? Vì Anh (Chị) lựa chọn tình đó?

a Tiến độ thời gian b.Chi phí

c Chất lƣợng

23 CHƢƠNG 2: LỰA CHỌN DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau nghiên cứu học tập chƣơng sinh viên cần nắm đƣợc:

- Bản chất ý nghĩa quan trọng công việc lựa chọn dự án có ảnh hƣởng nhƣ giai đoạn sau trình quản trị dự án

- Nội dung lựa chọn dự án sở tiêu đánh giá hiệu tài - kinh tế xã hội, kết hợp với tiêu kỹ thuật

- Tại phải lựa chọn dự án xét đến yếu tố rủi ro bất trắc nội dung việc phân tích, đánh giá dự án điều kiện rủi ro

NỘI DUNG 2.1 Lựa chọn tiêu chí lựa chọn

2.1.1 Khái niệm lựa chọn dự án

Việc lựa chọn dự án đƣợc thực giai đoạn lập dự án Việc làm có ý nghĩa quan trọng, giúp cho nhà đầu tƣ hay doanh nghiệp tìm chọn để thực dự án mang lại hiệu cao điều kiện nguồn lực ngày khan Do đó, cần thiết phải nghiên cứu, xem xét cách khách quan, khoa học toàn diện nội dung ảnh hƣởng trực tiếp tới tính khả thi, tính hiệu dự án, từ có định lựa chọn dự án

Lựa chọn dự án q trình đánh giá, phân tích dự án cách riêng lẻ nhóm dự án để tìm ra, xây dựng, điều chỉnh định việc có thực dự án cụ thể hay khơng Trong q trình định này, nhiều hoạt động đánh giá có tính khép kín lặp lại đƣợc thực nhiều cấp, nhiều chủ thể khác tiến hành mức độ khác nhau, từ việc tham gia đơn giản việc chủ trì, tổ chức tập hợp lực lƣợng, điều phối chuyên gia thuộc nhiều đơn vị, tổ chức khác tiến hành Để lựa chọn định cách xác, ngƣời ta thƣờng phải xây dựng, lựa chọn phƣơng pháp quy trình xem xét hợp lý, nhƣng đơn giản, dựa tiêu chí khoa học thực tiễn Về bản, quy trình cần đƣợc áp dụng cách thống nhất, phù hợp với quy luật khách quan, có điều chỉnh định hồn thiện với dự án cụ thể

24

là đánh giá tính hợp lý, hợp pháp, tính khả thi dự án tất phƣơng diện nhƣ: Thị trƣờng, tổ chức quản trị, kỹ thuật cơng nghệ, mục tiêu tài chính, tác động xã hội môi trƣờng… dự án đƣợc triển khai Đây giai đoạn đánh giá quan trọng, khơng thể thiếu, có tính chất định đến việc lựa chọn dự án để đầu tƣ hay không, sở để quản lý đánh giá dự án giai đoạn sau Nếu lựa chọn đầu tƣ triển khai giai đoạn sau dự án (về chất cơng tác thẩm định dự án đầu tƣ dự án cụ thể)

2.1.2 Quy trình để lựa chọn dự án

Để lựa chọn dự án, cần thiết phải tiến hành công tác đánh giá dự án giai đoạn lập dự án Về chất đánh giá dự án giai đoạn cơng tác thẩm định dự án Thẩm định dự án q trình phân tích, kiểm tra, đánh giá lại cách kỹ lưỡng hoạt động sản xuất, kinh doanh tương lai dự án phương diện: Thị trường, quản trị, kỹ thuật - công nghệ, tài kinh tế xã hội… Đây đánh giá quan trọng nhất, định đến việc lựa chọn dự án để đầu tƣ chủ đầu tƣ, đồng thời để thực đánh giá sau trình thực kết thúc dự án

Bất kỳ dự án mà chƣa đƣợc tổ chức phân tích, đánh giá giai đoạn thẩm định dự án chƣa đủ độ tin cậy sức thuyết phục thu hút nhà đầu tƣ mạnh dạn bỏ vốn đầu tƣ Vì vậy, việc lựa chọn khung phân tích, đánh giá dự án công việc cần thiết thiếu đƣợc sau kết thúc giai đoạn soạn thảo dự án Kết việc phân tích, đánh giá dự án giai đoạn phải đƣa đƣợc kết luận tính khả thi hay khơng khả thi dự án Để có kết luận xác, giúp cấp có thẩm quyền định, địi hỏi q trình phân tích, đánh giá phải nắm vững kỹ thuật tính tốn, phân tích mặt lợi ích kinh tế - xã hội, nhƣ khả sinh lợi mà dự án mang lại cho chủ đầu tƣ cho xã hội

Vì mục đích khác nên khung phân tích đánh giá lựa chọn dự án thƣờng đƣợc đánh giá nhiều quan, đơn vị cá nhân

Đối với quan thẩm định nhà nƣớc, mục đích việc phân tích, đánh giá nhằm xem xét lợi ích kinh tế - xã hội mà dự án mang lại có phù hợp với mục tiêu đƣợc đề chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội đất nƣớc hay khơng Thơng qua đƣa kết luận chấp nhận yêu cầu sửa đổi, bổ sung không chấp nhận dự án đề nghị

Đối với định chế tài ngồi việc xem xét khả sinh lời cho chủ đầu tƣ đóng góp dự án kinh tế quốc dân, việc đánh giá dự án giai đoạn nhằm mục đích xem xét tuổi thọ bền vững cửa dự án, qua mà định hƣớng tài trợ

25

phân tích, đánh giá dự án giai đoạn họ xác định khả sinh lợi dự án cao hay thấp, đồng thời phát để xử lý khiếm khuyết, rủi ro khó khăn lớn xảy dự án vào thực

Mọi dự án dự án có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi hay dự án có vốn đầu tƣ nƣớc hƣớng chủ yếu vào hai mục đích bản: Đạt đƣợc lợi nhuận thỏa mãn lợi ích kinh tế - xã hội đất nƣớc Vì vậy, khung phân tích, đánh giá để lựa chọn dự án giai đoạn cần tập trung hƣớng vào hai phần sau đây:

 Phần phục vụ yêu cầu chủ đầu tư: Đánh giá khả sinh lợi dự án thơng qua phân tích: Thị trƣờng, quản trị, kỹ thuật - cơng nghệ, tài chính…

 Phần phục vụ yêu cầu quản lý nhà nước: Đánh giá hiệu kinh tế - xã hội dự án mang lại thơng qua phân tích, đánh giá mức đóng góp dƣới hình thức thuế thu đƣợc, số ngoại tệ thu hay tiết kiệm đƣợc, tạo công ăn việc làm, khai thác đƣợc tài nguyên nƣớc, tạo đƣợc hàng hóa hay nguyên vật liệu thay hàng nhập khẩu…

Dƣới khung phân tích chủ yếu để đánh giá dự án phƣơng diện cụ thể làm để lựa chọn dự án:

2.1.2.1 Phân tích thị trường

Đánh giá dự án phƣơng diện thị trƣờng nhằm nghiên cứu, đánh giá thị trƣờng dự án đảm bảo đẩy đủ chỗ đứng cho sản phẩm tƣơng lai hay không? Về phƣơng diện này, cần tập trung đánh giá mặt sau đây:

- Đánh giá lượng cầu: Để đánh giá lƣợng cầu cần phải: + Kiểm tra lại liệu lƣợng cầu khứ thu thập

+ Xác định lại tính hợp lý phƣơng pháp dự báo lƣợng cầu dự án

+ Phân tích, so sánh lƣợng cầu dự báo dự án đề xƣớng với lƣợng cầu dự trù quan chức nhà nƣớc tiến hành

+ Để đảm bảo độ tin cậy cao trình đánh giá lƣợng cầu, ngƣời ta so sánh, phân tích lƣợng cầu dựa báo dự án đề xuất với lƣợng cầu tính theo đầu ngƣời quốc gia lân cận nƣớc có trình độ phát triển tƣơng tự nhƣ nƣớc ta

- Đánh giá thị phần dự án: Nội dung đánh giá lại phần thị trƣờng mà dự án dự định chiếm lĩnh tƣơng lại có hợp lý hay khơng? Phạm vị thị trƣờng hữu nhƣ nào? Và thị trƣờng tƣơng lai sao?

Để làm đƣợc việc nêu trên, trình đánh giá cần phải xem xét, đánh giá, phân tích khả cạnh tranh sản phẩm nhập khẩu, sản phẩm sản xuất nƣớc loại cải tiến, đồng thời phải tính đến khả cạnh tranh doanh nghiệp có với doanh nghiệp dựa án tƣơng lai

- Đánh giá giá bán dự trù: Đánh giá giá bán dự trù sản phẩm dự án đòi hỏi

26

+ Các chi phí sản xuất ƣớc tính dự án so sánh với chi phí sản xuất nhà sản xuất cạnh tranh nƣớc nƣớc ngồi có thị trƣờng

+ Đối với thị trƣờng nƣớc, cần phải so sánh lợi bất lợi chi phí sản xuất dự án trƣờng hợp xuất sản phẩm

+ Tìm hiểu giá bán sản phẩm đối thủ cạnh tranh thị trƣờng + Phân tích điều kiện lợi thế, bất lợi phƣơng thức bán chịu doanh nghiệp cạnh tranh, thủ đoạn chèn ép doanh nghiệp nƣớc ngồi phải tính đến tình trạng hàng hóa nhập lậu khơng chịu thuế

- Đánh giá chương trình tiếp thị:

+ Các hình thức quảng cáo, chào hàng,… tính tốn chi phí phục vụ hình thức tiếp thị hiệu mang lại

+ Các kênh phân phối loại thị trƣờng cụ thể, đặc biệt thị trƣờng

+ Những hình thức tổ chức dịch vụ sau bán hàng…

2.1.2.2 Phân tích phương diện quản trị

Phân tích, đánh giá dự án phƣơng diện quản trị nhằm nghiên cứu, đánh giá tính khả thi cấu tổ chức quản trị trình triển khai dự án dự án vào vận hành Việc đánh giá dự án phƣơng diện quản trị cần tập trung vào nội dung chủ yếu sau:

- Ngày khởi cơng, ngày hồn thành dự án hạng mục dự án Cần xem xét tính khả thi thời gian mà dự án dự kiến

- Hình thức tổ chức doanh nghiệp Cần nghiên cứu, kiểm tra đánh giá hình thức tổ chức doanh nghiệp mà dự án chọn có đạt đƣợc lợi nhuận tối đa hay không?

- Tƣ cách cổ đông Nếu cơng ty cổ phần cần phải xem xét tƣ cách cổ đông, mối quan hệ cổ đông, cổ đông với nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp nguyên vật liệu, với nhà thầu công ty tƣ vấn khác…

- Cấp lãnh đạo (Hội đồng quản trị), cấp điều hành (Ban giám đốc) dự án Cần đánh giá khả quản trị kinh nghiệm điều hành họ Đánh giá giải pháp tổ chức kinh tế - kỹ thuật mà họ áp dụng mang lại hiệu tối ƣu mặt hoạt động sản xuất kinh doanh hay không?

- Cơ cấu tổ chức nội Xem xét phận chức cấu tổ chức nội có đảm nhận đầy đủ nhiệm vụ hay khơng? Số lƣợng, trình độ nhân viên có thích hợp với đòi hỏi nghiệp vụ mà dự án cần hay không?

27

- Các nghĩa vụ thuế Cần xem xét dự án có đƣợc hƣởng ƣu đãi thuế hay không, thời gian bao lâu, tƣ nào…

2.1.2.3 Phân tích kỹ thuật - công nghệ

Đánh giá dự án phƣơng diện kỹ thuật - công nghệ nhằm phân tích tính đại, tính kinh tế tính hiệu kỹ thuật công nghệ đƣợc sử dụng dự án Vì cần tập trung mặt chủ yếu sau khung phân tích:

Thứ nhất, phương diện sản xuất. Trong điều kiện nay, sử dụng phƣơng pháp sản xuất điều kiện kỹ thuật kèm theo địi hịi phải có phù hợp tƣơng ứng Do cần thiết phải:

- So sánh phƣơng pháp sản xuất có, rút mặt ƣu, khuyết phƣơng pháp môi trƣờng đầu tƣ cụ thể, qua xác định phƣơng pháp sản xuất dự án hợp lý tốt hay chƣa?

- Đặc biệt lƣu ý đánh giá để chọn đƣợc công nghệ sạch, hạn chế tối thiểu gây ô nhiễm môi trƣờng…

Thứ hai, xác minh mặt kỹ thuật yếu tố đầu vào. Cần nghiên cứu đánh giá đầy đủ tất đòi hỏi cần thiết số lƣợng chất lƣợng nguyên vật liệu, nhiên liệu, lƣợng, phƣơng tiện chuyên chở, mức giá cả, cƣớc phí khả cung ứng vùng cung ứng…

Thứ ba, máy móc thiết bị. Cần kiểm tra, đánh giá tính đồng số lƣợng, chất lƣợng máy móc thiết bị phụ tùng thay thế, sửa chữa bảo dƣỡng trình vận hành dự án sau Kiểm tra, đánh giá lại giá bán máy móc thiết bị, đặc biệt cần kiểm tra kỹ lƣỡng chặt chẽ chất lƣợng giá máy móc thiết bị nều nhà cung cấp soạn thảo phần trang thiết bị dự án…

Thứ tư, quy mô dự án. Xác định, đánh giá tính hợp lý tối ƣu quy mô dự án Đánh giá khả mở rộng quy mô dự án tƣơng lai, cách xem xét cách bố trí phần diện tích sản xuất với diện tích phần dự trữ phân xƣởng nhƣ phạm vi toàn nhà máy…

Thứ năm, cấu tổ chức sản xuất.

Cần nghiên cứu, đánh giá móng đặt máy, kết cấu vật liệu xây dựng, cách bố trí hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị hợp lý với thơng số kỹ thuật yêu cầu chƣa?

Phân tích, đánh giá tính hợp lý cấu lao động tƣơng ứng với dây chuyền máy móc thiết bị giai đoạn nhƣ phạm vi xí nghiệp dự án…

28

- Địa chất, thủy văn yếu tố kinh tế xã hội có liên quan đến địa điểm - Nguyên vật liệu, nhiên liệu chi phí chuyên chở

- Điện nƣớc, nhân công cần thiết cho dự án - Hệ thống xử lý chất phế thải

- Chi phí chuyên chở thành phẩm đến thị trƣờng

Thứ bảy, hợp đồng ký kết cung cấp máy móc thiết bị

- Xem xét, đánh giá độ tin cậy, tín nhiệm, khả cung ứng quy mô hoạt động bên cung ứng

- Xem xét, đánh giá tiến độ thực quy trình chế tạo máy

- So sánh giá máy móc thiết bị loại doanh nghiệp khác có khả cung ứng cho dự án

- Đánh giá, kiểm tra tổng chi phí mua sắm, lắp đặt máy móc thiết bị, chạy thử chi phí có liên quan khác

- So sánh, đánh giá hợp đồng bán chịu hợp đồng trả tiền

- Xem xét, đánh giá kỹ lƣỡng điều khoản quy định trách nhiệm nhƣ nghĩa vụ bồi hoàn thiệt hại trƣờng hợp bên cung cấp không thực hợp đồng ký kết…

2.1.2.4 Phân tích tài chính

Đánh giá dự án phƣơng diện tài có ý nghĩa quan trọng Nó đƣợc tiến hành sau đƣợc đánh giá nội dung Mục đích đánh giá dự án phƣơng diện tài nhằm xem xét mức độ khả sinh lời dự án tƣơng lai có đảm bảo u cầu địi hỏi chủ đầu tƣ hay không? Các tiêu để đánh giá, phân tích tài đƣợc đề cập cụ thể mục tiêu định lƣợng để lựa chọn dự án

Mục đích:

- Nhằm khẳng định tiềm lực tài cho việc thực dự án - Phân tích kết hạch tốn kinh tế dự án

Để đạt đƣợc mục đích trên, q trình phân tích tài cần áp dụng phƣơng pháp phân tích phù hợp sử dụng hệ thống tiêu kinh tế tài cần thiết

Tác dụng:

- Xác định đƣợc quy mô đầu tƣ, cấu loại vốn, nguồn tài trợ cho dự án, tính tốn thu chi lỗ lãi, lợi ích thiết thực mang lại cho nhà đầu tƣ cho cộng đồng

29

- Phân tích tài sở để tiến hành phân tích kinh tế - xã hội

2.1.2.5 Phân tích kinh tế - xã hội

Trong trình đánh giá dự án, việc đánh giá thẩm định phƣơng diện kinh tế xã hội nội dung quan trọng liên quan đến quản lý nhà nƣớc dự án Phân tích, đánh giá kinh tế - xã hội dự án đầu tư việc so sánh, đánh giá cách có hệ thống kết chi phí dự án quan điểm toàn bộ kinh tế quốc dân (hay toàn xã hội)

Đánh giá dự án phƣơng diện kinh tế - xã hội xem xét dự án có mang lại lợi ích cho đất nƣớc, vùng kinh tế mà dự án định vị hay không? Lợi ích đƣợc định lƣợng mức mà dự án đƣợc đƣa vào khai thác? Cụ thể:

Xác định đƣợc đóng góp dự án vào mục tiêu phát triển kinh tế phúc lợi đất nƣớc

Những lợi ích mà xã hội thu đƣợc qua đáp ứng dự án mục tiêu chung kinh tế Sự đáp ứng xem xét mang tính chất định tính, nhƣ: Đáp ứng đƣợc mục tiêu phát triển kinh tế, phục vụ việc thực chủ trƣơng nhà nƣớc, góp phần chống ô nhiễm môi trƣờng… Hoặc đo lƣờng tiêu định lƣợng, nhƣ: Tăng thu cho ngân sách nhà nƣớc, tăng lƣợng thu hay tiết kiệm ngoại tệ, mức gia tăng số lƣợng việc làm…

Chi phí mà xã hội phải gánh chịu công đầu tƣ đƣợc thực hiện, bao gồm: Toàn nguồn tài nguyên thiên nhiên, cải vật chất, sức lao động… mà xã hội dành cho dự án, thay sử dụng vào công việc khác

Nhƣ vậy, hiệu kinh tế - xã hội dự án kết so sánh mà xã hội phải trả cho việc sử dụng nguồn lực sẵn có cho dự án với lợi ích dự án tạo cho toàn kinh tế

30

cũng thuyết phục định chế tài ngồi nƣớc tài trợ vốn cho dự án, đảm bảo tính khả thi dự án Đối với quan có thẩm quyền nhà nƣớc, đánh giá kinh tế - xã hội quan trọng để định cho phép đầu tƣ dự án, dự án chứng minh đƣợc thực đóng góp cho kinh tế nhƣ đáp ứng đƣợc yêu cầu đòi hỏi phát triển đất nƣớc

Nói tóm lại, khung phân tích, đánh giá để lựa chọn dự án giai đoạn lập dự án loại đánh giá quan trọng bậc nhất, định đến trình lựa chọn dự án để đầu tƣ Tuy nhiên, q trình đánh giá, khơng có dự án hội đủ yêu cầu tiêu chuẩn mặt định lƣợng lẫn định tính Trong thực tế, cho thấy rằng, hy vọng để có dự án đáp ứng đầy đủ yêu cầu tiêu chuẩn nhƣ đánh giá điều không tƣởng Chính lẽ đó, q trình đánh giá địi hỏi chuyên gia đánh giá phải nắm vững đƣờng lối, sách nhà nƣớc thời kỳ để vận dụng tiêu chuẩn, xếp thứ tự ƣu tiên tiêu chuẩn, để từ đó, tình cụ thể dự án cụ thể có đánh giá, phân tích đắn thích hợp

2.1.3 Các tiêu định lƣợng để lựa chọn dự án

Phân tích tài phân tích kinh tế xã hội quan trọng để lựa chọn dự án Thông qua tiêu định lƣợng đánh giá hiệu tài kinh tế xã hội dự án, nhà quản trị đƣa định lựa chọn dự án

Ngoài tiêu đánh giá hiệu tài kinh tế xã hội, ngƣời ta cịn vào số tiêu đánh giá mặt kỹ thuật môi trƣờng để lựa chọn dự án Các tiêu định lƣợng đƣợc Ví dụ nhƣ tiêu khối lƣợng xây dựng dự án (khối lƣợng thi công, xây lắp, diện tích xây dựng, diện tích chiếm đất ); tiêu đặc tính sản phẩm dự án (quy cách, mẫu mã đặc tính sản phẩm ); tiêu khai thác dự án (công suất sản phẩm, lƣợng tiêu hao nhiên liệu, thời gian khai thác bảo dƣỡng ); tiêu môi trƣờng (mức độ ảnh hƣởng tác động đến môi trƣờng)

Sau xem xét tiêu đánh giá hiệu tài đƣợc sử dụng phân tích lựa chọn dự án Chú ý tiêu đánh giá hiệu kinh tế xã hội tƣơng tự tiêu tài chính, khác chi phí thu nhập cơng thức chi phí thu nhập kinh tế xã hội, suất chiết khấu để tính không lấy theo lãi suất vay ngân hàng mà suất chiết khấu kinh tế xã hội

2.1.3.1 Lãi suất

- Lãi đơn: Là lãi suất tính theo giá vốn gốc mà khơng tính đến lãi suất tích lũy phát sinh từ tiền lãi giai đoạn trƣớc Lđ = I0 r n

Trong đó:

Lđ : Lãi đơn

31

r : Lãi suất đơn

n : Số thời đoạn tính lãi

- Lãi kép: Là lãi suất khơng tính theo giá vốn gốc mà có tính đến lãi suất tích lũy phát sinh từ tiền lãi giai đoạn trƣớc

Lg = I0 (1+r)n – I0 = I0 [(1+r)n – 1]

Trong đó:

Lg : Lãi kép

I0 : Vốn gốc bỏ ban đầu r : Lãi suất kép

n : Số thời đoạn tính lãi

- Ví dụ 1: Doanh nghiệp A có vay Ngân hàng số tiền 500 triệu đồng, với thời hạn vay năm Hãy tính lãi đơn lãi kép khoản vay biết tỷ lệ lãi suất áp dụng 8%/năm?

+ Lđ = I0 r n = 500 x 0,08 x = 200 (triệu đồng) + Lg = I0 (1+r)n – I0

= I0 .[(1+r)n – 1]

= 500 x (1+0,08)5 - 500 = 234,664 (triệu đồng)

Nếu vay vốn để đầu tư r lãi suất vay

- Nếu vay từ nhiều nguồn với lãi suất khác r lãi suất vay bình quân từ nguồn Ký hiệu r

+ Cơng thức tính lãi suất bình qn

Trong đó:

- r : Lãi suất vay bình quân từ nguồn - Ik : Số vốn vay từ nguồn k

- rk : Lãi suất vay từ nguồn k

- Trong trƣờng hợp đầu tƣ ban đầu nhiều ngồn vốn khác (vay dài hạn, vốn tự có, vốn cổ phần vv…) r mức lãi suất bình qn nguồn Cơng thức tính r tƣơng tự nhƣ tính lãi vay bình quân từ nguồn vay

- Nếu vay theo nhiều kỳ hạn khác phải chuyển lãi suất vay kỳ hạn ( thông thƣờng lấy kỳ hạn năm) theo công thức sau:

rn = (1+rt )m -

1

1

m

k k

k m

k k

r I r

I





 

32 Trong đó:

+ rn : Lãi suất theo kỳ hạn/năm

+ rt : Lãi suất theo kỳ hạn t (6 tháng, quý, tháng) + n: Số kỳ hạn t năm

- Nếu lãi suất kỳ hạn tháng chuyển sang kỳ hạn năm rn = (1+rtháng )12 -

- Nếu lãi suất kỳ hạn tháng,khi chuyển sang kỳ hạn năm: rn = (1+r6 tháng )2 -

- Nếu lãi suất kỳ hạn quý chuyển sang kỳ hạn năm rn = (1+rquý )2 -

Ví dụ: Doanh nghiệp A vay vốn từ nhiều nguồn khác để đầu tƣ mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh Trong đó:

- Nguồn 1: Vay 100 triệu, kỳ hạn vay theo quý với lãi suất 1,5%/tháng - Nguồn 2: Vay 150 triệu, kỳ hạn tháng với lãi suất 1,7%/tháng - Nguồn 3: Vay 120 triệu, kỳ hạn năm với lãi suất 1,8%/tháng

Hãy tính lãi suất bình quân khoản vay trên? 2.1.3.2 Giá trị tương đương tiền tệ

Dòng tiền dự án:

Bởi đồng tiền có giá trị theo thời gian nên với cá nhân hay tổ chức cần thiết phải xác định rõ khoản thu nhập hay chi tiêu tiền họ thời điểm cụ thể

Một khoản tiền khoản thu nhập khoản chi phí phát sinh vào thời điểm cụ thể trục thời gian Tuy nhiên, toán học thuật, ngƣời ta thƣờng quy đầu kì, kì hay cuối kì Vì hoạt động liên tục cá nhân hay tổ chức làm xuất liên tục khoản tiền dòng tiền dòng tiền vào theo thời gian tạo nên dòng tiền tệ

- Dòng tiền tệ: Dòng tiền tệ chuỗi khoản thu nhập chi trả xảy qua số thời kì định Dịng tiền có nhiều hình thức khác nhƣng nhìn chung phân chia thành loại dòng tiền dòng tiền hỗn tạp

- Dòng tiền đều: Dòng tiền dòng tiền bao gồm khoản tiền đƣợc phân bố đặn theo thời gian

0

2

n -

33

Dòng tiền đƣợc phân chia thành ba loại: dòng tiền thơng thƣờng – xảy vào cuối kì; dịng tiền đầu kì - xảy vào đầu kì; dịng tiền vình cửu - xảy vào cuối kì khơng chấm dứt

- Dịng tiền tệ hỗn tạp: Trong tài chính, khơng phải lúc gặp tình dịng tiền bao gồm khoản thu nhập chi trả giống qua thời kì Chẳng hạn nhƣ doanh thu chi phí qua năm thƣờng khác Vì thế, dịng thu nhập rịng cơng ty thƣờng dòng tiền tệ hỗn tạp, bao gồm khoản thu nhập khác nhau, dòng tiền

Nhƣ vậy, dòng tiền hỗn tạp dòng tiền tệ bao gồm khoản tiền khơng phát sinh qua số thời kì định

Giá trị tương lai dịng tiền:

- Trƣờng hợp tính chuyển khoản tiền phát sinh thời kỳ phân tích mặt thời gian tƣơng lai:

FV = PV(1+r)n

- Trƣờng hợp tính tổng khoản tiền phát sinh đặn thời đoạn thời kỳ phân tích (cuối kỳ) mặt thời gian tƣơng lai:

Trong đó:

- PV: Giá trị dòng tiền - FV: Giá trị tƣơng lai dòng tiền - r : Lãi suất

- n : Số thời đoạn (năm, tháng, quý) tính lãi

- A : Các khoản tiền phát sinh đặn thời đoạn kỳ phân tích

Ví dụ 1: Doanh nghiệp A hàng năm trích khấu hao tài sản trị giá 100 triệu đem gửi ngân hàng với lãi suất 10%/năm Cuối năm thứ doanh nghiệp cần đổi thiết bị giá trị 800 triệu Hỏi số tiền trích khấu hao tài sản có đủ đổi thiết bị hay khơng?

Ví dụ 2: Một ngƣời gửi tiết kiệm muốn rút 10 triệu/năm vào cuối năm với thời gian năm Hỏi ngƣời phải gửi tiết kiệm đầu năm thứ bao nhiêu? Biết lãi suất 12%/năm

2.1.3.3 Giá trị (NPV-Net present value)

- Giá trị chênh lệch giá trị dòng tiền vào giá trị dòng tiền

        n i i i n i i i r C r B NPV

0 (1 ) (1 )

34

Hoặc

Trong đó:

-Bi (Benefit) lợi ích dự án thời điểm i, tức bao gồm tất mà

dự án thu đƣợc (như doanh thu bán hàng, lệ phí thu hồi, giá trị lý thu hồi );

-Ci (Cost) chi phí dự án thời điểm i, tức bao gồm tất mà

dự án bỏ (như chi đầu tư ban đầu, chi phí vận hành hàng năm dự án, chi bảo dưỡng, sửa chữa, chi trả thuế …)

-CFi : Ngân lƣu ròng dự án vào năm i -n số năm hoạt động đời dự án

-r tỷ suất chiết khấu đƣợc chọn -Tiêu chí lựa chọn tiêu NPV

 Trƣờng hợp dự án độc lập, dự án có:

+ NPV >0 chấp nhận dự án

+ NPV < không chấp nhận dự án

 Trƣờng hợp dự án loại trừ lẫn nhà đầu tƣ chọn dự án có NPV cao dƣơng

Ưu điểm:

 Có tính đến thời gian tiền tệ;

 Cho biết lợi nhuận tuyệt đối dự án tùy thuộc vào chi phí vốn dự án;

 Có thể so sánh dự án có quy mơ khác

Nhược điểm:

• Địi hỏi phải xác định xác chi phí vốn

• Khơng cho biết khả sinh lợi tính tỷ lệ phần tram nên khơng thuận tiện cho việc so sánh hội đầu tƣ

2.1.3.4 Tỷ suất sinh lợi nội (IRR- Internal rate of Return)

- Hệ số hoàn vốn nội hay tỷ suất sinh lợi nội dự án mức lãi suất dùng làm hệ số chiết khấu để tính chuyển khoản thu, chi dự án mặt thời gian tổng thu với tổng chi

Điều có nghĩa IRR tỷ suất chiết khấu cho NPV dự án không

- Công thức:

         n i i i n i i i i r CF r C B NPV

0 (1 ) (1 )

35

-Chỉ tiêu IRR xác định phương pháp sau:

 Phương pháp hình học: Tính NPV với suất chiết khấu khác Vẽ đồ thị NPV, đƣờng đồ thị NPV cắt trục hoành điểm r*, suất chiết khấu xấp xỉ với IRR thực dự án

Ví dụ. Một dự án đầu tƣ có thơng số sau (đơn vị tính: USD)

Năm

NCF -2000 500 1200 1500

Kết tính NPV dự án với suất chiết khấu khác nhau: 0%; 10%; 20% 30% đƣợc trình bày bảng sau:

Suất chiết khấu 0% 10% 20% 30%

NPV 1200 537,25 118,06 -222,58

Xác định IRR phương pháp đồ thị:

Hình 2.1 Đồ thị xác định IRR

Từ đồ thị NPV, ta xác định điểm cắt đồ thị qua trục hồnh có r* = 23,16%, dự án có IRR  23,16%

 Phương pháp thử - loại: Cho suất chiết khấu khác tìm suất chiết khấu r* cho NPV = 0, r* = IRR

 Phương pháp nội suy:

IRR đƣợc xác định phƣơng pháp nội suy tức phƣơng pháp xác định giá trị cần tìm giá trị chọn Theo phƣơng pháp cần tìm tỷ suất chiết khấu r1 r2 (r2>r1 r2-r1≤5%) cho ứng với r1 tao có NPV1 >0 gần 0; ứng với r2 tao có NPV2<0 gần IRR cần tìm (ứng với NPV = 0) nằm tỷ suất chiết khấu r1 r2 Việc nội suy giá trị thứ (IRR) tỷ suất chiết khấu đƣợc thực theo công thức sau:

2

1

2 ( )

NPV NPV

NPV r

r r IRR

 

 

-Tiêu chí lựa chọn tiêu IRR

36

IRR ≥ r: chấp nhận dự án (dự án có lãi tƣơng đƣơng với NPV dƣơng); IRR< r: loại bỏ dự án;

 Trƣờng hợp dự án loại trừ lẫn nhà đầu tƣ chọn dự án có IRR lớn miễn IRR dự án lớn r

Ví dụ: Từ ví dụ trên: Khi suất chiết khấu r1 = 20% ta tính đƣợc NPV1 = 118,06 Khi suất chiết khấu r2 = 24% ta tính đƣợc NPV2 = -29,61 Sử dụng phƣơng pháp nội suy ta có:

118, 06

IR 20% (24% 20%) 23,19%

118, 06 29, 61

R   

 

Ví dụ: Cho dịng tiền dự án nhƣ sau, xác định IRR dự án này:

Năm

Dòng tiền (1000USD) -300 72 72 72 72 72 72

Ký hiệu IRR dự án r, tìm r cách giải phƣơng trình sau:

6

(1 IR )

300.000 72.000 300.000 72.000 ( %, 6)

IR (1 IR ) R

xPVFA r

R R

   

      



 

Suy ra: ( %, 6) 300.000 4,1667

72.000

PVFA r  

Tra bảng tính tài chính, giá trị PVFA (r%,6) = 4,1667 nằm khoảng hai mức lãi suất 10% với PVFA(10%,6) = 4,3553 12% với PVFA(12%,6) = 4,114 Vì giá trị r cần tìm nằm khoảng từ 10% đến 12%, cách thử đơn giản:

Tại r1 = 10% ta tính đƣợc NPV1 = 13.578,7704

r2 = 12% ta tính đƣợc NPV2 = -3.978,6727

Sử dụng phƣơng pháp nội suy ta có:

13.578, 7704

IR 10% (12% 10%) 11, 5%

13.578, 7704 3.978, 6727

R   

 

Chú ý: Công thức nội suy số trƣờng hợp Khi dùng công thức nội suy khoảng cách lấy r1 (NPV1 > 0) r2 (NPV2 < 0) nhỏ độ xác

của IRR cao

Một số lưu ý khác sử dụng tiêu:

 Chú ý phân tích IRR không cần quan tâm tới tỷ lệ chiết khấu dự tính

 Cũng nhƣ NPV xác tiêu phụ thuộc vào xác dự

37  IRR mang tính chất tƣơng đối, tức phản ánh tỷ lệ hồn vốn nội khơng phản ánh quy mơ lãi hay lỗ dự án tính tiền

 Khi dự án lập nhiều năm việc tính tốn tiêu phức tạp

 Có thể dự án có nhiều IRR Khi dòng tiền dự án đổi dấu nhiều lần dự án có khả có nhiều IRR, vậy, dẫn đến việc khơng biết chọn IRR

 Bị hạn chế xếp hạng dự án loại trừ có quy mơ khác thời

điểm đầu tƣ khác nhau, gọi dự án loại trừ mặt quy mô dự án loại trừ mặt thời gian

Ưu điểm IRR: Nó cho biết lãi suất tối đa mà dự án chấp nhận đƣợc, nhờ xác định lựa chọn lãi suất tính tốn cho dự án Giúp cho việc lựa chọn dự án dễ dàng so sánh với lãi suất thị trƣờng

Nhược điểm IRR:

+ Tính IRR tốn nhiều thời gian

+ Trƣờng hợp có dự án loại bỏ nhau, việc sử dụng IRR để chọn dễ dàng đƣa đến bỏ qua dự án có quy mơ lãi rịng lớn (thơng thƣờng dự án có NPV lớn IRR nhỏ)

+ Dự án có đầu tƣ bổ sung lớn làm cho NPV thay đổi dấu nhiều lần, khó xác định đƣợc IRR

2.1.3.5 Tỷ số lợi ích/chi phí (B/C- Benefits/ Cost ratio)

- Chỉ tiêu tỷ số lợi ích - chi phí đƣợc xác định tỷ số lợi ích thu đƣợc chi phí bỏ

Lợi ích chi phí dự án cón thể tính thời điểm tƣơng lai Việc quy thời điểm tƣơng lai để tính tiêu đƣợc sử dụng

- Cơng thức:

Trong đó:

- Bi : Doanh thu (lợi ích) năm i - Ci: Chi phí năm i

- r : Lãi suất

- n : Số thời đoạn ( năm, tháng, quý) tính lãi

Lưu ý: tính tiêu B/C, giá trị lại đƣợc khấu trừ vào tổng chi phí sau chuyển mặt thời gian

- Lựa chọn dự án dựa vào tiêu B/C

38

+ Dự án đƣợc chấp nhận B/C ≥ Khi đó, tổng khoản thu dự án đủ để bù đắp chi phí phải bỏ dự án dự án có khả sinh lời,

+ Nếu B/C <1 dự án bị bác bỏ

B/C có ƣu điểm bật cho biết hiệu đồng vốn bỏ Nhƣng có hạn chế phụ thuộc vào tỷ lệ chiết khấu lựa chọn để tính tốn Hơn tiêu đánh giá tƣơng đối nên dễ dẫn đến sai lầm lựa chọn dự án loại bỏ nhau, bỏ qua dự án có NPV lớn (vì thơng thƣờng phƣơng án có NPV lớn có B/C nhỏ) Chính sử dụng tiêu B/C phải kết hợp với tiêu NPV tiêu khác Mặt khác B/C lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào quan niệm lợi ích chi phí ngƣời đánh giá Cho nên sử dụng tiêu B/C để lựa chọn dự án phải biết rõ quan niệm ngƣời đánh giá lợi ích chi phí tài

Việc sử dụng tiêu B/C thực tế thƣờng bị hạn chế Nó thƣờng đƣợc sử dụng để phân tích dự án phục vụ lợi ích cơng cộng Vì dự án khơng tính đến lợi nhuận mà ƣớc lƣợng lợi ích mang lại cho ngƣời hƣởng thụ

2.1.3.6 Thời gian hoàn vốn (PBP- Payback Periode)

Thời gian hoàn vốn dự án đƣợc hiểu thời gian cần thiết để hồn trả số vốn đầu tƣ từ lợi ích ròng thu đƣợc dự án

Chỉ tiêu đƣợc sử dụng rộng rãi việc định đầu tƣ Vì dễ tính tốn dự án có thời gian hồn vốn nhanh, nên trở thành tiêu chí để đánh giá dự án kinh doanh Chỉ tiêu thời gian hoàn vốn cho thấy ngƣỡng hoàn vốn dự án mà tiêu NPV không thực đƣợc

Chỉ tiêu thời gian hồn vốn cho thấy tính rủi ro dự án Thời gian hồn vốn dài rủi ro dự án lớn Nhƣợc điểm tiêu khơng xem xét dịng tiền sau thời gian hồn vốn, vậy, gặp sai lầm lựa chọn xếp hạng dự án theo tiêu chuẩn

Có phƣơng pháp tính tốn thời gian hồn vốn:

 Thời gian hồn vốn khơng có chiết khấu: Thời gian thu hồi vốn khơng có chiết khấu đƣợc xác định cách đơn giản dựa vào dịng tiền tự dự án mà khơng tính đến yếu tố thời gian tiền tệ Công thức xác định thời gian thu hồi vốn là:

0 n t t n NCF PBP n NCF     

Trong đó: n số năm để dịng tiền tích lũy dự án < 0, nhƣng dịng tiền tích lũy dƣơng đến năm n+1, tức là:

0 n t t NCF  



39 Hoặc Thời gian hồn vốn đầu tƣ tính theo cơng thức (T):

* Đánh giá

- Dự án có (T) nhỏ tốt

- Nếu dự án loại bỏ nhau, dự án có T nhỏ đƣợc xếp hạng cao

* Ưu nhược điểm:

Ưu điểm: Chỉ tiêu thời gian thu hồi vốn cho biết lúc vốn đƣợc thu hồi, từ có giải pháp rút ngắn thời gian

Nhược điểm:

- Khơng đề cập đến diễn biến chi phí lợi ích dự án sau hồn vốn Một dự án có thời gian hồn vốn dài song lợi ích tăng nhanh dự án tốt

- Dễ ngộ nhận phải chọn dự án có T nhỏ nhất, bỏ qua dự án có NPV lớn

- Phụ thuộc nhiều vào lãi suất tính tốn r

Trong thực tế, kết dự tính thu đƣợc tƣơng lai khơng chắn xảy nhiều điều bất thƣờng, không lƣờng hết đƣợc Trong điều kiện đó, phải sử dụng tiêu đánh giá phù hợp

Ví dụ: Một dự án có dịng tiền năm nhƣ sau:

Năm

NCF -500 200 200 200 250

Thời gian hoàn vốn:

500 200 200

2 2,

200

PBP      năm

Nếu thời gian hoàn vốn dự án yêu cầu năm dự án đƣợc chấp nhận Chỉ tiêu thời gian hồn vốn khơng chiết khấu khơng quan tâm đến giá trị tiền theo thời gian Để khắc phục nhƣợc điểm này, ngƣời ta sử dụng phƣơng pháp thời gian hồn vốn có chiết khấu

 Thời gian hồn vốn có chiết khấu: Thời gian hồn vốn có chiết khấu đƣợc tính tốn giống nhƣ cơng thức xác định thời gian hồn vốn khơng có chiết khấu, nhƣng dựa dịng tiền có chiết khấu

Cũng ví dụ trên, giả sử suất chiết khấu 12%, ta tính đƣợc giá dịng tiền:

Năm

NCF -500 200 200 200 250

PV(12%) -500 178,57 159,44 142,36 158,88

0 (

) (

0 1 )

 

 



T

t

t t t

40

Thời gian hồn vốn có chiết khấu:

500 178, 57 159, 44 142, 36

3 3,12

158,88

PBP       năm

Nếu thời gian hoàn vốn dự án yêu cầu năm dự án bị bác bỏ

Ví dụ 1: Một dự án đầu tƣ có số vốn đầu tƣ ban đầu 10 triệu USD Lợi nhuận sau thuế khấu hao năm nhƣ sau: Năm 1: 0,7 triệu USD; Năm 2: 2,2 triệu USD; Năm 3:2,4 USD; Năm 4: 2,6 triệu USD; Năm 5: 2,8 triệu USD Thời gian hoàn vốn dự án?

Ví dụ 2: Một dự án đầu tƣ có số vốn đầu tƣ ban đầu 100 triệu đồng Lợi nhuận sau thuế khấu hao năm đến lần lƣợt là: 40 triệu đồng/năm Hãy tính thời gian hồn vốn dự án đầu tƣ?

2.1.3.7 Điểm hịa vốn

- Điểm hồ vốn điểm có mức sản lƣợng mức doanh thu đảm bảo cho dự án đầu tƣ không bị thua lỗ năm hoạt động bình thƣờng

- Điểm hồ vốn đƣợc thể mức sản lƣợng mức doanh thu - Phân tích điểm hịa vốn địi hỏi phải ƣớc lƣợng chi phí cố định, chi phí biến đổi, doanh thu Hầu nhƣ khơng có chi phí biến đổi tuyến tính nhƣng để đơn giản giả định tuyến tính chi phí cố định

+ Chi phí cố định chi phí diện khơng sản xuất đơn vị sản phẩm Thí dụ, khấu hao, thuế, nợ, trả nợ chấp…

+ Chi phí biến đổi chi phí thay đổi theo số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất Thí dụ, lao động, nguyên vật liệu, phần chi phí nhà máy thay đổi theo khối lƣợng;

- Một thành phần khác phân tích hịa vốn hàm số thu nhập, gốc tọa độ tiến lên bên phải tăng lên nhờ giá bán đơn vị Đƣờng doanh thu nhƣ hình 2.2, điểm mà đƣờng cắt đƣờng tổng chi phí điểm hịa vốn, với vùng lợi nhuận nằm phía bên phải vùng lỗ nằm phía trái

41

Nhìn đồ thị cho thấy sản lƣợng nhỏ Qhv doanh thu nhỏ chi phí nên bị lỗ; sản lƣợng lớn Qhv doanh thu lớn chi phí nên có lãi Tại sản lƣợng Qhv có doanh thu băng chi phí, tức hồ vốn

- Điểm hồ vốn tính mức sản lƣợng Qhv đƣợc xác định nhƣ sau: + Nếu gọi: FC tổng chi phí cố định (định phí);

+ V chi phí biến đổi (biến phí) tính cho đơn vị sản phẩm; + P giá đơn vị sản phẩm;

+ Qhv sản lƣợng hoà vốn;

+ Q khối lƣợng (số lƣợng) sản phẩm sản xuất; + TR tổng doanh thu;

+ TC tổng chi phí

Ta có: TR = P x Q TC = FC + V x Q

Tại điểm hòa vốn: TR = TC hay P x Q = FC + V x Q Suy sản lƣợng hòa vốn: hv

FC Q

P V

 

Doanh thu hòa vốn:

1 hv FC FC TR P V P V P     

Cơng thức tính cho trƣờng hợp sản xuất cung cấp loại sản phẩm dịch vụ Nếu sản xuất cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ cần tính thêm trọng số loại sản phẩm dịch vụ

Ví dụ 1: Cơng ty COPOR có chi phí cố định kỳ 10.000$ Chi phí nhân cơng trực tiếp sản xuất 1,5$/sản phẩm, nguyên vật liệu 0,75$/sản phẩm Giá bán 4$/sản phẩm Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu theo đơn vị sản phẩm?

Giải

Điểm hòa vốn theo doanh thu:

1000

22.857,14$ (1,5 0, 75) /

1 hv FC FC TR P V P V P         

Điểm hòa vốn theo sản lƣợng:

  10000

5.714 sp (1, 0, 75)

hv FC Q P V      

- Đánh giá dự án đầu tư dựa vào tiêu điểm hòa vốn

42

+ Nếu dự án có nhiều phƣơng án phƣơng án có điểm hồ vốn nhỏ đƣợc đánh giá cao

Trong thực tế, dự án thuộc ngành khác có cấu đầu tƣ vốn khác nên điểm hoà vốn khác Do đó, điểm hồ vốn xét riêng cho dự án cụ thể

- Ưu điểm: Cho biết sản lƣợng hồ vốn, từ có biện pháp rút ngắn thời gian để đạt đƣợc sản lƣợng hồ vốn Điều có ý nghĩa thị trƣờng có nhiều biến động

- Nhược điểm: Chỉ tiêu khơng nói lên đƣợc quy mơ lợi nhuận nhƣ hiệu đồng vốn bỏ

Ví dụ 2: Khoa Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp dự định in giáo trình Quản trị dự án, dự tốn chi phí nhƣ sau: Tổng chi phí cố định: 250.000.000 đồng, Biến phí đơn vị: 20.000 đồng/cuốn, Giá bán: 30.000 đồng/cuốn Hãy tính sản lƣợng hịa vốn dự án?

Ví dụ 3: Nhà xuất Nơng nghiệp & Phát triển nông thôn in Nội san khoa học ngành, dự tốn chi phí là: Chi phí cố định: 300.000.000 đồng; Chi phí biến đổi đơn vị: 200.000 đồng/cuốn Giá bán: 300.000 đồng/cuốn Doanh thu hòa vốn trả nợ nhà xuất Nơng nghiệp & PTNT?

Nhƣ vậy, có nhiều tiêu hỗ trợ nhà đầu tƣ định lựa chọn dự án để đầu tƣ Nhiều tiêu có ƣu điểm giúp hiểu đƣợc nhiều khía cạnh tài khác dự án nhƣng nhƣợc điểm làm cho ngƣời định cảm thấy bối rối phải sử dụng tiêu Nhiều nghiên cứu thực tiễn cho thấy ba tiêu NPV, IRR PBP thƣờng đƣợc sử dụng để định đầu tƣ Trong ba tiêu này, nên sử dụng kết hợp để có nhìn tồn diện khả thi mặt tài dự án NPV cho biết dự án có sinh lợi hay khơng nhƣng không cho biết khả sinh lợi tƣơng đối dự án phần trăm Do đó, phải đƣợc bổ sung tiêu IRR Nhƣng, NPV IRR cho biết khả sinh lợi khơng cho biết đƣợc thu hồi đƣợc vốn đầu tƣ từ dự án, cho nên, cần bổ sung thêm tiêu thời gian hoàn vốn PBP q trình phân tích, đánh giá lựa chọn dự án Sự kết hợp ba tiêu cho nhìn tồn diện dự án lựa chọn

2.1.4 Các tiêu định tính để lựa chọn dự án

43

từng dự án cần lựa chọn Từ xác lập ma trận giá trị để lựa chọn dự án mang lại nhiều lợi ích

Việc sử dụng tiêu chí định tính để đánh giá lựa chọn dự án có nhiều ƣu điểm Cho phép sử dụng nhiều tiêu chí đánh giá, bao gồm tiêu chí tài Thích hợp với phần lớn dự án Tuy nhiên có nhƣợc điểm ma trận định đƣợc xây dựng hoàn toàn dựa vào ý kiến chủ quan ngƣời đánh giá nên độ tin cậy chƣa cao

Bảng 2.1 trình bày ma trận đƣợc xây dựng để hỗ trợ cho chủ dự án trình định lựa chọn dự án Các tiêu chí để đánh giá dự án đƣợc cho điểm trọng số tùy thuộc vào mức độ quan trọng tiêu chí (các trọng số phải có tổng 1) Chú ý tiêu chí lợi nhuận có điểm trọng số 0,3; tức chiếm 30% tổng số điểm so với tiêu chí khác mức độ rủi ro, tính khả thi, kinh nghiệm chủ dự án… Các tiêu chí đƣợc đánh giá từ mức ÷ với giá trị từ thấp đến cao Chẳng hạn dự án nhà máy hạt nhựa dễ dàng thuận lợi việc cấp phép thu xếp mặt nên đƣợc điểm cho tiêu chí này, dự án cao ốc dự án khách sạn đƣợc điểm Sau tính tốn, ta thấy dự án kinh doanh khách sạn nhà hàng có điểm trọng số cao dự án dự án đƣợc chọn

Các tiêu chí lựa chọn Gia trọng tƣơng đối

Dự án Xây cao ốc

văn phòng

Kinh doanh khách sạn, nhà hàng

Sản xuất hạt nhựa

A: Lợi nhuận 0.3

B: Sự thuận lợi 0.15 2

C: Trình độ CĐT 0.2

D: Ít rủi ro 0.15 2

E: Khai thác quản lý 0.1

F: Lợi ích khác 0.1

Tổng điểm 3.1 2.85

Bảng 2.1 Ma trận định lựa chọn dự án Ghi chú:

A: Yếu tố lợi nhuận, thể đạt đƣợc tiêu tài

B: Sự thuận lợi, thể việc dễ dàng việc xin đƣợc cấp phép, khả giải phóng mặt bằng, thuận lợi hỗ trợ quan quản lý nhà nƣớc quyền địa phƣơng trình thực dự án

C: Trình độ chủ đầu tƣ, thể kinh nghiệm, chuyên môn chủ dự án lĩnh vực đầu tƣ

44

E: Khả khai thác, quản lý, thể khả dễ dàng khai thác, quản lý cách chuyên nghiệp

F: thể việc nâng cao uy tín sau thực dự án, khả phát triển lâu dài sau, lợi ích khác

2.2 Lựa chọn dự án điều kiện bất trắc - Phân tích rủi ro - Thẩm định dự án

Hiệu hoạt động đầu tƣ phụ thuộc vào nhiều yếu tố đƣợc dự báo trình soạn thảo dự án, đƣợc tính tốn đánh giá cách khoa học, khách quan hệ thống tiêu khung phân tích Có hai vấn đề bạn cần phải đánh giá: thứ khả xảy rủi ro (hay gọi xác suất xảy rủi ro) thứ hai mức độ tác động đến mục tiêu dự án rủi ro xảy Có loại rủi ro xảy có loại rủi ro thƣờng dễ xảy Mặt khác, có rủi ro xảy gây tác động, có rủi ro xảy gây tác động lớn đến mục tiêu dự án Trong q trình phân tích, tính tốn, bạn thấy dự án cịn có hiệu trƣờng hợp rủi ro dễ xảy (tức rủi ro có xác suất xảy cao), bạn tiếp tục lựa chọn dự án Hoặc rủi ro xảy nhƣng không gây ảnh hƣởng nhiều đến dự án bạn (tức dự án bạn không nhạy cảm với rủi ro đó), bạn tiếp tục chọn dự án Có hai cách để đánh giá điều này, phƣơng pháp định tính định lƣợng phân tích rủi ro dự án

2.2.1 Phƣơng pháp phân tích định tính rủi ro

Phƣơng pháp phân tích định tính chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, nhận định, linh cảm may mắn ngƣời định Bạn dựa vào ý kiến nhận định chuyên gia để đánh giá khả xuất rủi ro mức độ tác động đến mục tiêu dự án rủi ro xuất

Phân tích định tính việc mơ tả tác động loại rủi ro xếp chúng vào nhóm mức độ: rủi ro cao, trung bình, thấp Mục đích phân tích định tính nhằm đánh giá tổng thể xem rủi ro tác động đến phận mức độ ảnh hƣởng đến phận toàn dự án Đối với dự án đơn giản áp dụng phƣơng pháp định tính để xác định rủi ro Có số dự án khơng thể áp dụng phƣơng pháp phân tích định lƣợng việc phân tích định tính để xác định rủi ro cần thiết

2.2.2 Phƣơng pháp phân tích định lƣợng rủi ro

45 2.2.2.1 Phương pháp điều chỉnh tỷ lệ chiết khấu

Phƣơng pháp điều chỉnh tỷ lệ chiêt khấu dựa vào mức độ rủi ro dự kiến Đây phƣơng pháp đơn giản đƣợc sử dụng rộng rãi thực tiễn Nguyên tắc phƣơng pháp điều chỉnh mức tỷ lệ chiết khấu sở đƣợc xem khơng có rủi ro, chấp nhận mức rủi ro tối thiểu (Ví dụ: lãi suất chứng khốn phủ, chí phí sử dụng vốn bình qn cận biên công ty…) Việc điều chỉnh đƣợc thực cách cộng thêm vào lãi suất mức bù cần thiết cho rủi ro (mức bù rủi ro), sau thực tính tốn tiêu lựa chọn dự án nhƣ NPV, IRR, PBP… theo mức lãi suất nhận đƣợc, sau điều chỉnh theo mức rủi ro, định đầu tƣ đƣợc thực theo nguyên tắc tiêu đƣợc lựa chọn

Dự án mạo hiểm cao tỷ suất chiết khấu điều chỉnh lớn

- Ưu điểm: Dễ tính toán, dễ hiểu dễ thực

- Nhược điểm:

 Chỉ tăng lãi suất để quy đổi mà không xét đến rủi ro thực tế

 Coi rủi ro tăng theo thời gian với tỷ lệ khơng đổi

 Khơng tính đến khả xảy (xác suất) trƣờng hợp rủi ro

 Khó mơ hình hóa phƣơng án khác

2.2.2.2 Phương pháp phân tích dự án có lạm phát

Lạm phát đƣợc coi giảm sức mua đồng tiền thời điểm so với thời điểm trƣớc đó, lạm phát yếu tố khách quan, dự án khắc phục đƣợc Trong trình soạn thảo dự án, tổng mức đầu tƣ, chủ đầu tƣ phải tính đến yếu tố này, thơng qua khoản dự phịng trƣợt giá (sự tăng giá hàng hóa cụ thể) trình thực đầu tƣ Trong trình vận hành dự án sau yếu tố lại chƣa đƣợc tính đến Trƣợt giá lạm phát yếu tố khách quan tác động đến khoản thu chi mức lãi suất thực tế dự án Bởi đánh giá hiệu tài dự án trƣờng hợp có trƣợt giá lạm phát cần phải tiến hành theo phƣơng pháp sau:

Phương pháp 1:

 Tiến hành điều chỉnh khoản thu, chi dự án theo tỷ lệ % trƣợt giá, nhằm phản ánh khoản thu, chi dự án

 Điều chỉnh tỷ suất chiết khấu theo tỷ lệ lạm phát, công thức sau:

(1 )(1 )

lf

r  r  f 

Trong đó: r tỷ suất chiết khấu chƣa có lạm phát; f tỷ lệ lạm phát; rlf tỷ suất chiết khấu có tính đến yếu tố lạm phát

46 Phương pháp 2:

 Điều chỉnh khoản thu, chi dự án theo tỷ lệ % trƣợt giá, loại trừ ảnh hƣởng yếu tố lạm phát khỏi khoản thu chi dự án

 Loại trừ yếu tố lạm phát khỏi tỷ suất chiết khấu (nếu tỷ suất chiết khấu bao hàm yếu tố lạm phát)

 Điều chỉnh tỷ suất chiết khấu để loại trừ yếu tố lạm phát, theo công thức: (1 )

1 (1 )

lf

r R

f



 



Trong đó: R tỷ suất chiết khấu loại trừ yếu tố lạm phát; f tỷ lệ lạm phát; rlf tỷ suất chiết khấu bao hàm yếu tố lạm phát

Sử dụng tỷ suất chiết khấu để tính chuyển khoản thu chi dự án mặt thời gian

2.2.2.3 Phương pháp phân tích độ nhạy dự án

Phân tích độ nhạy dự án xem xét thay đổi tiêu hiệu tài dự án yếu tố đầu vào, đầu dự án thay đổi theo chiều hƣớng bất lợi

Nếu cho thay đổi với mức độ lớn nhƣng tiêu hiệu tài dự án “đứng vững” (NPV > 0, IRR > r…) dự án có độ nhạy thấp, đồng nghĩa với việc dự án có độ an tồn cao Ngƣợc lại, cho thay đổi với mức độ nhỏ mà tiêu tài “khơng đứng vứng” dự án có độ nhạy cao khơng an toàn, đƣơng nhiên trƣờng hợp cần xem xét lại dự án

Trong phân tích độ nhạy dự án, phân tích ảnh hƣởng yếu tố ảnh hƣởng đồng thời nhiều yếu tố đến tiêu hiệu tài Từ đó, xác định đƣợc dự án có độ nhạy cảm với yếu tố nào, yếu tố gây nên thay đổi nhiều, để có biện pháp quản lý phù hợp trình thực dự án Tuy nhiên, cần tập trung vào độ nhạy yếu tố chủ yếu sau: chậm trễ thời gian việc thực dự án, thay đổi sản lƣợng, yếu tố tăng chi phí so với dự tốn ban đầu, yếu tố giá cả…

Trong phân tích độ nhạy dự án phải giải hai tốn sau:

Bài tốn 1: Tìm giá trị tối thiểu đại lƣợng đầu vào nhƣ giá bán sản phẩm, mức sản phẩm cần thiết phải bán đƣợc, thời gian cần để khai thác dự án để dự án hòa vốn Nhƣ dự án có nhiều khả vƣợt qua đƣợc giá trị tối thiểu này, dự án có hiệu lựa chọn đƣợc Giải phƣơng trình NPV (đại lƣợng đầu vào) = tìm đƣợc giá trị tối thiểu đại lƣợng đầu vào

47 2.2.2.4 Phương pháp xác suất

Phân tích xác suất cụ thể hóa mức phân bố xác suất cho rủi ro xem xét ảnh hƣởng rủi ro tác động đến toàn dự án, hay hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Đây phƣơng pháp phân tích định lƣợng thƣờng sử dụng phân tích rủi ro, đặc biệt sử dụng kỹ thuật lấy mẫu Phƣơng pháp dựa vào tính tốn ngẫu nhiên giá trị phân phối xác suất định, đƣợc mô tả dƣới ba dạng ƣớc lƣợng tối thiểu, trung bình tối đa Kết dự án hay hoạt động kinh doanh kết hợp tất giá trị đƣợc lựa chọn cho mức rủi ro Sự tính tốn đƣợc lặp lại số lần lớn để nhận đƣợc phân bố xác suất cho kết dự án (hay hoạt động kinh doanh)

Ví dụ: Một cơng ty dự định đầu tƣ sản xuất hai loại sản pẩm A B Có ba khả cầu thị trƣờng: cầu cao, trung bình thấp Xác suất xuất khả tỷ suất đầu tƣ tƣơng ứng với trƣờng hợp cho bảng 2.2 Phƣơng pháp xác định rủi ro đầu tƣ với loại sản phẩm đƣợc tiến hành nhƣ sau:

- Tính tỷ suất đầu tƣ bình qn E(Ri) theo công thức:

1

( ) ( )( )

n

i i

i

E R P R

 

Trong đó:

Pi: xác suất xuất biến cố i; Ri: Tỷ suất đầu tƣ biến cố thứ i;

- Tỷ suất đầu tƣ bình quân sản phẩm A là: 0,3x 0,7+ 0,4 x 0,15+ 0,3x (-0,4) =15%

- Tỷ suất đầu tƣ bình quân sản phẩm B là: 0,3 x 0,2+ 0,4 x 0,15+0,3 x 0,1 = 15%

Tình hình cầu thị trƣờng

Xác suất xuất hiện (%)

Tỷ suất đầu tƣ sản phẩm A (%)

Tỷ suất đầu tƣ sản phẩm B (%)

Cầu cao 30 70 20

Cầu trung bình 40 15 15

Cầu thấp 30 -40 10

Bình quân 100 15 15

Bảng 2.2 Xác suất tỷ suất đầu tư sản phẩm A B

48

trị tỷ suất đầu tƣ bình quân kỳ vọng (15%) độ rủi ro dự án đầu tƣ thấp Nhƣ vậy, dự án B đƣợc chọn độ rủi ro B thấp A

Trên sở bảng 2.2 vẽ đồ thị sau:

Hình 2.3 Đồ thị tỷ suất đầu tư sản phẩm A B - Phương sai hệ số biến thiên

Phƣơng sai trung bình cộng bình phƣơng độ lệch chuẩn lƣợng biến với trung bình lƣợng biến

Cơng thức tính phƣơng sai: 2

1

( ) ( )[( ( )]

n

i i i

i

R P R E R

    Tình hình cầu thị trƣờng Pi (%)

Sản phẩm A Sản phẩm B

Ri [Ri – E(Ri)] [Ri – E(Ri)]² Pi[Ri –E(Ri)]² Ri [Ri – E(Ri)] [Ri – E(Ri)]² Pi[Ri –E(Ri)]²

% % % % % % % %

Cầu cao 30 70 55 30,25 9,075 20 0,25 0,075

Trung bình 40 15 0 15 0

Thấp 30 -40 -25 6,25 1,875 10 -5 0,25 0,075

Tổng 100 10,95 0,150

Bảng 2.3 Bảng tính phương sai tỷ suất đầu tư sản phẩm A B

Phƣơng sai tỷ suất đầu tƣ sản phẩm A 10,95% lớn sản phẩm B (0,15%) Nhƣ vậy, độ rủi ro B nhỏ A

- Hệ số biến thiên:

Hệ số biến thiên cho biết mức độ rủi ro tính đơn vị tỷ suất đầu tƣ Tính hệ

số biến thiên theo cơng thức: ( )

( ) ( ) R CV R E R  

Khi so sánh hai dự án, hệ số biến thiên dự án lớn dự án có độ rủi ro cao So với tiêu độ lệch chuẩn, hệ số biến thiên phản ánh ảnh hƣởng đồng thời độ lệch chuẩn tỷ suất đầu tƣ bình qn Ví dụ, so sánh độ rủi ro hai dự án X Y sau:

Ri 20 15 10 0,3 0,4 Pi Pi Ri 70 -40 15

0,3 0,4

49

Nếu so sánh độ lệch chuẩn dự án X có độ rủi ro cao Y Nếu so sánh tiêu hệ số biến thiên hệ số biến thiên X lại nhỏ Y Nhƣ vậy, ảnh hƣởng hai nhân tố nên rủi ro Y thấp X

Chỉ tiêu so sánh Đơn vị tính Dự án X Dự án Y

1 Tỷ suất đầu tƣ % 45

2 Độ lệch chuẩn % 15

3 Hệ số biến thiên % 0,33 0,5

Bảng 2.4 So sánh độ rủi ro dự án theo độ lệch chuẩn hệ số biến thiên 2.2.2.5 Phương pháp phân tích định

Phƣơng pháp biểu đồ hình cây, mơ tả q trình định Quyết định lựa chọn tƣơng lai đƣợc xác định nhờ vào định Xác suất xảy phƣơng án khác để lựa chọn giá trị tƣơng ứng đƣợc thể đƣờng nhánh Bạn cần tính tốn giá trị đƣờng nhánh sở xác suất giá trị phƣơng án Phƣơng án cho giá trị dự kiến lớn phƣơng án đƣợc lựa chọn

2.2.2.6 Phương pháp mô phỏng

Phƣơng pháp mô sử dụng mơ hình tốn học để mơ tả chi tiết ảnh hƣởng yếu tố rủi ro cụ thể đến mục tiêu dự án Mô dự án dựa sở kỹ thuật Monte Carlo

Phƣơng pháp mơ cho phép xác định chi phí dự án theo hàm yếu tố ảnh hƣởng cụ thể Nhờ số liệu thu thập đƣợc khứ bạn xác định đƣợc mối liên quan nhân tố này, tức xác định đƣợc tham số mơ hình Từ sử dụng mơ hình để dự đốn mức chi phí dự án

2.2.3 Thẩm định dự án đầu tƣ

50 2.2.3.1 Phương pháp thẩm định dự án đầu tư

Phƣơng pháp so sánh tiêu:

Đây phƣơng pháp phổ biến đơn giản, tiêu kinh tế - kỹ thuật chủ yếu dự án đƣợc so sánh với dự án xây dựng hoạt động Sử dụng phƣơng pháp giúp cho việc đánh giá tính hợp lý xác tiêu dự án Từ rút kết luận đắn dự án để đƣa định đầu tƣ đƣợc xác Phƣơng pháp so sánh đƣợc tiến hành theo số tiêu sau:

-Tiêu chuẩn thiết kế, xây dựng, tiêu chuẩn cấp cơng trình Nhà nƣớc quy định điều kiện tài mà dự án chấp nhận đƣợc

-Tiêu chuẩn công nghệ, thiết bị quan hệ chiến lƣợc đầu tƣ công nghệ quốc gia, quốc tế

-Tiêu chuẩn loại sản phẩm dự án mà thị trƣờng đòi hỏi -Các tiêu tổng hợp nhƣ cấu vốn đầu tƣ, suất đầu tƣ

-Các định mức sản xuất, tiêu hao lƣợng, nguyên liệu, nhân cơng, tiền lƣơng, chi phí quản lý ngành theo định mức kinh tế - kỹ thuật thức tiêu kế hoạch thực tế

-Các tiêu hiệu đầu tƣ (ở mức trung bình tiên tiến)

-Các tỷ lệ tài doanh nghiệp theo thơng lệ phù hợp với hƣớng dẫn, đạo Nhà nƣớc, ngành doanh nghiệp loại

-Các tiêu trƣờng hợp có dự án chƣa có dự án

Phƣơng pháp thẩm định theo trình tự:

Việc thẩm định dự án đƣợc tiến hành theo trình tự biện chứng từ tổng quát đến chi tiết, từ kết luận trƣớc làm tiền đề cho kết luận sau:

- Thẩm định tổng quát:Là việc xem xét tổng quát nội dung cần thẩm định dự án, qua phát vấn đề hợp lý hay chƣa hợp lý cần phải sâu xem xét Thẩm định tổng quát cho phép hình dung khái quát dự án, hiểu rõ quy mô, tầm quan trọng dự án Vì xem xét tổng quát nội dung dự án, giai đoạn khó phát đƣợc vấn đề cần phải bác bỏ, sai sót dự án cần bổ sung sửa đổi Chỉ tiến hành thẩm định chi tiết, vấn đề sai sót dự án đƣợc phát

- Thẩm định chi tiết:Đƣợc tiến hành sau thẩm định tổng quát Việc thẩm định

đƣợc tiến hành với nội dung dự án từ việc thẩm định điều kiện pháp lý đến phân tích hiệu tài kinh tế - xã hội dự án Mỗi nội dung xem xét đƣa ý kiến đánh giá đồng ý hay cần phải sửa đổi thêm chấp nhận đƣợc Tuy nhiên mức độ tập trung cho nội dung khác tuỳ theo đặc điểm tình hình cụ thể dự án

51

tiếp tục nghiên cứu Nếu số nội dung dự án bị bác bỏ bác bỏ dự án mà khơng cần vào thẩm định tồn tiêu tiếp sau Chẳng hạn, thẩm định mục tiêu dự án không hợp lý, nội dung phân tích kỹ thuật tài khơng khả thi dự án khơng thể thực đƣợc

Phƣơng pháp thẩm định dự án dựa việc phân tích độ nhạy dự án đầu tƣ

Cơ sở phƣơng pháp dự kiến số tình bất trắc xảy tƣơng lai dự án, nhƣ vƣợt chi phí đầu tƣ, sản lƣợng đạt thấp, giá trị chi phí đầu vào tăng giá tiêu thụ sản phẩm giảm, có thay đổi sách theo hƣớng bất lợi Khảo sát tác động yếu tố đến hiệu đầu tƣ khả hồ vốn dự án

Mức độ sai lệch so với dự kiến bất trắc thƣờng đƣợc chọn từ 10% đến 20% nên chọn yếu tố tiêu biểu dễ xảy gây tác động xấu đến hiệu dự án để xem xét Nếu dự án tỏ có hiệu kể trƣờng hợp có nhiều bất trắc phát sinh đồng thời dự án vững có độ an toàn cao Trong trƣờng hợp ngƣợc lại, cần phải xem lại khả phát sinh bất trắc để đề xuất kiến nghị biện pháp hữu hiệu khắc phục hay hạn chế Nói chung biện pháp nên đƣợc áp dụng dự án có hiệu cao mức bình thƣờng nhƣng có nhiều yếu tố thay đổi khách quan

2.2.3.2 Quy trình thẩm định dự án đầu tư Thẩm định văn pháp lý:

Trƣớc hết cần xem hồ sơ trình duyệt đủ hay chƣa, có hợp lệ hay không? Tiếp đến cần xem xét tƣ cách pháp nhân lực chủ đầu tƣ

-Với doanh nghiệp Nhà nƣớc: Quyết định thành lập hay thành lập lại; quan định thành lập thành lập lại; quan cấp trực thuộc; ngƣời đại diện thức, chức vụ ngƣời đại diện thức địa chỉ, điện thoại

-Với thành phần kinh tế khác: Giấy phép hoạt động; quan cấp giấy phép hoạt động; ngƣời đại diện thức, chức vụ ngƣời đại diện thức; vốn pháp định; giấy chứng nhận khả tài ngân hàng mở tài khoản cấp địa chỉ, điện thoại

-Với cơng ty nƣớc ngồi: Giấy phép hoạt động; quan cấp giấy phép hoạt động; ngƣời đại diện thức, chức vụ ngƣời đại diện thức; vốn pháp định; giấy chứng nhận khả tài ngân hàng mở tài khoản cấp; sở trƣờng kinh doanh…

Ngoài cần thẩm định văn pháp lý khác nhƣ văn liên quan đến địa điểm; liên quan đến phần góp vốn bên văn nêu ý kiến cấp quyền, ngành chủ quản dự án đầu tƣ

 Thẩm định mục tiêu dự án đầu tƣ:

52

chung hay vùng khơng ?

- Có thuộc ngành nghề Nhà nƣớc không cho phép hay khơng ?

- Có thuộc diện ƣu tiên hay không ?

- Đối với sản phẩm thông thƣờng thứ tự ƣu tiên: sản phẩm xuất khẩu, sản phẩm thay nhập khẩu, sản phẩm để tiêu dùng nƣớc

- Đối với dự án khác: ƣu tiên dự án xây dựng cơng trình hạ tầng, dự án phát triển kinh tế miền núi, vùng kinh tế trọng điểm

 Thẩm định thị trƣờng:

- Kiểm tra tính tốn nhu cầu thị trƣờng tại, tƣơng lai, khả chiếm lĩnh thị trƣờng, cạnh tranh Chú ý giá dùng tính tốn

- Xem xét vùng thị trƣờng Nừu cần quy định vùng thị trƣờng cho dự án để đảm bảo cân doanh nghiệp khác

Thẩm định kỹ thuật công nghệ:

- Kiểm tra phép tính tốn

- Xem xét kỹ phần liên quan đến nhập nhƣ công nghệ thiết bị vật tƣ, kể nhân lực Những yếu tố nhập lƣợng thông tin không đầy đủ thiếu kinh nghiệm nhà soạn thảo thƣờng dễ bị sơ hở, giá cả, cần kiểm tra kỹ

- Tỷ lệ vật liệu nƣớc cao tốt Khơng đƣợc nhập 100% Nếu cần tổ chức sản xuất, gia công nƣớc

- Thẩm tra địa điểm từ văn pháp lý đến địa điểm cụ thể đặc biệt quan tâm đến ảnh hƣởng môi trƣờng trƣớc hết không đƣợc mâu thuẫn với quy hoạch

- Tính phù hợp cơng nghệ, thiết bị dự án, điều kiện nƣớc ta, khả phát triển tƣơng lai, tỷ lệ phụ tùng thay thế, điều kiện vận hành, bảo trì

- Việc thẩm định kỹ thuật cơng nghệ phải có ý kiến chuyên ngành kỹ thuật vấn đề phức tạp từ vấn đề kỹ thuật nhƣ quy trình quy phạm đến vấn đề kỹ thuật cụ thể, kể thẩm định khoản chi phí, dự tốn, đối chiếu với cơng trình tƣơng tự

Nếu có chuyển giao cơng nghệ phải đối chiếu với Pháp lệnh chuyển giao công nghệ văn liên quan

 Thẩm định tài chính:

- Kiểm tra phép tính tốn

- Kiểm tra tổng vốn, cấu loại vốn

- Kiểm tra độ an tồn tài Dự án đầu tƣ đƣợc xem an tồn mặt tài thoả mãn điều kiện:

53

Một số nƣớc, với chủ đầu tƣ có uy tín tỷ lệ thấp hơn, 33/67 chí 25/75 Đối với nƣớc ta nay, để thận trọng mặt tài chính, tỷ lệ lấy không nhỏ thua 50/50

+ Khả trả nợ vay dài hạn không đƣợc thấp 1,4 – Thông thƣờng, khả trả nợ ngày tăng nhiều dự án thu nhập ngày tăng, hàng năm có hồn trả làm cho nghĩa vụ hoàn trả ngày giảm

+ Điểm hoà vốn trả nợ < 60-70% - Kiểm tra tiêu hiệu quả:

+ Thời gian hoàn vốn T: dự án dịch vụ, đầu tƣ theo chiều sâu lấy T ≤ năm ; với cơng trình hạ tầng T ≤ 10 – 15 năm, cá biệt lớn

+ Tỷ suất lợi nhuận không đƣợc thấp lãi suất vay Thông thƣờng không nhỏ thua 15% tất nhiên lớn tốt

+ Vòng quay vốn lƣu động không đƣợc thấp 2-3 lần năm, bình thƣờng 4- lần có dự án lên đến 10 lần

+ Mức hoạt động hoà vốn vào khoảng 40-50% hợp lý, không nên lớn số + Giá trị rịng (NPV) lớn tốt, nhƣng thiết phải lớn tiêu NPV thƣờng đƣợc dùng để loại bỏ vong

+ Suất thu hồi nội (IRR) phải lớn lãi suất vay lớn tốt tiêu thƣờng dùng để loại bỏ vòng hai Thƣờng IRR phải lớn 15%

+ Tỷ lệ lợi ích chi phí (B/C) phải lớn lớn tốt

 Thẩm định kinh tế - xã hội

Ngoài việc xác định tính phù hợp mục tiêu dự án đầu tƣ phƣơng hƣớng phát triển kinh tế quốc dân, thứ tự ƣu tiên, tác dụng dự án phát triển ngành khác, phải thẩm tra, đối chiếu tiêu kinh tế xã hội Những tiêu gồm:

- Giá trị gia tăng thu nhập quốc dân Giá trị lớn tốt

- Tỷ lệ giá trị gia tăng/vốn đầu tƣ tính % nói chung phải đạt hai số - Số chỗ làm việc lớn tốt

- Tỷ lệ Mức đóng góp cho ngân sách/vốn đầu tƣ biến động lớn tuỳ theo dự án có thuộc diện ƣu tiên hay khơng

- Các tiêu khác nhƣ góp phần phát triển ngành, thoả mãn nhu cầu tiêu dùng nhân dân, góp phần phát triển địa phƣơng cần nêu số cụ thể tính đƣợc

Thẩm định môi trƣờng sinh thái

54

- Những ảnh hƣởng làm thay đổi môi trƣờng sinh thái

- Gây ô nhiễm môi trƣờng, mức độ ô nhiễm

- Biện pháp xử lý - Kết sau xử lý

55 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 2

1 Tại cần lựa chọn dự án? Các vấn đề cần xem xét tiến hành lựa chọn dự án? Dự án nhƣ đƣợc chọn?

2 Các cách lựa chọn dự án?

3 Tại phải xem xét yếu tố rủi ro trình lựa chọn dự án?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƢƠNG

1 Doanh nghiệp A hàng năm trích khấu hao tài sản trị giá 100 triệu đem gửi ngân hàng với lãi suất 10%/năm Cuối năm thứ doanh nghiệp cần đổi thiết bị giá trị 800 triệu Hỏi số tiền trích khấu hao tài sản có đủ đổi thiết bị hay khơng?

2 Một ngƣời gửi tiết kiệm muốn rút 10 triệu/năm vào cuối năm với thời gian năm Hỏi ngƣời phải gửi tiết kiệm đầu năm thứ bao nhiêu? Biết lãi suất 12%/năm

3 Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô đầu tƣ xây dựng nhà máy sản xuất bánh kẹo thành phố Hà Nội với vốn đầu tƣ ban đầu 300 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế khấu hao (chƣa bao gồm giá trị lý) từ năm đến năm 100 triệu đồng/năm, sau kết thúc dự án nhà máy lý sau thuế đƣợc 50 triệu đồng Với lãi suất vay ngân hàng 12%/ năm Hãy tính giá trị (NPV) nhà máy?

4 Công ty Honda Việt Nam dự định đầu tƣ dây chuyền lắp ráp xe với giá 10 triệu USD Lợi nhuận sau thuế khấu hao từ năm đến năm đƣợc dự kiến triệu USD/ năm Sau năm nhà máy đƣợc bán lại cho công ty khác với giá trị thu hồi triệu USD Tỷ suất hoàn vốn nội (IRR) dự án là?

5 Một dự án đầu tƣ có số vốn đầu tƣ ban đầu 100 triệu đồng Lợi nhuận sau thuế khấu hao năm đến lần lƣợt là: 40 triệu đồng/năm Hãy tính thời gian hồn vốn dự án đầu tƣ?

6 Khoa Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp dự định in giáo trình Quản trị dự án, dự tốn chi phí nhƣ sau: Tổng chi phí cố định: 250.000.000 đồng, Biến phí đơn vị: 20.000 đồng/cuốn, Giá bán: 30.000 đồng/cuốn Hãy tính sản lƣợng hòa vốn dự án?

56 CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC VÀ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau nghiên cứu học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:

- Các kiểu cấu tổ chức dự án khác có ƣu, nhƣợc điểm khác biệt kiểu cấu tổ chức dự án đó, để từ lựa chọn kiểu cấu tổ chức dự án phù hợp

- Vai trò trách nhiệm giám đốc dự án việc xây dựng, phát triển lãnh đạo đội ngũ dự án

NỘI DUNG 3.1 Thiết kế cấu tổ chức đội ngũ dự án

Một hệ thống quản lý dự án tạo khuôn khổ để triển khai thực hoạt động dự án công ty Một hệ thống quản lý dự án tốt hài hoà đƣợc nhu cầu dự án nhu cầu công ty mẹ thông qua tƣơng tác dự án công ty việc phân công trách nhiệm quyền hạn, phân bổ nguồn lực, cuối chuyển giao kết nối kết dự án với hoạt động công ty Nhiều công ty cân nhắc kỹ lựa chọn mơ hình tổ chức phù hợp cho dự án vì: (i) dự án nỗ lực mang tính chất đơn diễn khoảng thời gian định hoạt động thƣờng xun cơng ty thƣờng đƣợc tổ chức theo hình thức dây chuyền tức công việc đƣợc phân chia nhỏ thành hoạt động động tác đơn giản lặp lại để đạt hiệu quả; (ii) dự án đòi hỏi phối hợp nhiều chuyên gia thuộc nhiều lĩnh vực chuyên môn khác nhƣ marketing, thiết kế, chế tạo, sản xuất, tài hầu hết hoạt động cơng ty đƣợc tổ chức thành phịng ban chức riêng biệt theo chuyên môn sâu nhƣ marketing, thiết kế, chế tạo, sản xuất, tài

Mỗi phòng ban riêng biệt nhƣ thƣờng phát triển nên văn hoá, giá trị, tiêu chuẩn, phong cách làm việc riêng thƣờng khác biệt với phận khác thƣờng gây trở ngại định cho việc phối hợp hoạt động phòng ban khác với Vì lựa chọn cấu tổ chức dự án phù hợp cho loại hình dự án nhằm đáp ứng tốt nhu cầu dự án yêu cầu công ty mẹ vấn đề có ý nghĩa

Nhiều mơ hình tổ chức khác đƣợc sử dụng để thực dự án Cách bố trí cụ thể tùy thuộc vào điều kiện công ty thực dự án, khả lực lƣợng lao động sẵn có, quy mơ u cầu cụ thể dự án, quan điểm ngƣời định…

3.1.1 Mơ hình tổ chức theo chức

57

của cơng ty

Ví dụ cơng ty sản xuất dụng cụ muốn khác biệt hố dịng sản phẩm cho ngƣời thuận tay trái Khi cấp lãnh đạo định thực dự án, phần việc dự án đƣợc phân bổ cho phận chức cơng ty thực Phịng thiết kế chịu trách nhiệm điều chỉnh kiểu dáng sản phẩm cho phù hợp với ngƣời thuận tay trái Phòng sản xuất chịu trách nhiệm thiết kế quy trình sản xuất máy móc thiết bị để sản xuất cho mẫu sản phẩm Phòng marketing chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trƣờng, ƣớc tính nhu cầu phát triển kênh bán hàng Toàn dự án đƣợc đạo phối hợp theo cấu quản lý công ty dự án nội dung chƣơng trình nghị lãnh đạo công ty

Cơ cấu chức phù hợp với dự án mà phận chức có lợi ích việc thực dự án Lãnh đạo cấp cao phận chịu trách nhiệm điều phối hoạt động dự án Ví dụ dự án di chuyển nhà máy đến địa điểm sản xuất phòng sản xuất chịu trách nhiệm Dự án nâng cấp hệ thống thơng tin quản lý phịng cơng nghệ thơng tin chịu trách nhiệm quản lý thực dự án Dự án đánh giá hiệu tác động hoạt động marketing phòng marketing đảm nhiệm Phần lớn khối lƣợng công việc dự án đƣợc tiến hành phạm vi phận phối hợp hoạt động với phịng ban khác thông qua kênh quản lý thời cơng ty

3.1.1.1 Đặc điểm mơ hình

+ Dự án đƣợc đặt vào phòng chức cấu tổ chức

+ Các thành viên tham gia dự án đƣợc huy động từ phòng chức khác + Tùy thuộc vào tính chất quy mơ dự án mà phòng chức khác thực dự án

3.1.1.2 Mơ hình cấu tổ chức

Trên sở dự án đƣợc thực điều hành thông qua phân cấp quản trị Mơ hình đƣợc thể dƣới đây:

Hình 3.1 Tổ chức dự án theo chức

GIÁM ĐỐC

TRƢỞNG PHÒNG KINH DOANH

TRƢỞNG PHÒNG KỸ THUẬT

TRƢỞNG PHỊNG TÀI CHÍNH

DỰ ÁN

DỰ ÁN DỰ ÁN

DỰ ÁN

58 3.1.1.3 Ưu điểm mơ hình

- Khơng thay đổi máy tổ chức công ty mẹ: Các dự án đƣợc thực cấu tổ chức thời công ty, tạo thay đổi máy công ty

- Linh hoạt thực dự án: Rất linh hoạt việc phân công công việc cho cán chuyên môn Cán chuyên môn phịng chức đƣợc phân cơng nhiệm vụ thực dự án khoảng thời gian định kiêm nhiệm sau kết thúc nhiệm vụ dự án lại quay trở làm công việc thƣờng xuyên

- Huy động chun gia có trình độ cao: Nếu phạm vi dự án hẹp liên quan chủ yếu đến phận chức huy động chun gia có trình độ cao phận cho hoạt động dự án

- Dễ dàng cho việc bố trí nhân sau dự án: Cán dự án thƣờng xuyên giữ mối liên hệ chun mơn với phịng ban thuận tiện cho việc bố trí nhiệm vụ sau dự án kết thúc

3.1.1.4 Nhược điểm mơ hình

- Thiếu trọng ƣu tiên đến hoạt động dự án: Do phần việc dự án đƣợc phân bổ cho phận chức thực phận chức ngồi nhiệm vụ đƣợc phân công thực thêm nhiệm vụ dự án phận không dành ƣu tiên thích đáng cho nhiệm vụ dự án Việc phối hợp công việc dự án phận chức tƣơng đối lỏng lẻo thiếu quán phận khác có ƣu tiên cho dự án khác

- Tính tổng thể thấp tính thống tổng thể dự án thấp: Do phận khác quan tâm đến phần việc mà phận đảm nhiệm mà quan tâm đến kết đầu cuối dự án

- Thời gian thực dự án thƣờng kéo dài thiếu phối hợp trực tiếp phòng ban vấn đề phát sinh chậm đƣợc phát hiện, định liên quan đến dự án phải qua nhiều cấp quản lý định theo chế hành nên định có thời gian trễ dài chậm

- Thiếu động lực làm việc cho dự án: Do cán đƣợc phân công nhiệm vụ làm việc bán thời gian kiêm nhiệm cho dự án thiếu ngƣời chịu trách nhiệm kết đầu dự án ngƣời thiếu động lực làm việc cho dự án

- Các thành viên nhóm dự án đƣợc chọn từ phận chức khác nên giám đốc dự án phải trí việc điều hành với lãnh đạo phận chức năng, hai bên có xung đột nhu cầu nhân viên thƣờng khó điều hành

59

khác nhau, họ khó có đƣợc trí cao tập trung nhiều cho dự án

3.1.2 Mơ hình tổ chức kiểu dự án

Ở thái cực khác tổ chức dự án cấu dự án chuyên trách: Tức tổ chức đội dự án làm việc chuyên trách cho dự án tách biệt với hoạt động công ty mẹ Trong cấu dự án chuyên trách công ty thƣờng bổ nhiệm nhà quản lý dự án nhân chủ chốt làm việc toàn thời gian liên tục dự án kết thúc Cán dự án thƣờng làm việc môi trƣờng biệt lập hoàn toàn vật lý với hoạt động khác công ty Các dự án nghiên cứu & phát triển sản phẩm quan trọng thƣờng đƣợc tổ chức theo cấu dự án chuyên trách

Trong số ngành kinh tế mà sản phẩm dự án đơn cung cấp cho khách hàng nhƣ ngành xây dựng, dịch vụ tƣ vấn tồn cơng ty đƣợc tổ chức để hỗ trợ cho việc thực dự án Toàn hoạt động cơng ty đƣợc tổ chức thành đội dự án tƣơng đối độc lập với làm việc cho dự án cụ thể Các phòng ban chức đƣợc tổ chức để hỗ trợ đội dự án: phịng marketing chun trách việc tìm kiếm đơn hàng mới, phòng nhân chịu trách nhiệm tuyển dụng đào tạo nhân đáp ứng yêu cầu dự án, phòng quản trị thiết bị chịu trách nhiệm điều độ máy móc thiết bị nhằm đáp ứng yêu cầu dự án đảm bảo sử dụng hiệu trang thiết bị

3.1.2.1 Đặc điểm mơ hình

- Các thành viên dự án độc lập khơng phụ thuộc vào phịng chức - Là tổ chức độc lập với phòng chức năng, chuyên thực quản lí điều hành dự án

- Mơ hình thƣờng xuất cơng ty có quy mơ lớn hình thành dự án lớn phức tạp

3.1.2.2 Mơ hình cấu tổ chức

Hình 3.2 Mơ hình tổ chức kiểu dự án

GIÁM ĐỐC

CHỦ NHIỆM DỰ ÁN A

TRƢỞNG PHÒNG KINH DOANH

CHỦ NHIỆM DỰ ÁN B

TRƢỞNG PHÒNG TÀI CHÍNH

TIẾP THỊ TÀI

CHÍNH

SẢN XUẤT

TÀI CHÍNH

TIẾP THỊ

60 3.1.2.3 Ưu điểm mơ hình

- Phối hợp hoạt động dự án đơn giản nguồn lực đƣợc phân bổ theo yêu cầu dự án việc tổ chức quản lý hoạt động dự án đơn giản không bị phụ thuộc ảnh hƣởng phận chức công ty mẹ

- Dự án đƣợc thực nhanh thời gian thực dự án ngắn thành viên làm việc chuyên trách cho dự án vấn đề liên quan nhanh đƣợc định

- Tính gắn kết cao thành viên dự án làm việc với có chung mục tiêu có động lực làm việc tốt

- Tính tổng thể cao cán dự án thuộc lĩnh vực chuyên môn khác đƣợc phân công làm việc chuyên trách cho dự án việc thảo luận trao đổi chia thông tin vấn đề liên quan dự án diễn nhanh trực tiếp

- Có đội ngũ dự án ổn định, nên việc điều hành quản trị thống nhất, dễ dàng, phát huy đƣợc hoạt động nhóm dự án, khả đạt đƣợc mục tiêu dự án cao so với mơ hình kiểu chức

- Có phận chức dự án chuyên trách thực công việc dự án, thành viên dự án có trách nhiệm quyền hạn rõ ràng riêng mình, trƣởng dự án có đầy đủ quyền lực nhân viên, điều có lợi lớn cho việc điều hành quản trị

- Đây hình thức tổ chức theo yêu cầu khách hàng nên phản ứng nhanh trƣớc yêu cầu thị trƣờng

3.1.2.4 Nhược điểm mơ hình

- Chi phí thực dự án cao nguồn lực đƣợc dành riêng cho việc thực hoạt động dự án giá thành thực thƣờng cao Các dự án nhỏ thƣờng không đƣợc tổ chức dƣới dạng dự án chuyên trách hiệu suất sử dụng nguồn lực không cao

- Dễ sảy xung đột mục tiêu dự án mục tiêu công ty mẹ dự án hoạt động cách biệt lập với phần cịn lại cơng ty mẹ dễ sảy tình trạng khơng qn mục tiêu kết dự án với mục tiêu công ty mẹ

- Hạn chế chuyên môn dự án hoạt động biệt lập nên vấn đề chuyên môn thƣờng giới hạn đội dự án khơng trì tốt mối quan hệ chuyên môn với phận chức khác cơng ty mẹ vấn đề chuyên môn vƣợt lực đội dự án chậm đƣợc khắc phục

- Trở ngại việc bố trí cơng việc sau dự án cán dự án làm việc tách biệt thời gian dài với phận cịn lại cơng ty có khó khăn định việc hoà nhập trở lại sau dự án kết thúc

61

một phận chức khơng có tổ chức mẹ, mà cịn có tổ chức dự án Nếu công ty mẹ thực lúc nhiều dự án dự án có kết cấu theo dạng dự án nhƣ dẫn đến lãng phí nhân lực

- Do kết cấu tổ chức dạng dự án cố định nên trƣờng hợp nhân viên phận chuyên trách thuộc dự án nhàn rỗi khó điều động cho công ty mẹ cho dự án khác Các nguồn lực nhƣ trang thiết bị, máy móc tƣơng tự nhƣ vậy, hiệu chung đạt đƣợc không cao

- Các dự án riêng biệt khơng thống với cơng ty mẹ, dự án khơng thống với nhau, dẫn đến trở ngại cho việc thống huy phát triển chiến lƣợc công ty mẹ

3.1.3 Mơ hình tổ chức dạng ma trận 3.1.3.1 Đặc điểm mơ hình

Cơ cấu tổ chức dạng ma trận cấu tổ chức lai ghép cấu quản lý theo chiều ngang dự án đƣợc, lồng ghép vào cấu tổ chức theo chiều dọc công ty Trong cấu tổ chức dạng ma trận thƣờng có hai hệ thống huy, hệ thống huy theo kênh chức hệ thống theo kênh dự án Thay phân bổ phần cơng việc dự án cho phận chức để tạo nhóm tự quản, thành viên tham gia dự án báo cáo kết công việc đồng thời cho trƣởng phòng ban chức nhà quản lý dự án

Các công ty áp dụng cấu tổ chức dự án dạng ma trận theo nhiều cách thức khác Có cơng ty áp dụng cấu tổ chức dạng ma trận cách tạm thời để thực dự án cụ thể, có cơng ty lại áp dụng cấu tổ chức dạng ma trận nhƣ cách thức tổ chức cơng ty Chúng ta xem xét việc áp dụng cấu tổ chức dự án ma trận để hiểu đặc điểm cấu tổ chức kỹ

3.1.3.2 Ưu điểm mơ hình

- Hiệu sử dụng nguồn lực: Các nguồn lực đƣợc chia sẻ cho nhiều dự án nhƣ nội phòng ban chức Cán phòng ban chuyên mơn phân chia thời gian làm việc cho nhiều dự án có yêu cầu Điều hạn chế lãng phí nguồn lực so với cấu tổ chức dự án chuyên trách

- Chú trọng đến hoạt động dự án hơn: Chú trọng đến hoạt động dự án có nhà quản lý dự án chuyên trách có trách nhiệm điều phối phối hợp hoạt động phận chức Điều tạo cách thức tổng thể giải vấn đề dự án mà thƣờng khơng có đƣợc cấu chức

62

- Linh hoạt phân công nhiệm vụ: Cơ cấu ma trận cho phép linh hoạt việc sử dụng nguồn lực cán chuyên môn công ty Trong số trƣờng hợp phịng chức phân cơng cán đến làm việc dƣới quản lý trực tiếp nhà quản lý dự án, số trƣờng hợp khác cán phòng ban làm việc cho dự án dƣới quản lý trƣởng phận

- Giống mơ hình chức năng, tài chuyên môn đƣợc phân phối hợp lý cho dự án khác nhau, sử dụng nhân viên linh hoạt, chun mơn hóa Nhân viên phận chức phục vụ cho nhiều dự án lúc Máy móc trang thiết bị đƣợc sử dụng triệt để

- Giống mô hình dự án, mơ hình ma trận trao quyền cho trƣởng dự án, có kết cấu tổ chức chặt chẽ, có phân định giới hạn quyền lực chức trách trƣởng dự án, lãnh đạo phận chức thành viên đội ngũ dự án, giúp đạt đƣợc mục tiêu dự án

3.1.3.3 Nhược điểm mơ hình

- Bất đồng không cần thiết nhà quản lý dự án trƣởng phận chức - bất đồng thƣờng nảy sinh yêu cầu chuyên môn phức tạp tính đặc thù dự án Sự bất đồng cơng việc dễ phát triển thành bất đồng mang tính chất cá nhân dẫn đến mâu thuẫn cách thức làm việc trách nhiệm với dự án Chỉ thông qua đàm phán thảo luận giúp hạn chế bất đồng mâu thuẫn phát sinh

- Cạnh tranh nội nhà quản lý dự án huy động nguồn lực: nguồn lực, trang thiết bị, nhân lực đƣợc chia sẻ nhiều dự án khác nhà quản lý dự án thƣờng có xu hƣớng cạnh tranh với để giành giật đƣợc coi tốt cho dự án

- Căng thẳng nhiều áp lực cán dự án: Cơ cấu tổ chức ma trận tạo hai kênh huy cán dự án có tối thiểu hai nhà quản lý: nhà quản lý dự án trƣởng phận chịu nhiều áp lực căng thẳng công việc đặc biệt trƣờng hợp làm việc đồng thời cho nhiều dự án

- Công việc thực chậm: tiến độ thực hoạt động dự án phụ thuộc vào phòng chức năng, đặc biệt cấu ma trận cân

- Nếu quyền định quản trị dự án không rõ ràng, trái ngƣợc, chồng chéo ảnh hƣởng đến công việc dự án Hoặc quyền lực lực lƣợng trƣởng dự án lãnh đạo phận chức không cân đối gây vấn đề phức tạp cho kết cấu tổ chức dạng ma trận

63 3.1.3.4 Mơ hình cấu tổ chức

Hình 3.3 Mơ hình tổ chức dạng ma trận 3.1.4 Một số mơ hình tổ chức khác

3.1.4.1.Mơ hình chủ đầu tư trực tiếp quản trị thực dự án

Đây mơ hình quản trị dự án mà chủ đầu tƣ tự thực dự án (tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chức giám sát tự chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật) chủ đầu tƣ lập ban quản lý dự án để quản trị việc thực công việc dự án theo uỷ quyền Mơ hình thƣờng đƣợc áp dụng cho dự án quy mô nhỏ, đơn giản kỹ thuật gần với chuyên môn chủ dự án, đồng thời chủ đầu tƣ có đủ lực chun mơn kỹ kinh nghiệm quản trị dự án Để quản trị chủ đầu tƣ đƣợc lập sử dụng máy có lực chun mơn mà khơng cần lập ban quản trị dự án

Hình 3.4 Mơ hình chủ đầu tư trực tiếp quản trị dự án

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT CHỦ NHIỆM CHƢƠNG TRÌNH GIÁM ĐỐC KINH DOANH GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ CHỦ NHIỆM DỰ ÁN A

CHỦ NHIỆM DỰ ÁN B

ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C Tổ chức thực dự án III Tổ chức

thực dự án II Tổ chức

thực dự án I

64

3.1.4.2.Mơ hình chìa khóa trao tay

Mơ hình hình thức tổ chức nhà quản lý khơng đại diện toàn quyền chủ đầu tƣ - chủ dự án mà cịn "chủ" dự án Hình thức chìa khố trao tay đƣợc áp dụng chủ đầu tƣ đƣợc phép tổ chức đấu thầu để chọn nhà thầu thực tổng thầu toàn dự án từ khảo sát thiết kế, mua sắm vật tƣ, thiết bị, xây lắp bàn giao cơng trình đƣa vào khai thác, sử dụng Tổng thầu thực dự án giao thầu lại việc khảo sát, thiết kế phần khối lƣợng công tác xây lắp cho nhà thầu phụ

Đối với dự án sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nƣớc, vốn tín dụng Nhà nƣớc bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tƣ phát triển Nhà nƣớc, áp dụng hình thức chìa khố trao tay thực dự án nhóm C, trƣờng hợp khác phải đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ cho phép Chủ đầu tƣ có trách nhiệm tổ chức nghiệm thu nhận bàn giao dự án hoàn thành đƣa vào sử dụng

Hình 3.5 Mơ hình chìa khóa trao tay 3.1.4.3 Mơ hình tự thực dự án

Chủ đầu tƣ có đủ khả hoạt động sản xuất xây dựng phù hợp với yêu cầu dự án đƣợc áp dụng hình thức tự thực dự án Hình thức tự thực dự án áp dụng dự án sử dụng vốn hợp pháp chủ đầu tƣ (vốn tự có, vốn vay, vốn huy động từ nguồn khác) Khi thực hình thức tự thực dự án (tự sản xuất, tự xây dựng), chủ đầu tƣ phải tổ chức giám sát chặt chẽ việc sản xuất, xây dựng chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng cơng trình xây dựng

3.1.4.4 Mơ hình chủ nhiệm điều hành dự án

Mơ hình mơ hình tổ chức chủ đầu tƣ giao cho ban quản lý điều hành dự án chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành thuê tổ chức có lực chuyên

Chủ đầu tƣ – Chủ dự án

Tổng thầu (Chủ nhiệm điều hành) án

Thầu phụ

Gói thầu Gói thầu Gói thầu n

65

môn để diều hành dự án Chủ đầu tƣ không đủ điều kiện trực tiếp quản trị thực dự án phải thuê tổ chức chuyên môn giao cho ban quản lý chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành dự án; chủ đầu tƣ phải trình ngƣời có thẩm quyền định đầu tƣ phê duyệt tổ chức điều hành dự án Chủ nhiệm điều hành dự án pháp nhân có lực có đăng ký tƣ vấn đầu tƣ xây dựng

Hình 3.6 Mơ hình chủ nhiệm điều hành dự án

3.1.4.5 Những để lựa chọn mơ hình tổ chức quản trị dự án phù hợp

Phƣơng pháp quản trị dự án áp dụng hiệu cho trƣờng hợp sau: Dự án có mục tiêu cụ thể; Mang tính đơn chiếc, khơng liên tục, khơng thân quen với tổ chức tại; Công việc cụ thể tƣơng tác phức tạp

Để lựa chọn mơ hình tổ chức quản lý dự án phù hợp cần dựa vào nhân tố nhƣ: quy mô dự án, thời gian thực hiện, công nghệ sử dụng, độ bất ddingj độ rủi ro dự án, địa điểm thực dự án, nguồn lực chi phí cho dự án, số lƣợng dự án thực thi thời kỳ tầm quan trọng nó…, ngồi xem xét lựa chọn mơ hình tổ chức dự án, cần phân tích bốn tham số quan trọng khác phƣơng thức thống nỗ lực, cấu quyền lực, mức độ ảnh hƣởng hệ thống thơng tin Mỗi mơ hình tổ chức quản trị dự án áp dụng hiệu số trƣờng hợp định Mơ hình tổ chức quản trị dự án theo chức thích hợp với dự án mà mục tiêu áp dụng công nghệ tối thiểu chi phí phản ứng nhanh trƣớc thay đổi thị trƣờng dự án đòi hởi đầu tƣ lớn vào máy móc thiết bị Mơ hình tổ chức chuyên trách dự án áp dụng có hiệu trƣờng hợp có số dự án tƣơng tự đƣợc thực trƣờng hợp thực cơng việc mang tính nhất, u cầu cụ thể cao, đòi hỏi quản lý tỷ mỷ, chi tiết lại không phù hợp với lĩnh vực chức Mơ hình tổ chức quản trị dự án dạng ma trận áp dụng thích hợp dự án có u cầu cơng nghệ phức tạp, địi hỏi có tham gia thƣờng xuyên nhiều phận chức chuyên môn nhƣng lại cho phép chuyên gia lúc đồng thời tham gia vào nhiều dự án khác

Chủ đầu tƣ – Chủ dự án

Chủ nhiệm điều hành dự án

Các chủ thầu dự án

66

Trong thực tế ứng dụng, nhân tố ảnh hƣởng nhiều khác nhau, nên việc lựa chọn mơ hình quản trị cho phù hợp vấn đề cần đƣợc xem xét kỹ lƣỡng

Nhân tố ảnh hƣởng Mơ hình tổ chức theo chức

Mơ hình chun trách quản trị dự án

Mơ hình tổ chức theo ma trận

Tính thay đổi Thấp Cao Cao

Kỹ thuật sử dụng Tiêu chuẩn Mới Phức tạp

Mức độ phức tạp dự án Thấp Cao Trung bình

Thời gian thực Ngắn Dài Trung bình

Quy mơ dự án Nhỏ Lớn Trung bình

Tầm quan trọng dự án Thấp Cao Trung bình

Tính phối hợp nội

tổ chức, doanh nghiệp Yếu Mạnh Trung bình

Tính phối hợp với

phận bên ngồi tổ chức Mạnh Yếu Trung bình

Tính hạn chế thời gian Yếu Mạnh Trung bình

Bảng 3.1 Nhân tố ảnh hưởng mức độ phù hợp mơ hình quản trị dự án

Kinh nghiệm thực tế cho thấy thành cơng dự án có mối liên hệ chặt chế với mức độ tự chủ trao quyền hạn cho nhà quản lý dự án dự án quản lý Tuy nhiên nghiên cứu cho biết điều kiện thuận lợi cho việc thực dự án tức nghiên cứu xét đến yêu cầu dự án chƣa tính đến yêu cầu công ty Dự án đƣợc coi thành cơng đóng góp cho phát triển công ty lựa chọn cấu tổ chức dự án phù hợp cần phải xét đến yêu cầu công ty đặc điểm dự án

3.2 Giám đốc dự án

3.2.1 Vị trí trách nhiệm giám đốc dự án 3.2.1.1 Vị trí giám đốc dự án

Giám đốc cầu nối mấu chốt để phối hợp bên liên quan đến dự án có vị trí trọng tâm bên dự án

67

nƣớc, dân cƣ khu phố, giới báo chí, nhà cạnh tranh thị trƣờng Giữa họ khó tránh khỏi việc nảy sinh mâu thuẫn, xung đột cố lớn Trong vịng xốy mâu thuẫn, xung đột này, ngƣời chịu trách nhiệm phối hợp hòa giải vấn đề giám đốc dự án Giám đốc ngƣời đại diện toàn quyền dự án, chịu trách nhiệm hoàn toàn việc thực mục tiêu dự án

3.2.1.2 Trách nhiệm giám đốc dự án

- Thực hợp đồng dự án, thực dự án đảm bảo mục tiêu dự án - Lập kế hoạch thực dự án điều hành tổng thể

- Xây dựng đội ngũ dự án đƣa sách

- Trách nhiệm nhiệm dự án đƣợc chia thành nhóm lớn + Đối với cấp trên: Chủ nhiệm dự án phải đám báo bảo tồn nguồn lực quan lý hiệu dự án đƣợc giao Cần báo cáo đầy đủ trung thực thơng tin tình trạng tại, chi phí tiến độ triển vọng dự án

+ Đối với dự án Chủ nhiệm dự án cần phải thực nhiệm vụ sau:

- Điều hành dự án, đảm bảo hoàn thành theo mục tiêu, thời hạn quy định phạm vi nguồn lực chi phí đƣợc duyệt

- Điều hành ban quản lý dự án, phối hợp ngƣời ban quản lý dự án theo hƣớng phát huy tối đa lực nhân viên;

- Quản lý dự án theo lịch trình thời gian, quản lý chi phí, nhân lực, thơng tin quản lý chất lƣợng;

- Quản lý thay đổi thành viên ban quản lý dự án

Dự án tổ chức tạm thời có thời hạn nên chủ nhiệm dự án cần đặc biệt quan tâm đến thành viên ban quản lý dự án Khi dự án kết thúc, chủ nhiệm dự án nên có kế hoạch giúp đỡ, tạo điều kiện cho ngƣời tìm cơng việc trở đơn vị cũ theo nguyện vọng nhƣ theo yêu cầu công việc

3.2.2 Tố chất cần thiết giám đốc dự án

Trách nhiệm đặc thù tính chất cơng việc đặt địi hỏi đặc biệt kiến thức, lực phẩm cách giám đốc dự án Chỉ hiểu đƣợc tố chất mà giám đốc dự án cần phải có, bạn giải hiệu vấn đề nhƣ: làm để trở thành giám đốc dự án xuất sắc, đảm nhận chức giám đốc dự án làm để lựa chọn đƣợc giám đốc dự án Vấn đề vô quan trọng khách hàng đƣa yêu cầu dự án nhà thầu tiếp nhận dự án

68 3.2.2.1 Tố chất kiến thức giám đốc dự án

Kiến thức đòi hỏi hàng đầu giám đốc dự án, kiến thức sâu rộng có lợi cho cơng việc

- Mức độ sâu rộng kiến thức kỹ thuật chuyên môn: Dự án có quy mơ lớn phức tạp tính chun môn công nghệ, kỹ thuật thiết bị cao, yêu cầu giám đốc dự án cao Không hiểu kỹ thuật chuyên môn nguyên nhân dẫn đến thất bại giám đốc dự án Nếu giám đốc dự án thiếu kiến thức chun mơn khó lên kế hoạch, tổ chức phối hợp bên liên quan trình thực dự án Đƣơng nhiên, yêu cầu giám đốc dự án phải thông thạo tất kiến thức chuyên môn, nhƣng cần phải nắm đƣợc kiến thức kỹ thuật để đƣa sách hợp lý với hỗ trợ cố vấn kỹ thuật ban giám đốc dự án

- Hiểu biết sâu rộng kiến thức tổng hợp: Giám đốc dự án cần chịu trách nhiệm

hoàn toàn dự án Giám đốc dự án không cần phải làm công việc cụ thể không cần phải chuyên gia kỹ thuật nhƣng cần có kiến thức định Giám đốc dự án phải nắm đƣợc kiến thức khoa học tự nhiên khoa học xã hội, tâm lý học, pháp luật, vi tính ngoại ngữ, cần có khả xử lý tốt ngôn từ…

- Kiến thức quản lý: Chức giám đốc dự án quản lý Nếu giỏi kỹ thuật mà khơng có kiến thức quản lý khơng thể thích ứng với yêu cầu giám đốc dự án đại Một giám đốc dự án cần nắm đƣợc lý luận quản lý, lý thuyết định, lý thuyết tổ chức, khoa học hành vi, tâm lý học, thông tin quản lý, luật hợp đồng, luật kinh tế số kỹ thuật điều hành cần thiết

3.2.2.2 Tố chất lực giám đốc dự án

- Năng lực yếu tố trọng tâm ba yếu tố: kiến thức, lực phẩm chất Tố chất kiến thức, phẩm chất, nghệ thuật lãnh đạo yếu tố quan trọng Trên thực tế, giám đốc dự án dựa vào để chuyển hóa thành lực thân giải vấn đề

- Năng lực lãnh đạo: Lãnh đạo lực để nhà quản trị dự án đạo,

định hƣớng, khuyến khích phối hợp thành viên nhóm thực dự án Đây kỹ quan trọng Nó địi hỏi nhà quản trị dự án có phẩm chất cần thiết, có quyền lực định để đạt mục tiêu dự án

- Năng lực ngoại giao: Năng lực ngoại giao thể thông qua khả giao tiếp

và thông tin quản trị dự án, khả thƣơng lƣợng giải khó khăn vƣớng mắc, khả tiếp thị quan hệ với khách hàng

- Năng lực định: Giám đốc dự án cần phải biết đƣa định kịp thời

69 3.2.2.3 Tố chất phẩm cách giám đốc dự án

Tố chất phẩm cách khái niệm dùng để đặc trƣng phƣơng diện nhƣ tƣ tƣởng nhận thức đƣợc thể hành động cụ thể Tố chất phẩm cách chất giám đốc dự án, có tính ổn định tƣơng đối cao Tố chất phẩm cách chia làm loại phẩm chất tính cách phẩm chất đạo đức

- Phẩm chất tính cách: Tính cách tính tự nhiên ngƣời Một giám

đốc dự án thành cơng cần phải có phẩm chất tính cách nhƣ tính tình cởi mở, giỏi giao tiếp, hƣớng ngoại, dễ gần, bao dung; có ý chí, lập trƣờng; kiên bình tĩnh xử lý công việc; làm việc linh hoạt, biết ứng biến Đƣơng nhiên, ngƣời khơng có hồn hảo Khi lựa chọn giám đốc dự án, khuyết điểm mà để giám đốc dự án tài giỏi

- Phẩm chất đạo đức: Quan niệm đạo đức ngƣời định nguyên tắc xử lý hành vi ngƣời Giám đốc dự án cần phải có phẩm chất đạo đức tốt

3.2.3 Chức giám đốc dự án

Cán quản lý dự án giữ vai trò quan trọng cấu tổ chức dự án Những chức cần có cán quản lý dự án là:

- Lập kế hoạch dự án: Mục đích lập kế hoạch đảm bảo thực mục tiêu dự án phƣơng pháp để đạt mục tiêu cách nhanh Cán quản lý dự án phải định cần làm, mục tiêu công cụ thực phạm vi giới hạn nguồn lực

- Tổ chức thực dự án: Cán quản lý dự án có nhiệm vụ định cơng

việc đƣợc thực nhƣ Họ có trách nhiệm lựa chọn, đào tạo thành viên nhóm dự án, báo cáo kết tiến trình thực dự án nhóm cho cấp trên, thơng tin cho nhóm để biết có kế hoạch cho giai đoạn sau nhằm huy động xếp hợp lý nguồn lực, vật tƣ, thiết bị tiền vốn Tổ chức thực dự án nhằm phối hợp hiệu bên tham gia, phân định rõ vai trò trách nhiệm cho ngƣời tham gia dự án

- Chỉ đạo hướng dẫn: Sau nhận nhiệm vụ quản lý, cán quản lý dự án đạo

và hƣớng dẫn, uỷ quyền, khuyến khích động viên, phối hợp thành viên nhóm thực tốt dự án, phối hợp lực lƣợng nhằm đảm bảo thực thành công dự án

- Kiểm tra giám sát: Cán quản lý dự án có chức kiểm tra giám sát sản phẩm

dự án, chất lƣợng, kỹ thuật, ngân sách tiến độ thời gian Kiểm tra giám sát trình bƣớc bao gồm: đo lƣờng, đánh giá sửa chữa Cần xây dựng tiêu chuẩn thực hiện, mốc thời gian dựa vào để so sánh đánh giá tình hình thực dự án, đồng thời phải xây dựng hệ thống thông tin hữu hiệu để thu thập sử lý số liệu

- Chức thích ứng: Trong hoạt động, cán quản lý dự án thƣờng xuyên phải

70

thực thay đổi theo cần linh hoạt thích ứng với mơi trƣờng

3.3 Xây dựng đội ngũ dự án 3.3.1 Đội ngũ dự án

3.3.1.1 Khái niệm đội ngũ dự án

Đội ngũ dự án tập thể cán nhân viên trực tiếp thực công việc dự án Đội ngũ dự án đƣợc thành lập thời gian tồn dự án

Một đội ngũ phải tập thể có mục tiêu, lý tƣởng Các thành viên đội ngũ phải ảnh hƣởng lẫn nhau, dựa vào để tồn phát triển đồng thời phối hợp công việc nhịp nhàng

3.3.1.2 Nguyên tắc xây dựng đội ngũ dự án

- Gắn quyền lợi trách nhiệm: Đội ngũ phải có quyền lực việc đề

sách, định phát huy hết khả giành đƣợc thành tích cao cơng việc Mặt khác, quyền lợi phải ngang với trách nhiệm

- Khích lệ ràng buộc: Đây điều kiện đảm bảo đội ngũ hoạt động có hiệu

quả Có hệ thống đánh giá cống hiến thành viên nhƣ đội ngũ, kèm có sách khen thƣởng kịp thời kỷ luật rõ ràng

- Chỉ đạo giúp đỡ: Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển đội ngũ, việc lựa chọn nhân viên lãnh đạo, xây dựng mối quan hệ với bên ngoài, giải xung đột… cần có đạo, hỗ trợ chuyên gia lãnh đạo cấp Sự giúp đỡ toàn diện tinh thần, vật chất lãnh đạo cần thiết

- Dung hịa mối quan hệ bên ngồi: Bao gồm mối quan hệ với khách hàng, quan quản lý nhà nƣớc, đối tác…

3.3.2 Phát triển lãnh đạo đội ngũ dự án 3.3.2.1 Phát triển đội ngũ dự án

- Đào tạo bồi dưỡng: Cần bồi dƣỡng thành viên đội ngũ bồi dƣỡng kỹ nghiệp vụ, kỹ giao tiếp, ứng xử để thúc đẩy trƣởng thành thành viên nhƣ toàn đội ngũ

- Đánh giá khuyến khích: Cần xây dựng chế đánh giá hiệu công việc đội ngũ thơng qua đánh giá bên ngồi đánh giá thân thành viên đội ngũ xây dựng sách khuyến khích để phát triển đội ngũ

3.3.2.2 Lãnh đạo đội ngũ dự án

Trong phát triển đội ngũ q trình thực dự án, vai trị lãnh đạo tổng công ty giám đốc dự án vơ quan trọng Có ba hình thức lãnh đạo nhƣ sau:

71

quyết định Nhìn chung, giám đốc dự án thƣờng độc chiếm quyền lực, thành viên không đƣợc tham gia vào sách dự án mà thực thơng qua đạo cấp Hình thức lãnh đạo cản trở phát huy tài hợp tác thành viên, giám đốc dự án kiểu khó thích ứng với điều kiện thay đổi nhanh chóng thời đại

- Lãnh đạo dự án theo hình thức tham gia: Đây hình thức quản lý tƣơng đối dân

chủ Khi đề sách, giám đốc dự án thƣờng trƣng cầu, tiếp thu ý kiến thành viên đội ngũ, thƣờng xuyên trao đổi thông tin, tài liệu dự án với thành viên đội ngũ nhằm tạo bầu khơng khí dân chủ lãnh đạo cấp dƣới Phƣơng pháp lãnh đạo thƣờng có hiệu cao phát huy đƣợc tích cực, chủ động sáng tạo thành viên, sức mạnh tập thể đƣợc trọng phát huy

- Lãnh đạo dự án theo hình thức đội ngũ: Giám đốc toàn thể đội ngũ đƣa sách, kế hoạch, giải vấn đề, gánh vác trách nhiệm dự án Mặt khác, giám đốc đảm nhiệm trọng trách lớn nhƣng tham gia vào công việc thƣờng ngày dự án

Giám đốc cần phải làm cho toàn thành viên dốc lực, trí tuệ vào cơng việc chung dự án; cần khuyến khích tinh thần sáng tạo, tính động cá nhân; phải có lịng tin với thành viên đội ngũ phải làm để họ có lịng tin với mình, tạo sức hút thành viên

Trong trình xây dựng vận hành đội ngũ, giám đốc dự án lúc đảm nhiệm hai vai trò: vừa thành viên vừa ngƣời quản lý nhƣng nhiệm vụ thúc đẩy phát triển đội ngũ, đồng thời tạo hội để thành viên phát huy lực thân Trong giải xung đột đội ngũ, giám đốc dự án cần tiếp thu, tập hợp, lựa chọn ý kiến bên nhằm tìm phƣơng pháp giải hiệu

3.3.2.3 Xây dựng văn hóa đội ngũ dự án

72 3.3.2.4 Quản trị xung đột

- Xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hƣởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cƣờng độ xung đột, vào cách giải xung đột

- Là va chạm khuynh hƣớng đối lập không tƣơng đồng thời kỳ nhận thức ngƣời

- Tại phải giải xung đột?

+ Xung đột tƣợng tự nhiên tránh khỏi môi trƣờng làm việc, không tự

+ Nếu đƣợc giải tốt, xung đột đem lại lợi ích cho tổ chức

+ Nếu giải không tốt, xung đột nhỏ gây xung đột to lớn cuối phá vỡ tổ chức

- Để giải xung đột có phƣơng pháp sau:

+ Phương pháp cạnh tranh

Đây phƣơng pháp giải xung đột cách sử dụng “ảnh hƣởng” Ảnh hƣởng có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, khả thuyết phục

Áp dụng khi: Vấn đề cần đƣợc giải nhanh chóng; ngƣời định biết đúng; vấn đề nảy sinh đột lâu dài định kỳ

+ Phương pháp hợp tác

Là việc giải xung đột cách thỏa mãn tất ngƣời có liên quan

Áp dụng khi: Vấn đề quan trọng, có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phƣơng pháp xử lý hồn hảo nhất; nhóm tồn mâu thuẫn từ trƣớc; cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài bên

+ Phương pháp lẩn tránh

Là cách giải xung đột cách phó mặc cho đối phƣơng định đoạt, ngƣời thứ định đoạt Những ngƣời dùng phƣơng pháp không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi Dù cho kết họ khơng có ý kiến, thƣờng tích tụ lại khơng hài lịng

Áp dụng khi: Vấn đề không quan trọng; vấn đề không liên quan đến quyền lợi mình; hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại; ngƣời thứ giải vấn đề tốt

+ Phương pháp nhượng

73 Áp dụng khi: Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp ƣu tiên hàng đầu; cảm thấy vấn đề quan trọng với ngƣời khác với (thấy khơng tự tin để địi quyền lợi cho mình)

Sự khác phƣơng pháp “nhƣợng bộ” “lẩn tránh” mối quan tâm đối phƣơng xung đột Phƣơng pháp nhƣợng bắt nguồn từ quan tâm, phƣơng pháp lẩn tránh bắt nguồn từ thờ cá nhân với đối phƣơng lẫn xung đột

+ Phương pháp thỏa hiệp

Đây tình mà bên chịu nhƣờng bƣớc để đến giải pháp mà tất bên cảm thấy thoải mái

Áp dụng khi: Vấn đề tƣơng đối quan trọng, hai bên khăng khăng giữ mục tiêu mình, thời gian cạn dần Hậu việc không giải xung đột nghiêm trọng nhƣợng bên

74 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG

1 Có mơ hình để tổ chức thực dự án? Bạn chọn mơ hình cho dự án bạn?

2 Giám đốc dự án có vai trị gì? Để đảm bảo vai trị giám đốc dự án phải ngƣời thoả mãn yêu cầu nhƣ nào?

3 Thế đội ngũ dự án tốt? Để có đội ngũ dự án tốt bạn cần làm gì? Hãy trình bày cấu tổ chức dự án thảo luận ƣu điểm hạn chế cấu tổ chức dự án?

5 Hãy nêu khác biệt cấu tổ chức ma trận chức ma trận dự án Trong điều kiện cấu ma trận phù hợp cấu dự án chuyên trách?

7 Hãy trình bày cấu tổ chức dự án áp dụng cho dự án triển khai công ty anh chị Hãy minh hoạ trình bày anh/chị qua ví dụ cụ thể?

8.Vì nhà quản trị dự án phải ngƣời giỏi kỹ tổng hợp giỏi kỹ phân tích? Theo Anh (Chị) kỹ cần thiết cho chuyên gia quản trị dự án lý tƣởng làm việc mơ hình tổ chức quản lý dạng ma trận?

9.Trình bày ảnh hƣởng việc lựa chọn mơ hình tổ chức quản lý dự án đến phối hợp tƣơng tác nội nhóm dự án nhóm với đơn vị quản lý chức doanh nghiệp?

75 CHƢƠNG 4: LẬP KẾ HOẠCH VÀ NGÂN SÁCH DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau nghiên cứu học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc: - Các vấn đề kế hoạch, cách thức lập kế hoạch dự án

- Xây dựng cấu phân chia công việc - sở để lập kế hoạch dự án - Phƣơng pháp lập phận cấu thành nên ngân sách dự án

NỘI DUNG 4.1 Các vấn đề lập kế hoạch dự án

Quản trị dự án có đầy đủ chức nhƣ quản trị lĩnh vực khác Các chức lập kế hoạch, tổ chức, điều hành kiểm tra Lập kế hoạch đƣợc coi quan trọng nhất, xuất phát điểm cho công việc sau Lập kế hoạch phải gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu chƣơng trình hành động tƣơng lai

4.1.1 Khái niệm

Lập kế hoạch dự án việc xác định công việc cần làm, xếp chúng theo trình tự hợp lý, xác định nguồn lực thực thời gian làm cơng việc nhằm hồn thành tốt mục tiêu xác định dự án Khi lập kế hoạch dự án, bạn chi tiết hóa mục tiêu dự án thành công việc cụ thể hoạch định chƣơng trình để thực cơng việc

4.1.2 Trình tự lập kế hoạch dự án

Lập kế hoạch dự án trình gồm bƣớc, đƣợc thể nhƣ sau:

- Bước 1: Xác lập mục tiêu dự án

Nói cách đơn giản, cơng tác lập kế hoạch nghĩa xác định xem làm gì? Khi làm? Quá trình lập kế hoạch bắt đầu việc thiết lập mục tiêu dự án Những mục tiêu phản ánh thời điểm bắt đầu hoàn thành dự án, chi phí dự tốn, kết cần đạt đƣợc

- Bước 2: Phát triển kế hoạch

Trong giai đoạn phát triển kế hoạch ngƣời ta tiến hành xác định nhiệm vụ để thực mục tiêu Lập kế hoạch dự án có hiệu có đƣợc thơng tin cần thiết nhiệm vụ phải thực cách đầy đủ rõ ràng từ bắt đầu dự án Phát triển kế hoạch đƣợc thực thông qua việc lập danh mục mã hóa cơng việc, xây dựng sơ đồ cấu phân chia công việc (WBS - Work Breakdown Structure)

- Bước 3: Xây dựng sơ đồ kế hoạch dự án

76 - Bước 4: Lập tiến độ thực dự án

Tiến độ thực dự án rõ công việc bắt đầu, kết thúc, độ dài thời gian thực công việc mốc thời gian quan trọng khác

- Bước 5: Dự tốn chi phí phân bổ nguồn lực

Để thực kế hoạch dự án tổng thể cần dự tốn chi phí cho cơng việc, khoản mục chi phí nhƣ nguồn lực khác nhƣ lao động, máy móc thiết bị…để thực dự án Đây thực chất kế hoạch chi tiêu liền với việc lập tiến độ thực dự án

- Bước 6: Chuẩn bị báo cáo kết thúc dự án

Chuẩn bị tốt hệ thống báo cáo, kiểm tra, giám sát khâu cần thiết để thực thành công kế hoạch dự án Các báo cáo quan trọng bao gồm báo cáo tiến độ thời gian, chi phí

Hình 4.1 Q trình lập kế hoạch dự án 4.1.3 Nội dung kế hoạch dự án

Quá trình lập kế hoạch dự án tổ chức khác nhau, nhƣng cần phải có chín nội dung chủ yếu sau:

- Nội dung 1: Tổng quan chung dự án

Đây tóm tắt ngắn gọn mục tiêu nội dung dự án, để báo cáo cho cấp quản lý cao Bản tổng quan thể mối quan hệ dự án với mục tiêu tổ chức mẹ, mô tả cấu quản lý đƣợc áp dụng cho dự án danh sách điểm mốc quan trọng lịch trình dự án

- Nội dung 2: Các mục tiêu dự án

Nội dung gồm thơng tin chi tiết cho mục đích chung nêu phần tổng quan Phần cần có thông tin lợi nhuận, mục tiêu cạnh tranh nhƣ mục tiêu kỹ thuật dự án

- Nội dung 3: Khía cạnh kỹ thuật quản trị dự án

Mô tả phƣơng pháp quản lý kỹ thuật sử dụng cho công việc dự án Các vấn đề kỹ thuật cần nêu rõ đƣợc mối liên hệ dự án với kỹ thuật sẵn có

Xác lập mục tiêu dự án

Sơ đồ kế hoạch Phát triển

kế hoạch

Lập tiến độ thực Dự tốn chi phí,

phân bổ nguồn lực Báo cáo

77 - Nội dung 4: Vấn đề hợp đồng dự án

Đây phần quan trọng dự án, có danh sách mơ tả yêu cầu cụ thể, nguồn cung cấp, thoả thuận hợp tác, ban tƣ vấn, ban kiểm tra, thủ tục huỷ bỏ, yêu cầu độc quyền, thoả thuận quản lý cụ thể…

- Nội dung 5: Tiến độ dự án

Phần nêu tiến độ khác liệt kê tất điểm mốc quan trọng Khi liệt kê nhiệm vụ thời gian dự kiến cho nhiệm vụ ngƣời thực nhiệm vụ đƣa Tiến độ tổng quan dự án phải đƣợc xây dựng từ đầu vào Trách nhiệm cá nhân trƣởng phận đƣợc xác định cuối tiến độ đƣợc chấp thuận

- Nội dung 6: Nguồn lực dự án

Có vấn đề đƣợc đề cập đến phần Thứ nhất ngân sách, yêu cầu vốn tiêu cần phải đƣợc thể chi tiết ngân sách dự án

Thứ hai cần phải nêu rõ thủ tục kiểm sốt điều hành chi phí Các thủ tục phải bao quát đƣợc yêu cầu nguồn lực đặc biệt dự án

- Nội dung 7: Nhân dự án

Phần liệt kê yêu cầu nhân cần thiết dự án Cần phải nêu rõ kỹ đặc biệt, loại hình đào tạo cần thiết, vấn đề tuyển dụng, hạn chế pháp lý hay sách lực lƣợng lao động yêu cầu đặc biệt

- Nội dung 8: Phương pháp kiểm tra đánh giá dự án

Mỗi dự án đƣợc đánh giá theo tiêu chuẩn phƣơng pháp khác nhau, đƣợc xác định từ ban đầu Phần mô tả tóm tắt thủ tục cần phải tuân thủ việc điều hành, thu thập, lƣu trữ đánh giá trình dự án

- Nội dung 9: Các vấn đề rủi ro tiềm ẩn

Vấn đề rủi ro kế hoạch đối phó với rủi ro cần đƣợc xem xét từ đầu để rủi ro xảy có phản ứng kịp thời nhằm làm giảm hậu gây bất lợi đến mục tiêu dự án

4.2 Cơ cấu phân chia công việc biểu đồ trách nhiệm

Sau xác lập xong mục tiêu dự án, việc xác định, liệt kê công việc nhiệm vụ phải thực hiện, tức phát triển kế hoạch cho dự án Phần gọi lập kế hoạch quản trị phạm vi dự án

78 4.2.1 Khái niệm tác dụng WBS (Work Breakdown Structure)

4.2.1.1 Khái niệm

Cấu trúc chia nhỏ cơng việc q trình phân chia liên tục đầu công việc dự án thành thành phần nhỏ quản lý

Cấu trúc chia nhỏ công việc chia nhỏ liên tục theo cấu trúc phân rã cách hệ thống xuất phát từ đầu dự án mà đội dự án tiến hành nhằm đạt đƣợc mục tiêu dự án tạo đầu cho dự án Các cấp độ chi tiết WBS trình bày công việc dự án cách chi tiết Cấu trúc chia nhỏ công việc cách tổ chức xác định toàn phạm vi dự án, trình bày cơng việc đƣợc xác định mô tả phạm vi dự án đƣợc thông qua Áp dụng cấu trúc chia nhỏ công việc giúp cho nhà quản lý dự án biết chắn tất sản phẩm khối lƣợng công việc đƣợc xác định, giúp kết hợp dự án với cấu tổ chức công ty để phân công trách nhiệm thực cho phận cá nhân, thiết lập sở cho kiểm soát thực dự án Về bản, WBS phác thảo toàn dự án với cấp độ chi tiết khác

Cơ cấu phân chia công việc WBS việc phân chia theo cấp bậc dự án thành nhóm nhiệm vụ cơng việc cụ thể Cần phải xác định, liệt kê, lập bảng giải thích cho cơng việc cần thực dự án

Sơ đồ cấu phân chia cơng việc hình thức, giống đa hệ phản ánh theo cấp bậc công việc cần thực dự án Cấp bậc phản ánh nhiệm vụ cần thực hiện, cấp bậc thấp dần thể mức độ chi tiết mục tiêu, cấp bậc thấp công việc cụ thể Số lƣợng cấp bậc WBS tùy thuộc vào quy mô, mức độ phức tạp dự án

Sơ đồ 4.1 Ví dụ WBS dự án xây dựng nhà

79

định trƣớc, phần việc nhỏ để hoàn thành phần việc lớn đƣợc xác định Q trình chia nhỏ đƣợc lặp lại nhƣ mức độ chi tiết đầu nhỏ đến mức quản lý đƣợc ngƣời chịu trách nhiệm kết thực Đầu nhỏ thƣờng đƣợc phân chia thành thành phần nhỏ gọi gói cơng việc Gói cơng việc cấp độ thấp cấu trúc chia nhỏ công việc cấp độ chi tiết mà chi phí thời gian thực cơng việc ƣớc tính đáng tin cậy quản lý đƣợc WBS cung cấp thông tin mức độ chi tiết khác dành cho cấp quản lý khác Cấp độ cấp độ trình bày tồn thông tin mục tiêu dự án phù hợp cho lãnh đạo cấp cao, cấp độ cho lãnh đạo cấp trung cấp độ thông tin chi tiết phù hợp cho cấp quản lý thấp

Sơ đồ 4.2 Ví dụ WBS cấu trúc chia nhỏ công việc 4.2.1.2 Tác dụng WBS nhà quản lý

- WBS xác định tất yếu tố dự án theo cấu trúc định thiết lập nên mối quan hệ với đầu cuối dự án Hãy hình dung dự án gói cơng việc lớn đƣợc chia nhỏ thành gói cơng việc nhỏ hơn, nhƣ dự án tổng hợp tất gói cơng việc nhỏ chi tiết

- WBS giúp ích cho nhà quản lý dự án khía cạnh sau:

+ Hỗ trợ cho việc đánh giá kết thực chi phí, tiến độ, chất lƣợng tất cấp quản lý công ty suốt chu kỳ sống dự án

Dự án

Đầu

Tiểu đầu

Đầu nhỏ

Điểm kiểm sốt

Gói cơng việc

2

3

4

5

6

Dự án hồn chỉnh

Các đầu

Các đầu bổ trợ

Cấp quản lý thấp phụ trách

Nhóm gói cơng việc lại với để theo dõi trách nhiệm tình hinh thực

80

+ Cung cấp cho nhà lãnh đạo thông tin phù hợp với ấp quản lý, ví dụ, cấp quản lý cao quan tâm đến đầu dự án, cấp quản lý thấp phụ trách đầu nhỏ gói cơng việc

+ Khi phát triển WBS, trách nhiệm thực hoạt động dự án đƣợc phân công cho phận cá nhân công ty kết hợp WBS với cấu tổ chức

+ Giúp cho nhà quản lý dự án lập kế hoạch cơng tác, điều độ cơng việc dự tốn ngân sách WBS cung cấp khuôn khổ để theo dõi chi phí kết thực cách tổng hợp chi phí thực tế chi phí kế hoạch gói cơng việc nhỏ thành yếu tố lớn giúp cho việc đo lƣờng kết thực theo dõi theo cấp quản lý theo kết đầu

+ WBS xác định kênh thông tin hỗ trợ việc điều phối phận dự án WBS cho biết trách nhiệm cá nhân phận việc thực phần công việc dự án

4.2.2 Phƣơng pháp lập WBS

WBS phải phản ánh đƣợc cách thức thực dự án Thơng thƣờng sử dụng cấp bậc để phân chia cơng việc, cấp bậc đầu phục vụ cho yêu cầu quản trị, cấp bậc sau phục vụ cho yêu cầu kỹ thuật Cấp độ cuối cơng việc cụ thể nhóm nhiều việc làm chi tiết Tuy nhiên, mức độ chi tiết cho công việc cấp bậc cuối nên vừa đủ để phân phối nguồn nhân lực kinh phí cho công việc, cho phép giao trách nhiệm cho ngƣời để ngƣời chịu trách nhiệm công việc trả lời rõ ràng câu hỏi: cơng việc hồn thành chƣa, hồn thành có thành cơng hay khơng?

Phân chia công việc cần đảm bảo yêu cầu dễ quản trị, thể rõ phân chia trách nhiệm theo công việc, công việc độc lập tƣơng đối nhƣng liên quan với nhau, cho phép tập hợp thống dự án từ công việc riêng biệt phản ánh đƣợc tiến độ

4.2.3 Trình tự lập WBS

4.2.3.1 Cấu trúc phân tích cơng việc WBS

- Phân tích cơng việc: phân tích dự án thành cơng việc gói cơng việc nhỏ theo số tiêu chí cụ thể Q trình phân chia đƣợc thực công việc cấp bậc cuối đủ mức độ chi tiết, kiểm tra giám sát đƣợc Mặt khác, công việc bậc cuối công việc liên quan đến hoạt động sản xuất sản phẩm cuối dự án

- Lập danh mục mã hóa cơng việc: để đơn giản dễ nhìn, ngƣời ta mã hóa cơng việc/gói cơng việc, vào cấp bậc thứ tự công việc

81

nhiệm thi hành, khối lƣợng công việc, thời gian thực hiện, ngân sách chi phí, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, nhà cung ứng…)

- Xác lập ma trận trách nhiệm: Thông tin quan trọng ngƣời phận chịu trách nhiệm thi hành công việc phân chia Ma trận trách nhiệm xác định chịu trách nhiệm gì, sở để phối hợp công việc dự án

- Ví dụ WBS: Giới thiệu sản phẩm

+ Bao bì đóng gói: Thiết kế; Trang thiết bị bao gói; Hàng vào kho; Đóng gói + Lực lƣợng bán hàng: Chỉ định giám đốc bán hàng; Thuê nhân viên bán hàng; Đào tạo nhân viên bán hàng

+ Phân phối: Chọn nhà phân phối; Thƣơng lƣợng ký hợp đồng với nhà phân phối; Chở hàng đóng gói đến cho nhà phân phối

+ Quảng cáo: Chọn hãng quảng cáo; Lập kế hoạch chiến dịch quảng cáo; Hãng quảng cáo tiến hành chiến dịch quảng cáo

4.2.3.2 Yếu tố thành cơng WBS

- Một gói cơng việc đƣợc coi rõ ràng, bao gồm đặc tính sau: - Tình trạng hồn thành cơng việc xác định đƣợc

- Gói cơng việc có cơng tác khởi đầu kết thúc đƣợc xác định rõ ràng - Gói cơng việc phải quen thuộc, thời gian, chi phí nguồn lực khác phải đƣợc dự báo cách dễ dàng

- Gói cơng việc bao gồm phần việc nhỏ quản lý, xác định đƣợc phải tƣơng đối độc lập với công việc khác

- Gói cơng việc thƣờng đƣợc thực liên tục

4.3 Ngân sách dự án

4.3.1 Khái niệm, phân loại ngân sách dự án 4.3.1.1 Khái niệm

Theo nghĩa rộng, dự toán ngân sách dự án bao gồm việc xây dựng cấu phân tách công việc việc xác định xem cần dùng nguồn lực vật chất (nhân lực, thiết bị, nguyên liệu) nguồn cần để thực công việc dự án

Theo nghĩa hẹp, dự toán ngân sách dự án kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực tốt mục tiêu chi phí, chất lƣợng tiến độ dự án

Ngân sách dự án (hay gọi ngân quỹ dự án) đƣợc hiểu kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực tốt mục tiêu chi phí, tiến độ đảm bảo yếu tố kỹ thuật dự án

82

cần dùng nguồn lực vật chất (nhân lực, thiết bị, nguyên liệu ) nguồn cần để thực công việc dự án Mặt khác, ngân sách dự án phụ thuộc vào ngân sách tổ chức, bị ràng buộc sách điều kiện, khả tổ chức

4.3.1.2 Đặc điểm dự toán ngân sách

- Dự toán ngân sách dự án phức tạp việc dự tốn ngân sách cho cơng việc thực thƣờng xun có nhiều nhân tố tác động, cơng việc lặp lại

- Ngân sách dự tính, dựa loạt giả thuyết liệu thu thập đƣợc

- Dự toán ngân sách dự án đƣợc dựa vào phạm vi tiêu chuẩn hành dự án đƣợc duyệt Cần phải xác định rõ yếu tố khoản mục chi phí cho cơng việc dự án

- Ngân sách có tính linh hoạt, điều chỉnh Khi phạm vi dự án thay đổi có yếu tố chi phí gia tăng ngân sách dự án thay đổi

- Ngân sách phải đƣợc thay đổi lịch trình thay đổi

- Khi lập dự tốn ngân sách cần xác lập tiêu chuẩn hoàn thành cho cơng việc, đồng thời phải văn hóa tất giả thiết lập dự toán

4.3.1.3 Phân loại ngân sách dự án

+ Căn vào tính chất hoạt động, ngân sách đơn vị chia thành ngân sách dự án ngân sách cho hoạt động không theo dự án

- Ngân sách dự án trình bày kế hoạch chi thu nhiều dự án Nó đƣợc chi tiết theo khỏan mục công việc dự án

- Ngân sách cho hoạt động không theo dự án phản ánh khoản chi thu khác tổ chức Ngân sách liên quan đến hoạt động phòng chức năng, hoạt động bình thƣờng tổ chức

+ Căn vào thời gian, ngân sách đƣợc chia thành ngân sách dài hạn ngân sách ngắn hạn

- Ngân hàng dài hạn toàn ngân sách dự tính cho hoạt động tổ chức thời hạn dài (thƣờng vài năm) Đối với dự án ngân sách dài hạn xác định tổng ngân sách cho tồn vịng đời dự án

83 4.3.1.4 Tác dụng dự toán ngân sách

- Dự toán ngân sách cụ thể hóa kế hoạch, mục tiêu tổ chức Kế hoạch ngân sách phản ánh nhiệm vụ sách phân phối nguồn lực đơn vị

- Đánh giá chi phí dự tính dự án trƣớc hiệu lực hóa việc thực - Xác định đƣợc chi phí cho cơng việc tổng chi phí dự tốn dự án - Là sở để đạo quản lý tiến độ chi tiêu cho tiến trình dự án - Thiết lập đƣờng sở cho việc đạo báo cáo tiến trình dự án

4.3.2 Phƣơng pháp lập ngân sách dự án 4.3.2.1 Dự toán ngân sách từ xuống

Việc dự toán ngân sách từ xuống dựa kinh nghiệm quản trị cấp cao cấp trung gian, liệu sẵn có khứ dự án tƣơng tự Những nhà quản trị ƣớc lƣợng chi phí cho tồn dự án nhƣ chi phí hạng mục nhỏ thuộc dự án Việc dự toán chi phí sau đƣợc đƣa xuống cấp quản lý thấp hơn, ngƣời tiếp tục phân tích chi phí cho nhiệm vụ cụ thể gói cơng việc nhỏ Q trình tiếp tục cấp thấp

Căn vào số liệu kinh nghiệm khứ, chi phí khoản mục chiếm tỷ lệ % định tổng thể

Thứ tự thực

Cấp bậc

quản lý Nội dung chuẩn bị ngân sách cấp

1 Các nhà quản

lý cấp cao

Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa mục tiêu tổ chức, sách điều kiện ràng buộc nguồn lực

2 Các nhà quản

lý chức

Lập ngân sách trung hạn ngắn hạn cho phận chức phụ trách

3 Các nhà quản

lý dự án

Lập ngân sách hoạt động cho toàn dự án cơng việc cụ thể

Bảng 4.1 Q trình dự tốn ngân sách từ xuống

Q trình lập ngân sách diễn song song trình lên kế hoạch tổng thể đƣợc miêu tả Ngân sách, nhƣ dự án, đƣợc chia thành chi tiết nhỏ nhau, cấp cao cấp thấp

84

định cho họ không đủ để thực công việc đƣợc giao Lúc này, nhà quản trị cấp phải có định hƣớng rõ ràng vấn đề chi phí bị dự tốn dƣới mức yêu cầu Mặt khác, phƣơng pháp không khuyến khích đƣợc hợp tác hiểu biết cấp quản trị thấp

Nhược điểm: Từ ngân sách dài hạn chuyển thành nhiều ngân sách ngắn hạn cho dự án, phận chức năng, đòi hỏi phải có kết hợp loại ngân sách để đạt đƣợc kế hoạch ngân sách chung hiệu cơng việc khơng dễ dàng Có “cạnh tranh” nhà quản lý dự án với nhà quản lý chức lƣợng ngân sách đƣợc cấp thời điểm đƣợc nhận Phƣơng pháp dự toán ngân sách cản trở phối hợp nhịp nhàng nhà quản lý dự án với quản lý chức đơn vị

4.3.2.2 Dự toán ngân sách từ lên

Việc dự tốn chi phí trực tiếp cho cơng việc đƣợc thực nhà quản trị cấp thấp Cần tính tốn u cầu nguồn lực nhƣ lao động, tiêu hao nguyên vật liệu ngày công công việc nhỏ, cộng dồn lên cho công việc lớn hơn, theo cấu phân chia cơng việc WBS Sự phân tích đƣợc chuyển đổi tƣơng đƣơng sang số cụ thể tiền

Những khác biệt quan điểm cần phải đƣợc giải tranh luận cấp quản trị Giám đốc dự án chuyên gia chịu trách nhiệm chuyên môn phải bàn bạc để đƣa đƣợc dự tốn ngân sách xác Sau chuyên gia xác định đƣợc chi phí trực tiếp công việc, nhà quản trị dự án thêm vào số chi phí gián tiếp nhƣ chi phí quản lý chung hành chính, chi phí dự phòng dự án, lợi nhuận định mức mà tổ chức yêu cầu

Quá trình lập ngân sách từ dƣới lên đƣợc trình bày bảng sau:

Thứ tự thực

Cấp bậc

quản lý Nội dung chuẩnbị ngân sách cấp

1 Các nhà quản lý cấp cao Xây dựng khung ngân sách, xác định mục

tiêu lựa chọn dự án

2a Các nhà quản lý chức Xây dựng ngân sách trung hạn ngắn hạn

cho phận chức phụ trách

2b Các nhà quản lý dự án

Xây dựng ngân sách cho phận, cơng việc dự án gồm chi phí nhân cơng, nguyên vật liệu…

3 Các nhà quản lý cấp cao Tổng hợp, điều chỉnh phê duyệt ngân

sách dài hạn

85

Phƣơng pháp lập ngân sách từ dƣới lên thƣờng xác nhiệm vụ nhỏ nhƣng có mức độ quan trọng cao Tuy nhiên phƣơng pháp phức tạp khó đƣa đƣợc danh sách hồn hảo chi phí cho cơng việc phải làm so với phƣơng pháp từ xuống

Ưu điểm: Là chúng kết hợp đƣợc với kiểu quản lý tham gia Cá nhân gắn bó với cơng việc nhiều có khả đƣa đƣợc tính tốn xác nhu cầu nguồn lực lãnh đạo cấp cao họ ngƣời mà không liên quan nhiều đến công việc Thêm vào đó, tham gia trực tiếp nhà quản trị cấp thấp vào việc chuẩn bị ngân sách cho thấy họ tự nguyện chấp nhận công việc cần thực Sự tham gia vào trình kỹ thuật huấn luyện đào tạo, giúp nhà quản trị cấp dƣới có hội kinh nghiệm hoạch định ngân sách nhƣ kiến thức tác nghiệp cần có để xác định ngân sách

Nhược điểm: Ngân sách phát triển theo nhiệm vụ nên cần phải có danh mục đầy đủ công việc dự án Trong thực tế điều khó đạt đƣợc Các nhà quản lý cấp cao khơng có nhiều hội kiểm sốt trình lập ngân sách cấp dƣới

Dự tính ngân sách từ xuống phổ biến so với từ dƣới lên Các nhà quản trị cấp khơng tin tƣởng vào dự tốn ngân sách lập từ dƣới lên Vì nhìn chung, cấp dƣới thƣờng muốn nói lên nhu cầu nguồn lực mà họ cần lo ngại cấp cắt giảm bớt ngân sách, có cạnh tranh tài nhà quản trị cấp dƣới họ muốn giành đủ nguồn tài cho hoạt động họ

4.3.2.3 Dự toán ngân sách kết hợp

Thông thƣờng, nhà quản trị cấp thấp, để bảo vệ thành công công việc họ, thƣờng đƣa dự toán cao cho công việc mà họ phải cam kết thực Trong nhà quản trị cấp cao, nguồn lực tài hạn hẹp, muốn phân chia theo cách mà họ cho công theo hƣớng tiết kiệm chi phí Vì có khác biệt lớn ngân sách lập từ dƣới lên ngân sách lập từ xuống Trên thực tế, ngƣời ta phải sử dụng phƣơng pháp hỗn hợp, kết hợp đàm phán nội cấp quản trị ngân sách dự án cho hạng mục cơng việc

Quy trình thực tế để xây dựng ngân sách dự án kết hợp hai chiến lƣợc xuống dƣới lên trình thẳng thắn, cởi mở, minh bạch Dự tốn ngân sách phác thảo từ xuống từ dƣới lên Trên sở ngân sách phác thảo, trình đàm phán diễn cấp quản trị để cuối đạt đƣợc dự toán ngân sách phù hợp với yêu cầu điều kiện hai bên

86

sách đƣợc thực cấp Sau đó, trình tổng hợp ngân sách đƣợc đơn vị thấp đến cấp cao Ngân sách chi tiết dự án đƣợc tổng hợp theo cấu tổ chức dự án, sau tổng hợp thành ngân sách tổng thể doanh nghiệp, đơn vị Đồng thời, với việc chuyển yêu cầu lập dự toán ngân sách, cấp chuyển xuống cấp dƣới thông tin liên quan nhƣ: khả tăng thêm việc làm, tiền lƣơng, nhu cầu vốn, công việc đƣợc ƣu tiên cao, công việc không đƣợc ƣu tiên làm sở cho cấp lập dự toán ngân sách xác Cuối cùng, nhà lãnh đạo cấp cao xem xét hiệu chỉnh thấy cần thiết Sau đƣợc duyệt sơ bộ, trƣởng phòng chức giám đốc dự án tiếp tục điều chỉnh ngân sách phận đạt yêu cầu

Ưu điểm: Ngân sách đƣợc hình thành với tham gia nhêìu cấp quản lý, đó, tạo hội tốt cho phận phát huy tính sáng tạo chủ động đơn vị

Nhược điểm: Q trình lập dự tốn kéo dài tốn nhiều thời gian Mặc dù có thêm thơng tin cho cấp dƣới lập kế hoạch ngân sách đơn vị nhƣng họ có xu hƣớng dự tốn cao

4.3.2.4 Dự toán ngân sách theo dự án

- Lập ngân sách theo dự án phƣơng pháp dự toán ngân sách sở khoản thu chi phát sinh theo công việc đƣợc tổng hợp theo dự án

- Các bước thực hiện:

+ Dự tính chi phí cho cơng việc dự án + Xác định phân bổ chi phí gián tiếp

+ Dự tính chi phí cho năm vịng đời dự án

4.3.2.5 Dự toán ngân sách theo khoản mục công việc

- Lập ngân sách theo khoản mục: Thƣờng đƣợc áp dụng cho phận chức phận gián tiếp ban quản lý dự án Theo phƣơng pháp này, việc dự toán đƣợc tiến hành sở thực năm trƣớc cho khoản mục chi tiêu, sau tổng hợp lại theo đơn vị phận khác tổ chức

- Dự toán ngân sách theo công việc: Ngân sách theo công việc xem loại ngân sách tác nghiệp Việc dự tốn chi phí cho cơng việc xác, hợp lý có ý nghĩa quan trọng quản lý chi phí, xác định nhu cầu chi tiêu thời kỳ, góp phần thực tiến độ thời gian Ngân sách công việc đƣợc lập sở phƣơng pháp phân tách công việc đƣợc thực qua bƣớc sau:

+ Bƣớc Chọn hoạt động (công việc) cấu phân tách công việc để lập dự tốn chi phí

+ Bƣớc Xác định tiêu chuẩn hồn thiện cho cơng việc Nếu bị hạn chế nguồn lực chuyển bƣớc sau:

87

+ Bƣớc Xác định định mức nguồn lực phù hợp

+ Bƣớc Xem xét tác động xảy kéo dài thêm thời gian + Bƣớc Tính tốn chi phí thực cơng việc

Nếu bị giới hạn thời gian chuyển bước sau:

+ Bƣớc Xác định khoảng thời gian cần thiết để thực công việc

+ Bƣớc Trên sở thời hạn cho phép, xác định mức nguồn lực đòi hỏi kỹ thuật cần thiết để đáp ứng tiêu chuẩn hồn thiện cơng việc

+ Bƣớc Tính tốn chi phí thực cơng việc

Nếu không bị hạn chế nguồn lực thời gian chuyển bước sau:

+ Bƣớc Xác định định mức nguồn lực phù hợp cho cơng việc + Bƣớc Tính tốn chi phí thực cơng việc

- Xác định tổng dự tốn: Trên sở kỹ thuật phân tách công việc sơ đồ mạng,

tổng mức dự toán dự án đƣợc xác định theo bƣớc sau:

+ Xác định tổng chi phí trực tiếp cho cơng việc hạng mục cơng việc

+ Dự tốn quy mơ khoản mục chi phí gián tiếp (chi phí quản lý, chi phí văn phịng, chi phí đào tạo, dịch vụ hợp đồng, tiền cơng ngồi khoản chi phí khác) Phân bổ loại chi phí cho cơng việc theo phƣơng pháp hợp lý

+ Tổng hợp dự tốn kinh phí cho dự án

4.3.3 Ƣớc lƣợng yếu tố chi phí

Nhƣ dự án hoàn thành tiến độ kế hoạch hiệu tổng chi phí thực dự án chi phí dự tốn Tổng chi phí dự án bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp khoản tiền phạt vi phạm hợp đồng Chi phí trực tiếp bao gồm chi phí nhân cơng sản xuất, chi phí ngun vật liệu khoản chi phí khác trực tiếp liên quan đến cơng việc dự án Chi phí gián tiếp gồm chi phí quản lý, khấu hao thiết bị văn phịng, khoản chi phí cố định biến đổi khác mà giảm đƣợc thời gian thực dự án rút ngắn Thời gian thực dự án rút ngắn, chi phí gián tiếp Khoản tiền phạt phát sinh dự án kéo dài ngày kết thúc xác định Ngƣợc lại, số trƣờng hợp, nhà thầu đƣợc thƣởng hoàn thành trƣớc thời hạn Thƣờng hay phạt phải ghi hợp đồng Tóm lại, để thực mục tiêu quản lý dự án, ngƣời ta đẩy nhanh tiến trình thực số cơng việc nhằm rút ngắn tổng thời gian thực dự án

88

đẩy nhanh tiến độ dự án làm giảm khoản chi gián tiếp khoản tiền phạt không thực tiến độ hợp đồng Tiết kiệm khoản chi phí gián tiếp, tránh đƣợc khoản tiền phạt số trƣờng hợp lại đƣợc thƣởng hồn thành dự án vƣợt thời gian khoản thu có ý nghĩa Nếu khoản thu vƣợt xa khoản chi phí trực tiếp tăng thêm việc đẩy nhanh tiến độ tự án việc làm có hiệu Tuy nhiên, tất công việc đƣợc đẩy nhanh đem lại kết mong muốn

Các yếu tố/bộ phận chi phí bao gồm: chi phí trực tiếp, chi phí chung, lãi thuế định mức tổ chức

4.3.3.1 Chi phí trực tiếp

Chi phí trực tiếp hao phí cần thiết nguyên vật liệu, lao động, máy móc cần đƣợc sử dụng cho dự án Mỗi công việc kế hoạch hành động hay cấu phân chia công việc WBS đƣợc đánh giá yêu cầu nguồn lực ƣớc lƣợng chi phí

4.3.3.2 Chi phí chung

Chi phí chung bao gồm chi phí quản lý hành Chi phí trả cho cán quản lý cấp cao, nhân viên phòng ban chức khác nhau, chi phí văn phịng gồm chi phí sử dụng thiết bị văn phòng chung nhƣ máy copy, thiết bị thiết kế, máy pha cà phê, chi phí điện nƣớc văn phịng chi phí khác khơng đƣợc tính vào chi phí trực tiếp Chi phí chung đƣợc tính tỷ lệ % cố định chi phí trực tiếp

4.3.3.3 Lợi nhuận định mức thuế

Mỗi tổ chức cộng thêm vào chi phí trực tiếp chi phí chung tỷ lệ lợi nhuận định mức mà tổ chức yêu cầu thuế mà tổ chức phải nộp cho nhà nƣớc

Các nhà quản trị dự án nên chuẩn bị hai loại ngân sách, loại dự tốn chi phí đầy đủ gồm chi phí trực tiếp chi phí chung, cịn loại bao gồm chi phí trực tiếp Dự tốn ngân sách chi phí đầy đủ đƣợc nhóm kế tốn sử dụng để ƣớc lƣợng lợi nhuận dự án Trong ngân sách gồm chi phí trực tiếp có tác dụng mang lại cho nhà quản trị dự án thơng tin cần có để điều hành dự án mà khơng bị xáo trộn với chi phí mà nhà quản trị dự án khơng thể kiểm sốt đƣợc

4.3.4 Quản lý chi phí dự án

4.3.4.1 Phân tích dịng chi phí dự án

Phân tích dịng chi phí dự án giúp nhà quản lý, chủ đầu tƣ, nhà thầu có kế hoạch chủ động tìm kiếm đủ vốn cung cấp theo tiến độ đầu tƣ nhằm nâng cao hiệu đồng vốn

89

từng công việc số ngày hồn thành cơng việc Giả định chi phí đƣợc sử dụng đồng ngày thực cơng việc, đó, cho phép tính đƣợc chi phí bình qn ngày thực công việc dự án Dựa vào kế hoạch triển khai sớm mức chi phí ngày, xây dựng đƣờng cong chi phí tích lũy Đƣờng cơng đƣờng cong chi phí tích lũy theo kế hoạch triển khai muộn sở để quản lý chi phí dự án Trên sở hai dịng chi phí, nhà quản lý định lựa chọn kế hoạch triển khai sớm muộn nhằm tiết kiệm tối đa chi phí Nếu dịng tiền chi phí phát sinh theo kế hoạch triển khai sớm chủ yếu vào thời kỳ đầu tiến hành dự án việc vay mƣợn đầu tƣ sớm hơn, đồng nghĩa với việc chi trả lại vay nhiều Nhƣ vậy, chi phí tài dự án theo kế hoạch triển khai sớm lớn kế hoạch triển khai muộn

4.3.4.2 Kiểm soát chi phí dự án

- Kiểm sốt chi phí việc kiểm tra theo dõi tiến độ chi phí, xác định thay đổi so với kế hoạch, sở đề xuất giải pháp để quản lý hiệu chi phí dự án Kiểm sốt chi phí bao gồm nội dung nhƣ sau:

+ Kiểm sốt việc thực chi phí để xác định mức chênh lệch so với kế hoạch + Ngăn cản thay đổi không đƣợc phép, không so với đƣờng chi phí sở + Thơng tin cho cấp thẩm quyền thay đổi đƣợc phép

90 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 4

1 Cần phải thực tiến hành lập kế hoạch dự án? Tại lập kế hoạch dự án lại quan trọng?

2 Kế hoạch dự án bao gồm nội dung gì?

3 Nêu bƣớc để thiết kế sử dụng WBS? WBS nói lên điều nhằm mục đích gì?

4 Trình bày nội dung chủ yếu, ƣu nhƣợc điểm phƣơng pháp lập dự toán ngân sách dự án?

5 Thế dự toán ngân sách quản lý dự án đầu tƣ? Có loại ngân sách nào?

6 Ngân sách có tác dụng gì? Hãy trình bày tác dụng chủ yếu?

7 Hãy trình bày phƣơng pháp dự toán ngân sách? Theo anh (chị) phƣơng pháp cho kết tốt nhất? Vì sao?

8 Chi phí dự án đầu tƣ bao gồm loại nào? Quá trình lập dự án đầu tƣ xây dựng phƣơng án nào?

9 Để quản lý chi phí dự án đầu tƣ cần thực gì? Hãy trình bày nội dung chủ yếu việc phải làm đó?

10.Hãy lập kế hoạch cho dự án “Tổ chức liên hoan chia tay giảng đƣờng lớp” Những điều kiện để lập kế hoạch dự án xác gì?

11 Tình thảo luận

Cơng ty lắp ráp xe máy HĐ đƣợc phê duyệt dự án mua dây chuyền lắp ráp xe tháng trƣớc Loại xe có xu hƣớng đƣợc ƣa chuộng cao thị trƣờng Công ty bổ nhiệm trƣởng ban dự án thành lập ban quản l‎y dự án Trƣởng ban quản ly dự án nhận nhệm vụ lập kế hoạch thực thi dự án Ba nội dung quan trọng kế hoạch đƣợc ông quan tâm vấn đề tiến độ thời gian, vốn nhân cho dự án Về kế hoạch thời gian, ông xây dựng tiến độ theo mốc thời gian mà ông cho quan trọng Đối với kế hoạch vốn, ơng dự tính tổng nhu cầu vốn cho hạng mục cơng việc, ƣớc tính chi phí cho cơng việc dự án Với kế hoạch nhân sự, ơng dự tính số lao động chuyên môn loại cần thiết thời kỳ suốt vòng đời dự án

91 CHƢƠNG 5: LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau nghiên cứu học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc: - Những vấn đề liên quan đến việc thiết lập mạng công việc

- Phƣơng pháp xác định thời gian thực công việc dự án - Xác định thời gian dự trữ công việc nhƣ kiện

NỘI DUNG 5.1 Các vấn đề sơ đồ mạng

Việc quản lý dự án thƣờng đƣợc xem yếu tố mấu chốt thành công dự án Nghĩa thành công sau dự án đƣợc xác định từ lập kế hoạch, nhóm quản lý dự án đƣợc hình thành Nhóm phải theo dõi tất chi tiết dự án, đặc biệt khía cạnh thiết kế, lập tiến độ kiểm tra

Họ phải tìm kiếm phân tích thơng tin để:

- Xác định đƣợc tất công việc dự án, phụ thuộc lẫn cuối xác định đƣợc trình tự thực cơng việc

- Ƣớc lƣợng thời gian thực công việc, tổng thời gian thực dự án thời điểm công việc phải kết thúc để đảm bảo thời gian kết thúc dự án

- Xác định công việc căng mặt thời gian để hoàn thành dự án hạn, thời gian thực tối đa công việc mà không làm trễ dự án

- Ƣớc lƣợng chi phí lên kế hoạch thực cho tối thiểu hoá tổng chi phí - Hoạch định phân phối tài nguyên cho mục tiêu dự án đạt đƣợc cách hiệu

- Chỉ đạo trình thực hiện, phản ứng nhanh với lệch lạc so với kết hiệu chỉnh kế hoạch cần thiết

- Dự báo cố tìm biện pháp để tránh

- Lập báo cáo tiến trình, thể thơng tin liên quan đến dự án cách dễ hiểu

Phƣơng pháp phân tích sơ đồ mạng sử dụng cho hầu hết loại dự án, nhƣng hiệu cho dự án lớn (liên quan đến vốn đầu tƣ lớn đáng để tập hợp xử lý liệu) phức tạp (dễ sai lầm trình tiến hành) Các dự án nhƣ thƣờng mang tính độc nên khơng có kinh nghiệm khứ áp dụng trực tiếp đƣợc Những dự án tiêu biểu bao gồm dự án xây dựng, tổ chức kiện lớn, tung sản phẩm

92

mạng Sau bạn nghiên cứu loại sơ đồ

5.1.1 Các loại sơ đồ thể tiến độ dự án 5.1.1.1 Biểu đồ Gantt

Biểu đồ Gantt (còn gọi sơ đồ ngang) kỹ sƣ Henry L Gantt phát minh năm 1910 Mỹ Mục đích xác định tiến độ hợp lý để thực công việc khác dự án

Biểu đồ Gantt: thể tiến trình thực tế nhƣ kế hoạch thực công việc dự án theo trình tự thời gian Mục đích GANTT xác định tiến độ hợp lý để thực công việc khác dự án Tiến độ tùy thuộc vào độ dài công việc, điều kiện ràng buộc kỳ hạn phải tuân thủ

Cấu trúc biểu đồ: Các thông tin công việc thời gian thực cơng việc biểu đồ Gantt, đó, cột dọc trình bày cơng việc cụ thể; trục hồnh thể thời gian; đoạn thẳng biểu công việc Độ dài đoạn thẳng độ dài công việc Vị trí đoạn thẳng thể quan hệ thứ tự trƣớc sau công việc

Biểu đồ Gantt cho biết công việc bắt đầu kết thúc, mức độ hồn thành cơng việc, dự kiến tình trạng dự án thời điểm khác nhau, hoạt động “song song” thực đồng thời với hoạt động khác Biểu đồ Gantt đƣợc lập theo kiểu tiến tới, từ trái sang phải, công việc cần làm trƣớc xếp trƣớc

- Các bước để tạo sơ đồ GANTT:

+ Phân tích hoạt động (cơng việc) dự án cách chi tiết + Sắp xếp trình tự thực hoạt động cách hợp lý + Xác định độ dài thời gian thực cơng việc

+ Lập bảng phân tích hoạt động, kết bƣớc

- Ưu điểm:

+ Phƣơng pháp biểu đồ GANTT dễ đọc, dễ nhận biết trạng thực tế nhiệm vụ nhƣ tình hình chung tồn dự án

+ Dễ xây dựng, đó, đƣợc sử dụng phổ biến

+ Thơng qua biểu đồ thấy đƣợc tình hình nhanh chậm cơng việc, tính liên tục chúng Trên sở có biện pháp đẩy nhanh tiến trình, tái xếp lại cơng việc để đảm bảo tính liên tục tái phân phối lại nguồn lực cho cơng việc nhằm đảm bảo tính hợp lý

+ Biểu đồ thƣờng có số ký hiệu riêng để nhấn mạnh vấn đề liên quan đặc biệt đến công việc

93

muộn nhƣng thời gian bắt đầu kết thúc dự án không đƣợc thay đổi

- Hạn chế GANTT

+ Đối với dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần phải thực

biểu đồ GANTT khơng thể đủ tƣơng tác mối quan hệ loại công việc Trong nhiều trƣờng hợp phải điều chỉnh lại biểu đồ việc thực khó khăn phức tạp

+ Khó áp dụng cho dự án lớn nhiều cơng việc + Khơng tính đƣợc số tiêu

+ Khó nhận biết cơng việc công việc biểu đồ phản ánh nhiều công việc liên tiếp

- Ví dụ:

Hình 5.1 Biểu đồ Gantt 5.1.1.2 Sơ đồ mạng

Thành công dự án phụ thuộc vào mức độ mà dự án đáp ứng yêu cầu thời hạn hoàn thành, ngân sách cho phép tiêu chuẩn chất lƣợng đề Sơ đồ mạng dự án công cụ sử dụng lập kế hoạch, điều độ theo dõi tiến độ thực dự án Sơ đồ mạng dự án kế hoạch cơng việc dự án đƣợc trình bày dƣới hình thức sơ đồ mạng

Sơ đồ mạng sở để phát triển hệ thống thông tin dự án đƣợc nhà quản lý dự án sử dụng để định liên quan đến quản lý tiến độ, chi phí khối lƣợng cơng việc hồn thành Sơ đồ mạng dự án (kế hoạch hoạt động dự án) sở cho việc lập kế hoạch nhân sự, kế hoạch nguồn lực, kế hoạch mua sắm, kế hoạch tài dự án

Sơ đồ mạng trình bày cơng việc phải thực hiện, trình tự lơgíc thực công việc, phụ thuộc lẫn hồn thành cơng việc, thời gian bắt đầu

Thời gian

Công việc

1 10 11 12

94 thời gian kết thúc công việc, công việc nằm đường găng, thời gian dự kiến hoàn thành dự án

Sơ đồ mạng mơ hình thể tồn dự án thành thể thống Sơ đồ mạng mô tả mối quan hệ liên tục công việc, nối kết công việc kiện theo thứ tự trƣớc sau chúng Phƣơng pháp sơ đồ mạng lập tiến độ dự án trở nên phổ biến khoảng đầu năm 1950 Có nhiều phƣơng pháp sơ đồ

mạng, nhƣng đƣợc dùng phổ biến sơ đồ CPM (Critical Path Method - phương

pháp đường găng) sơ đồ PERT (Program and Evaluation Review Technique - Kỹ thuật đánh giá kiểm sốt chương trình) Về bản, hai phƣơng pháp giống hình thức, trình tự lập mạng, khác tính tốn thời gian Thời gian CPM đại lƣợng xác định, đƣợc tính từ định mức lao động, cịn thời gian PERT khơng vào định mức lao động để tính mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố ngẫu nhiên

Có hai phƣơng pháp để biểu diễn mạng cơng việc Đó phƣơng pháp "Đặt công việc mũi tên" (AOA - Activities on Arrow) phƣơng pháp "Đặt công việc trong nút) AON - Activities on Node) Cả hai phƣơng pháp chung nguyên tắc là: Trƣớc cơng việc bắt đầu tất cơng việc trƣớc phải đƣợc hồn thành mũi tên đƣợc vẽ theo chiều từ trái sang phải, phản ánh quan hệ lôgic trƣớc sau công việc nhƣng độ dài mũi tên lại ý nghĩa

Sơ đồ mạng theo phương pháp AON

AON (Activities on Node) sơ đồ mạng cơng việc đặt nút Khi có nhiều cơng việc mà khơng có cơng việc trƣớc, ngƣời ta thƣờng biểu diễn tất xuất phát từ nút đƣợc gọi "khởi sự" Tƣơng tự có nhiều hoạt động khơng có cơng việc sau, ngƣời ta biểu diễn chúng việc nối với nút "kết thúc" Sơ đồ mạng AON dựa khái niệm sau:

Hình 5.2 Biểu diễn mạng dạng AON

- Các cơng việc đƣợc trình bày nút (hình chữ nhật) Những thơng tin hình chữ nhật gồm tên cơng việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc độ dài thời gian thực công việc

- Các mũi tên túy xác định thứ tự trƣớc sau công việc

3a 3a 3a

Khởi Kết thúc

1a 1a

1a 2a

95

- Tất điểm trừ điểm cuối có điểm đứng sau Tất điểm trừ điểm đầu có điểm đứng trƣớc

- Trong mạng có điểm điểm cuối

Nhƣ vậy, theo phƣơng pháp AON, mạng công việc kết nối liên tục cơng việc Trong q trình xây dựng mạng công việc theo phƣơng pháp AOA cần ý số quan hệ nhƣ quan hệ "bắt đầu với bắt đầu", quan hệ "hoàn thành với hoàn thành", quan hệ "bắt đầu với hoàn thành" quan hệ "kết thúc với bắt đầu"

Ví dụ: Xây dựng mạng cơng việc theo phương pháp AON

Hoạt động Ký hiệu Thời gian thực

(tháng)

Thời gian bắt đầu

San lấp mặt A Ngay từ đầu

Hợp đồng cung ứng máy móc thiết bị B Ngay từ đầu

Xây dựng nhà xƣởng C Sau A

Chờ máy móc thiết bị D Sau B

Lắp đặt máy móc thiết bị E Sau C, D

Điện, nƣớc F Sau C

Chạy thử nghiệm thu G Sau E, F

Xây dựng mạng công việc theo AON

Hình 5.3 Biểu diễn mạng dạng AON Sơ đồ mạng theo phương pháp AOA

AOA (Activities on Arrow) sơ đồ mạng cơng việc đặt đƣờng Các mũi tên công việc, nút kiện Phƣơng pháp đƣợc sử dụng phổ biến phƣơng pháp AON Sơ đồ mạng AOA dựa khái niệm sau:

– Cơng việc nhiệm vụ nhóm nhiệm vụ cụ thể cần thực dự án Nó địi hỏi thời gian, nguồn lực, chi phí để hồn thành

– Cơng việc đƣợc đặt đƣờng có mũi tên chiều thuận cơng việc, đƣờng có ghi thơng tin thời gian, chi phí, nguồn lực để hồn thành

D: Start: … Finish:…

C: Start: … Finish:…

E Start: … Finish:…

F: Start: … Finish:…

B: Start: … Finish:…

G: Start: … Finish:… A:

Start: … Finish:…

96

– Sự kiện đƣợc đặt nút, điểm chuyển tiếp đánh dấu (một nhóm) cơng việc hồn thành khởi đầu (một nhóm) cơng việc

– Đƣờng kết nối liên tục cơng việc tính từ kiện đầu đến kiện cuối – Điểm mạng điểm khởi đầu, công việc bắt đầu đƣợc thực từ Điểm cuối điểm kết thúc, lúc công việc cuối đƣợc thực hiện, khép lại tồn dự án

Hình 5.4 Biểu diễn mạng dạng AOA

Về nguyên tắc, để xây dựng mạng công việc theo phƣơng pháp AOA, công việc đƣợc biểu diễn mũi tên có hƣớng nối hai kiện Để đảm bảo tính lơgic AOA, cần phải xác định đƣợc trình tự thực mối quan hệ công việc Nhƣ vậy, theo phƣơng pháp AOA, mạng công việc kết nối liên tục kiện cơng việc

Ví dụ: Xây dựng mạng cơng việc theo phƣơng pháp AOA cho dự án đầu tƣ bao gồm công việc nhƣ bảng

Công việc Thời gian thực (ngày) Công việc trƣớc

a -

b -

c b

d a, c

e b

Xây dựng mạng công việc theo AOA?

5.1.2 Các phần tử sơ đồ mạng

- Áp dụng kỹ thuật nhƣ PERT CPM để lập kế hoạch tiến độ Hai phƣơng pháp có nhiều điểm tƣơng đồng thƣờng đƣợc giới thiệu kết hợp giáo trình Trong chƣơng này, không phân biệt CPM PERT ngoại trừ vài điểm đƣợc liệt kê bảng sau:

2a 3b

3d 3c

2b

2d 2c

97

CPM PERT

- Thời gian xác định

- Chuyển đổi thời gian chi phí - Sử dụng dự án R&D

- Mang tính xác suất (3 ƣớc lƣợng thời gian) - Chỉ biểu diễn thời gian

- Sử dụng phổ biến tổng dự án xây dựng

Bảng 5.1 So sánh CPM PERT - Có bước phổ biến kĩ thuật PERT CPM

(1) Xác định dự án công việc quan trọng dự án

(2) Thiết lập mối quan hệ công việc Xác định công việc thực trƣớc, công việc phải theo sau

(3) Vẽ sơ đồ liên kết hoạt động với (4) Phân bổ thời gian chi phí cho hoạt động

(5) Tính thời gian dài qua sơ đồ; đƣợc gọi đƣờng găng

(6) Sử dụng sơ đồ để lập kế hoạch, lên lịch thực hiện, giám sát kiểm soát dự án

- Sự kiện: Là mốc đánh dấu bắt đầu hay kết thúc hay số cơng việc Nó khơng tiêu hao thời gian nguồn lực mà thể vị trí cụ thể công việc sơ đồ

- Công việc: T hể trình hay tập hợp q trình sản xuất có tiêu hao thời gian nguồn lực

- Đường đường găng: Đƣờng xếp liên tục công việc từ kiện bắt đầu đến kiện kết thúc Chiều dài đƣờng tổng thời gian thực công việc nằm đƣờng Đƣờng có độ dài lớn đƣờng găng Công việc nằm đƣờng găng công việc găng

- Nguồn lực: Thời gian vật chất cần thiết để thực dự án

- Thời gian cơng việc: Là khoảng thời gian để hồn thành công việc theo ƣớc lƣợng, đƣợc ấn định trƣớc hay tính tốn trƣớc

5.2 Sơ đồ mạng CPM

98 5.2.1 Các thông số thời gian kiện

Để dự tính thời gian thực cơng việc cách có khoa học, thực bƣớc sau:

- Xây dựng giả thiết liên quan đến nguồn lực

- Dự tính thời gian cho cơng việc dựa vào nguồn lực huy động kế hoạch

- Xác định tuyến găng độ co dãn thời gian công việc

- So sánh thời gian hồn thành theo dự tính với mốc thời gian cho phép - Điều chỉnh yêu cầu nguồn lực cần thiết

Để xác định đƣợc đƣờng găng cần xác định yếu tố thời gian kiện Theo quy ƣớc, kiện đƣợc chia thành ơ; đó, có kí hiệu riêng biệt thể yếu tố thời gian kiện

Trong đó:

- i, j: kiện

- tij: Độ dài cung ij hay thời gian thực công việc mà kéo dài từ kiện i tới j (i

là kiện trước, j kiện sau)

- E: Thời gian sớm để hoàn thành kiện - L: Thời gian muộn để hoàn thành kiện - R: Thời gian dự trữ kiện i,j

 Thời điểm sớm kiện j (ký hiệu Ej): thời điểm sớm để kết thúc công việc vào kiện j, sớm để bắt đầu công việc khỏi kiện j

– Nếu đứng trƣớc j có kiện i Ej = Ei + tij – Nếu đứng trƣớc j có nhiều kiện Ej = Max (Ei + tij) – Sự kiện bắt đầu có E1 =

 Thời điểm muộn kiện j (ký hiệu Lj): thời điểm muộn để kết thúc công việc vào kiện j, muộn để bắt đầu công việc khỏi kiện j

– Nếu đứng sau j có kiện k Lj = Lk – t jk

– Nếu đứng sau j có nhiều kiện Lj = Min (Lk – tjk)

– Sự kiện kết thúc có Ln = En

 Thời gian dự trữ kiện: Một kiện có thời điểm xuất sớm Ej muộn Lj; nhƣng xuất lúc thời điểm

i

A j

Ei Li Ej Lj

99

Khoảng thời gian chênh lệch thời điểm thời gian dự trữ kiện Đây khoảng thời gian trì hỗn kiện mà không làm thay đổi thời gian thực dự án, đƣợc tính nhƣ sau: Rj = Lj – Ej

Các kiện j nằm đƣờng găng thời gian dự trữ Rj =

5.2.2 Các thông số thời gian công việc

Thời điểm bắt đầu sớm công việc (ký hiệu ESij): Là thời điểm sớm để bắt đầu công việc ij Tức đƣợc bắt đầu thời điểm sớm kiện tiếp đầu: ESij = Ei

Thời điểm kết thúc sớm công việc (ký hiệu EFij): thời điểm sớm để hoàn thành cơng việc ij Nhƣ đƣợc tính thời điểm bắt đầu sớm công việc ij cộng với thời gian thực cơng việc đó: EFij = ESij + tij

Thời điểm kết thúc muộn công việc (ký hiệu LFij): thời điểm muộn để hồn thành cơng việc ij mà khơng ảnh hƣởng đến cơng việc tiếp sau nó: LFij = Lj

Thời điểm bắt đầu muộn công việc (ký hiệu LSij): thời điểm muộn để bắt đầu công việc ij mà không làm ảnh hƣởng đến thời điểm bắt đầu cơng việc sau nó: LSij = LFij – tij

Thời gian dự trữ công việc: Có loại thời gian dự trữ cơng việc là: - Dự trữ chung (dự trữ toàn phần, dự trữ lớn nhất) công việc ij (ký hiệu GRij) dự trữ chung tất công việc không găng liên quan kề đƣờng dài từ kiện bắt đầu đến kiện kết thúc: GRij = Lj – Ei – tij

Đƣờng găng đƣờng nối cơng việc có GRij = 0

- Dự trữ gốc (dự trữ bắt đầu) công việc ij thời gian tối đa trì hỗn bắt đầu kéo dài công việc ij mà không ảnh hƣởng đến thời điểm kết thúc muộn cơng việc trƣớc (không làm thời gian dự trữ công việc trƣớc nó) Khi sử dụng hết dự trữ này, cơng việc phía sau cơng việc ij nằm đƣờng dài trở nên găng: SRij = Lj – Li – tij

- Dự trữ (dự trữ kết thúc) công việc ij thời gian tối đa trì hỗn hồn thành cơng việc ij mà không ảnh hƣởng đến thời điểm bắt đầu sớm cơng việc sau (khơng làm thời gian dự trữ công việc sau nó) Khi sử dụng hết dự trữ này, cơng việc phía trƣớc cơng việc ij nằm đƣờng dài trở nên găng: FRij = Ej – Ei – tij

100 Trình tự tính tốn sơ đồ mạng

Bước 1: Tính thời điểm sớm kiện (từ trái qua phải)

- Bắt đầu kiện xuất phát với E1 = 0 - Sự kiện Ej = Max (Ei + tij) - Cứ nhƣ đến kiện cuối En

Bước 2: Tính thời điểm muộn kiện (phải qua trái)

- Bắt đầu từ kiện cuối với Ln = En

- Tính ngƣợc lại kiện trƣớc Lj = Min (Lk – tjk) - Cứ tính lùi kiện xuất phát

Bước 3: Xác định đường găng: đường dài qua kiện găng. Các kiện đƣờng găng có Rj = 0

Bước 4: Tính thời điểm sớm công việc

- Thời điểm bắt đầu sớm ESij = Ei

- Thời điểm kết thúc sớm EFij = ESij + tij

Bước 5: Tính thời điểm muộn cơng việc

- Thời điểm kết thúc muộn LFij = Lj

- Thời điểm bắt đầu muộn LSij = LFij – tij

Bước 6: Tính thời gian dự trữ

- Dự trữ chung GRij = Lj – Ei – tij - Dự trữ gốc SRij = Lj – Li – tij - Dự trữ FRij = Ej – Ei – tij - Dự trữ riêng IRij = Ej – Li – tij

Ví dụ: Một dự án bao gồm công việc, thời gian trình tự thực cơng việc đƣợc cho bảng dƣới đây, vận dụng để tính thơng số thời gian theo bƣớc trình tự tính tốn sơ đồ mạng?

TT Kí hiệu Thời hạn (tuần) Trình tự thực công việc

1 A Khởi công

2 B C D E F G I K 12 4

Khởi công Khởi công

Làm sau A Làm sau B Làm sau C Làm sau F, E, D

101 Tiến độ dự án biểu thị sơ đồ mạng CPM sau:

Tính tốn thông số thời gian theo phương pháp sơ đồ mạng CPM Bước 1: Tính thời điểm sớm hồn thành kiện Ej

Ta có E1 =

E2 = E1 + t12 = + = E3 = E1+ t13 = + = E4 = E1+ t14 = + =

E5 = max [E2+ t25; E3+ t35; E4+ t45] = E4+ t45 = 16 E6 = E5+ t56 = 16 + = 20

E7 = max [ E4+ t47; E6+ t67] = E6+ t67 = 20 + = 24

Bước 2: Tính thời điểm muộn hoàn thành kiện Lj

Do Ln = En nên L7 = E7 = 24 L6 = L7 – t67 = 24 – = 20 L5 = L6 – t56 = 20 – = 16

L4 = [L7 – t47; L5 – t45] = L5 – t45 = L3 = L5 – t35 = 16 – = 10

L2 = L5 – t25 = 16 – = 13

L1 = [L2 – t12; L3 – t13; L4 – t14] = L4 – t14 =

102

Ta thấy đƣờng nối kiện 1, 4, 5, 6, đƣờng dài có Rj = nên kiện găng Đƣờng găng nối liền cơng việc {C, F, G, I } có tổng thời gian 24 tuần, đƣợc đánh dấu đƣờng mũi tên hai nét

Bước 4, 5, thực thơng qua bảng tính sau:

Cơng việc tij Esij = Ei EFij Lfij = Lj Lsij GRij SRij FRij IRij

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

A (1-2) 4 13 9 0

B (1-3) 2 10 8 0

C (1-4) 4 0 0

D (2-5) 16 13 9

E (3-5) 16 10 8

F (4-5) 12 16 16 0 0

G (5-6) 16 20 20 16 0 0

I (6-7) 20 20 24 20 0 0

K (4-7) 24 21 17 17 17 17

Cột (4) = cột (3) + cột (2); Cột (6) = cột (5) – cột (2); Cột (7) = cột (5) – cột (3) – cột (2)

Dự trữ gốc, dự trữ dự trữ riêng tính sau:

SR12 = L2 – L1 – t12 = 13 – – = FR12 = E2 – E1 – t12 = – – = IR12 = E2 – L1 – t12 = – – =

5.3 Sơ đồ mạng PERT

Sơ đồ mạng PERT (Program and Evalution Review Technique) hình thức thể đồng cơng việc cần thiết để thi cơng xây dựng cơng trình để tìm cách lập kế hoạch đạo thực Bản chất phƣơng pháp sơ đồ mạng PERT đƣa yếu tố không xác định vào ƣớc lƣợng thời gian thực cơng việc hồn thành dự án

PERT mạng công việc, bao gồm kiện công việc Theo phƣơng pháp AOA, công việc đƣợc biểu diễn đoạn thẳng nối đỉnh (sự kiện) có mũi tên hƣớng Các kiện đƣợc biểu diễn vòng tròn (nút) đƣợc đánh số

liên tục theo chiều từ trái sang phải xuống dƣới, đó, đầu mũi tên có số lớn mũi tên Một sơ đồ PERT có điểm đầu (sự kiện đầu) điểm cuối (sự kiện cuối)

Hai công việc nối tiếp nhau: Công việc b bắt đầu a hồn thành

a (5 ngày) b (3 ngày)

103 Hai công việc hội tụ: Hai công việc a b bắt đầu khơng thời điểm nhƣng hoàn thành thời điểm (sự kiện 3)

Công việc (biến) giả: Biến giả biến thể cơng việc khơng có thực, khơng địi hỏi thời gian chi phí để thực nhƣng có tác dụng rõ mối quan hệ công việc kiện sơ đồ PERT Ví dụ, biến X mơ hình bên cho biết công việc d đƣợc thực hai cơng việc a b hồn thành

Hai công việc thực đồng thời: công việc a b bắt đầu thực thời điểm (từ kiện 2)

Dự tính thời gian cho cơng việc: Có hai phƣơng pháp để dự tính thời gian thực cơng việc: phƣơng pháp tất định phƣơng pháp ngẫu nhiên Phƣơng pháp tất định bỏ qua yếu tố bất định phƣơng pháp ngẫu nhiên tính đến tác động nhân tố ngẫu nhiên dự tính thời hạn thực cơng việc

5.3.1 Tính thơng số sơ đồ PERT

Dự án hoàn thành vào ngày yếu tố bất định chịu tác động nhiều yếu tố ngẫu nhiên Mặc dù biết chắn ngày cụ thể ngày hoàn thành dự án nhƣng nhà quản lý dự án dự tính đƣợc ngày sớm ngày muộn cơng việc dự án phải hồn thành Trên sở này, sử dụng phƣơng pháp tốn học xác định tƣơng đối xác ngày dự án hoàn thành

Giả sử toàn khả thời gian cho công việc cụ thể biểu diễn phân phối thống kê nhƣ sau:

a (5 ngày) 1

b (3 ngày) 3 2

a (5 ngày) 2 c (2 ngày)

1 X 4

b (3 ngày)

3 d (6 ngày)

a (5 ngày) 2

104 Hình 5.5 Phân phối xác suất thời gian hồn thành cơng việc

- Thời gian “dễ xảy nhất” công việc (m) mode phân bố

- Về mặt lý thuyết, thời gian “lạc quan” (a) “bi quan” (b) đƣợc chọn cho có xác suất 99% thời gian thực công việc cần thiết lớn hay a, tƣơng tự xác suất để thời gian thực công việc nhỏ hay b 99%

- Thời gian mong đợi te : Là thời gian dự kiến hoàn thành công việc dự án, đƣợc xác định nhƣ sau:

a: thời gian lạc quan, đƣợc xem thời gian ngắn để thực công việc điều kiện thuận lợi đặc biệt Thời gian có xác suất xuất thấp

b: thời gian bi quan, thời gian dài để thực công việc điều kiện bất lợi hoi Thời gian có xác suất xuất thấp

m: thời gian thực, thời gian thông thƣờng cần thiết để thực công việc điều kiện bình thƣờng Thời gian có xác suất xuất cao

- Độ lệch chuẩn: Để đánh giá mức độ phân tán giá trị trung bình te

- Phương sai: Phƣơng sai đại lƣợng đo độ phân tán giá trị ngẫu nhiên xung

quanh giá trị trung bình, cho phép xác định độ chênh lệch giá trị trung bình:

- Khả hồn thành dự án thời gian mong muốn:

+ Gọi S thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án điều kiện trung bình ứng với thời gian kỳ vọng te;

+ D thời gian mong muốn hoàn thành dự án;

+ phƣơng sai công việc đƣờng găng

+ Z khả hoàn thành dự án thời gian mong muốn

Giả sử thời gian hoàn thành công việc dự án biến động tuân theo quy luật

6

e

a m b

t   

6 a b

 

2

( )

6

V   b a

e ij

S t t

2



2

tong ij

 

te

105

chuẩn giá trị trung bình phân phối chuẩn (tƣơng ứng với thời gian trung bình đây) thời gian hoạt động kỳ vọng theo đƣờng găng đại lƣợng z phân phối chuẩn đƣợc tính nhƣ sau:

(ij cơng việc đường găng) - Trình tự lập sơ đồ mạng PERT:

+ Bƣớc 1: Vẽ sơ đồ mạng

+ Bƣớc 2: Tính thơng số te, , V

+ Bƣớc 3: Xác định cơng việc găng đƣờng găng: cách tính tƣơng tự nhƣ mạng CPM với ti j = te

+ Bƣớc 4: Xác định khả hoàn thành dự án thời gian mong muốn

- Ưu điểm PERT

+ Cho biết tổng thời gian thực dự án; + Mối quan hệ công việc;

+ Cung cấp nhiều thông tin chi tiết;

+ Thấy đƣợc công việc chủ yếu, có tính chất định với tổng tiến độ dự án để tập trung đạo;

+ Chỉ công việc tới hạn ảnh hƣởng đến thời hạn thực dự án;

+ Xác định cơng việc nhanh chậm mà khơng ảnh hƣởng đến tiến độ thực dự án

- Hạn chế PERT

+ Đòi hỏi nhiều kỹ thuật để lập sử dụng

+ Mất thời gian dự án có q nhiều cơng việc, khối lƣợng công việc lớn, lập sơ đồ dự án phức tạp

+ Có thể xảy tranh luận giá trị bi quan cho cơng việc + Có thể dẫn đến tính toán vụ vặt

5.3.2 Các toán liên quan đến sơ đồ PERT

Sau vận dụng quy trình lập sơ đồ mạng PERT Với sơ đồ mạng PERT lập đƣợc, bạn có hai tốn sau để ƣớc lƣợng xác suất hoàn thành dự án với thời gian mang nuốn nhƣ xác định đƣợc khả hoàn thành dự án thời hạn định:

Bài toán 1: Cho thời hạn D, tìm xác suất để thời gian hồn thành dự án nằm thời hạn D đó: Từ DZp%

Bài toán 2: Cho xác suất p, xác định xem dự án có p khả hồn thành thời hạn bao lâu, tức tìm D: Từ pZD





   





ij tong

106

Tra bảng xác suất tích lũy phân phối chuẩn đƣợc kết toán

-∞ Z=1.34 ∞

Ví dụ: Phần diện tích bên trái Z=1.34 tính đƣợc cách dọc theo cột Z xuống đến 1.3, chuyển sang bên phải đến cột 0.04, ô giao điểm có xác suất 0.9099 Diện tích bên phải Z = 1.34 1- 0.9099 = 0.0901 Phần diện tích nằm giá trị kỳ vọng μ Z 0.9099 - 0,5 = 0.4099

Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359 0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753 0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141 0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517 0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879 0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224 0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549 0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852 0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133 0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389 1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621 1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830 1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015 1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177 1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319 1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441 1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545 1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633 1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706 1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767 2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817 2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857 2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890 2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916 2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936 2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952 2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964 2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974 2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981 2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986 3.0 0.9987 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 0.9990 3.1 0.9990 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993 3.2 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995 3.3 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997 3.4 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998

107

năng 70%? Biết đƣờng găng dự án đƣờng nối liền công việc C-F-G-I

Công việc a m b Te σ σ2

A 2.5 0.8 0.7

B 4.0 0.3 0.1

C 4.5 0.8 0.7

D 3.2 0.5 0.3

E 6.0 0.7 0.4

F 11 12 16 12.5 0.8 0.7

G 4.5 1.2 1.4

I 4.7 1.0 1.0

K 3.5 1.2 1.4

Hướng dẫn:

- Công việc găng: C, F, G, I Đƣờng găng có độ dài 26,2 tuần Tức thời gian sớm để hoàn thành dự án S = 26,2 tuần Phƣơng sai đƣờng găng:

-

- Tra bảng hàm phân phối xác suất ta đƣợc p = 0,8212 Tức dự án có 82,12% khả hồn thành vòng 26,2 tuần

- Với p = 0,7 tra bảng hàm phân phối xác suất đƣợc Z = 0,53 tuần

Vậy xác suất hoàn thành dự án 26,2 tuần 82,12% thời gian hoàn thành dự án với xác suất 70% 27,23 tuần

Ví dụ 2: Cho dự án sau với ƣớc lƣợng thời gian công việc Hãy tìm xác suất hồn thành dự án vịng 14 ngày

2 3,8 ij   92 , , , 26 28        

tong ij

S D S D Z 23 , 27 , 26 , 53 ,    

Zx S x D

ij

108 Bảng ước lượng thời gian công việc:

Công việc Thời gian ngắn

( ngày)

Thời gian dài (ngày)

Thời gian thông thƣờng (ngày)

A

D

G

B

E

G

C

F

H

Hướng dẫn:

- Đƣờng găng đƣờng nối cơng việc B-E-G có tổng chiều dài 13,16 ngày,

phƣơng sai công việc đƣờng găng 2,25 -

- Tra bảng phân phối chuẩn ta có p = 0,7123 tức xác suất hồn thành dự án

trong thời hạn 14 ngày 71,23%

Vậy cách tính xác suất hồn thành dự án theo đƣờng găng theo tập hợp nhiều đƣờng gồm đƣờng đƣờng găng cho kết gần Nhƣ sử dụng hai phƣơng pháp để tính xác suất

5.4 Lập tiến độ dự án sơ đồ mạng 5.4.1 Trình tự lập tiến độ sơ đồ mạng

Phƣơng pháp CPM PERT hai phƣơng pháp sơ đồ mạng, có nét khác nhau, nhƣng hai kỹ thuật rõ mối quan hệ liên tục công việc, dẫn đến tính tốn đƣờng găng, thời gian dự trữ công việc

Về phƣơng pháp thực hiện, có bƣớc đƣợc áp dụng chung cho PERT CPM nhƣ sau

Bước 1: Xác định công việc mối liên hệ chúng

Dựa vào cấu phân chia công việc, bạn liệt kê xác định mối quan hệ công việc Xác định mối quan hệ công việc xem xét công việc làm trƣớc, công việc làm sau, công việc làm đồng thời, trình tự thực chúng

56 , , / ) 16 , 13 14 (

2   

   



tong ij

109 Bước 2: Vẽ sơ đồ mạng công việc

Dựa vào mối quan hệ công việc, bạn lập sơ đồ mạng Mạng cần đƣợc lập cho đơn giản, dễ nhìn

Bước 3: Tính sơ đồ mạng

Bạn cần đánh số kiện, ghi thời gian công việc, nhu cầu nguồn lực Tính tốn sơ đồ mạng xác định đƣờng găng, tính tốn thời gian dự trữ cơng việc kiện Tính thời gian thực dự án

Bước 4: Chuyển sơ đồ mạng lên lịch tiến độ

Để tiện việc theo dõi, bạn nên chuyển sơ đồ mạng lên trục thời gian, chuyển thành sơ đồ mạng ngang

Bước 5: Tối ưu hóa sơ đồ mạng

Lập biểu đồ nhân lực nhu cầu nguồn lực khác Điều chỉnh để tối ƣu nguồn lực phân bổ sơ đồ mạng

5.4.2 Sử dụng thời gian dự trữ lập tiến độ

Nhờ có thời gian dự trữ kiện i xuất lúc khoảng thời điểm sớm Ei đến thời điểm muộn Li Một cơng việc ij đƣợc bắt đầu lúc khoảng thời điểm bắt đầu sớm ESij muộn LSij Nó đƣợc hoàn thành lúc khoảng thời điểm kết thúc sớm EFij muộn LFij

Do thời gian dự trữ đƣợc sử dụng lập tiến độ dự án để có lịch biểu thực công việc phù hợp mặt nguồn lực thời gian

Thời gian dự trữ riêng IRij đƣợc dùng để kéo dài thời gian thực thân cơng việc ij thơi Sử dụng IRij bạn không làm ảnh hƣởng đến thời điểm bắt đầu kết thúc công việc trƣớc sau

Thời gian dự trữ chung GRij sử dụng trường hợp sau:

 Điều chỉnh biểu đồ nguồn lực: tính tốn xong sơ đồ mạng chuyển lên trục thời gian, bạn vẽ đƣợc biểu đồ nguồn lực Biểu đồ lúc đầu khơng điều hịa, bạn sử dụng thời gian dự trữ để thay đổi thời điểm bắt đầu hồn thành cơng việc để điều chỉnh nguồn lực điều hòa

 Kéo dài thời gian thực cơng việc: lý đó, bạn kéo dài thời gian thực số cơng việc cịn thời gian dự trữ mà khơng làm ảnh hƣởng đến thời hạn hồn thành dự án

 Điều hòa nguồn lực: nguồn lực để thực dự án nhìn chung bị hạn chế, thỏa mãn tất yêu cầu lúc, nên bạn cần phân bổ theo nguyên tắc để đạt đƣợc điều hòa

5.4.3 Mối quan hệ PERT GANTT

110

PERT sang sơ đồ GANTT để tiện theo dõi Từ sơ đồ PERT chuyển trực tiếp thành sơ đồ GANTT thông qua sơ đồ PERT điều chỉnh

Trong PERT điều chỉnh có nhiều nút (sự kiện) cơng việc nút riêng kết thúc nút khác Các mũi tên cho biết trình tự độ dài công việc Các đƣờng đậm nét biểu thời gian hồn thành cơng việc đƣờng đứt nét biểu độ trễ thời gian

111 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 5

1.Nội dung lập tiến độ dự án? Lập tiến độ dự án đƣợc thực nhờ vào kỹ thuật nào?

2 Hãy so sánh phƣơng pháp biểu đồ Gantt sơ đồ mạng? từ thấy ƣu, nhƣợc điểm điều kiện áp dụng phƣơng pháp này?

3.Sự giống khác biểu đồ Gantt, sơ đồ mạng CPM mạng PERT?

Nêu lợi tƣơng đối loại sơ đồ này?

4.Quy tắc trình tự lập sơ đồ mạng? Sơ đồ mạng đƣợc lập theo phƣơng pháp AON hay phƣơng pháp AOA? Sự khác sơ đồ mạng AON AOA?

5.Trình bày phƣơng pháp xây dựng sơ đồ mạng công việc Hãy nêu ƣu, nhƣợc điểm mối quan hệ phƣơng pháp này?

6.Phân tích điểm giống khác kỹ thuật PERT GANTT ứng dụng quản l‎y tiến độ dự án Mối quan hệ chúng?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƢƠNG

1 Hãy lập sơ đồ mạng thể tiến độ dự án, cho biết thơng tin thời gian trình tự thực cơng việc nhƣ sau:

Kí hiệu Thời gian Trình tự thực cơng việc

A Khởi công

B Khởi công

C Làm sau A

D Làm sau A

E Làm sau B D

F Làm sau B D

G Làm sau C E

H Làm sau F

112

3 Có số liệu dự án đầu tƣ nhƣ sau:

TT Kí hiệu Thời hạn (ngày) Trình tự thực cơng việc

1 A 10 Khởi công

2 B 6 Khởi công

3 C 8 Làm sau A

4 D 9 Làm sau B

5 E 8 Làm sau C

6 F 6 Làm sau C,E

7 G 8 Làm sau C, E

8 H 3 Làm sau D, G

9 I 7 Làm sau D, G

10 K 6 Làm sau F, I

Yêu cầu:

1.Hãy vẽ sơ đồ mạng PERT xác định đƣờng găng dự án? 2.Tính thời gian dự trữ cho dự án?

Có tài liệu dự án nhƣ sau:

Công việc Trình tự thực Ƣớc lƣợng thời gian (tuần)

a m b

A Thực

B Làm sau A

C Thực 12

D Làm sau A,C 10

E Làm sau B

F Làm sau B,C

G Làm sau D,F

H Làm sau E

I Làm sau D, F 10

J Làm sau G,I,K 1

K Làm sau H

L Làm sau G,I

M Làm sau J 10

N Làm sau L

O Làm sau K,M,N

Yêu cầu:

1 Tìm đƣờng găng?

2 Tính thời gian dự trữ cơng việc?

113 CHƢƠNG 6: PHÂN BỔ NGUỒN LỰC DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau nghiên cứu học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc: - Các kỹ thuật quản lý dự án

- Tiến độ thời gian đƣợc thực có đủ quy mơ nguồn lực cần thiết - Vấn đề bù trừ thiếu hụt loại nguồn lực sử dụng cho dự án

NỘI DUNG 6.1 Một số vấn đề nguồn lực

Chƣơng dừng lại việc xác định sơ đồ mạng xác định đƣờng găng Việc cần làm phải lên biểu đồ nhu cầu nguồn lực Trong phân bổ nguồn lực, bạn ý lúc nguồn lực thỏa mãn Trong thực tế có lúc yêu cầu nguồn lực vƣợt khả cung cấp nguồn lực, mặt khác lại có nhiều yêu cầu thấp khả cung cấp nguồn lực nhiều, tức có phân bố không theo thời gian Sự thiếu hụt dƣ thừa nguồn lực dẫn đến việc chi phí gia tăng thời gian thực dự án bị kéo dài Vấn đề đặt phải nghiên cứu cách quản lý, điều phối nguồn lực để cân đối khả cung cấp nhu cầu đòi hỏi Để làm đƣợc điều này, trƣớc tiên bạn cần hiểu đặc điểm nguồn lực

6.1.1 Các loại nguồn lực

- Các nguồn lực để thực dự án khả có nhân lực, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, lƣợng, tài

+ Thời gian thực dự án hạn chế + Nguồn lực thực dự án hạn chế + Có thể đánh đổi thời gian nguồn lực

- Có thể phân loại nguồn lực sử dụng cho dự án theo số cách nhƣ:

Cách phân loại 1: theo nguyên lý kế toán, phân biệt chi phí nhân cơng (nguồn nhân lực), chi phí nguyên vật liệu, chi phí khác, nhƣ lãi vay Cách phân loại có ích cho việc lập ngân sách cơng tác kế tốn Tuy nhiên, có hạn chế khơng xét đến khía cạnh việc quản trị nguồn lực có sẵn nguồn lực

- Nhân lực: Mức lƣơng khả sử dụng nguồn lực (hệ số thời gian sử dụng đƣợc / thời gian lý thuyết - lịch).Với loại cần xác định số để hồn thành (chi phí cố định), hay chi phí đơn vị thời gian (suất chi phí cố định)

- Vật lực: Số lƣợng máy móc phƣơng tiện thời điểm cần sử dụng - Nguồn lực bên ngồi: Chi phí mua ngồi (theo giá mua)

- Giờ cơng: Theo loại hình cơng việc, tính phức tạp, trách nhiệm…

114

cùng mức thời điểm thời kỳ, ví dụ lực lƣợng lao động cố định Ngƣời ta thƣờng chia nguồn lực theo đặc tính có thay đổi khối lƣợng hay không đƣợc sử dụng

- Nguồn lực phục hồi: là nguồn lực khơng thay đổi khối lƣợng q trình sử dụng Ví dụ nhƣ lực lƣợng lao động, sản xuất Nguồn lực có sẵn mức trình dự án

- Nguồn lực tiêu hao dần: là nguồn lực thay đổi khối lƣợng q trình sử dụng Khối lƣợng nguồn lực loại biến đổi tỷ lệ thuận với khối lƣợng cơng việc hồn thành biến thành sản phẩm Điển hình loại nguồn lực nguyên vật liệu, cấu kiện, bán thành phẩm, tiền vốn

Cách phân loại 3: cũng dựa sẵn có nguồn lực Ngƣời ta phân theo đặc

tính có bị ràng buộc hay khơng nguồn lực trình sử dụng

- Nguồn lực khơng bị ràng buộc: có sẵn với số lƣợng không hạn chế tƣơng ứng với mức chi phí khác nhau, ví dụ lao động phổ thơng thiết bị thông thƣờng

- Nguồn lực bị ràng buộc: nguồn lực đắt tiền, khó huy động đƣợc phạm vi thời hạn thực dự án Ví dụ trang thiết bị đặc biệt, phịng thí nghiệm hoạt động ngày, chuyên gia kỹ thuật có kinh nghiệm hoạt động nhiều dự án, vật tƣ phải đặt hàng trƣớc thời gian dài

Cách phân loại thứ 4: theo tính chất thay hay không nguồn

lực Một nguồn lực A đƣợc thay nguồn lực B, nhƣng chƣa nguồn lực B lại thay đƣợc nguồn lực A Ví dụ thợ xây thay cho thợ nề, nhƣng thợ nề chƣa xây đƣợc

Cách phân loại 5: theo khả dự trữ nguồn lực, ngƣời ta phân

ra thành:

- Nguồn lực có khả dự trữ: nguồn lực khơng dùng giữ lại dùng vào thời điểm khác nhƣ tiền, vật tƣ

- Nguồn lực khả dự trữ: loại nguồn lực khơng dùng coi nhƣ mất, khơng giữ lại đƣợc Loại chủ yếu nguồn lực vơ hình nhƣ công thợ, ca máy Nếu thuê thợ, thuê máy mà khơng dùng phải trả tiền Thời gian loại nguồn lực thu hồi

115 Các y êu c ầu n h â n l ự c ( g iờ c ôn g ) Các y êu c ầu n h â n l ự c (g iờ c ôn g )

hiếm, cần phải tập trung quan tâm nhà quản trị Nhìn chung nguồn lực tiêu hao dần nguồn lực bị hạn chế cần đƣợc xem xét, quan tâm đặc biệt

125 500 100 400 75 300 50 200 25 100

Hình 6.1 Các biểu đồ yêu cầu nguồn lực điển hình

Trong trình thực dự án ta phải tiến hành nhiều loại công việc Mỗi công việc sử dụng vài loại nguồn lực khác Vai trò, khối lƣợng sử dụng loại khác làm cho việc phân bổ nguồn lực trở nên phức tạp Số loại nguồn lực nhiều vấn đề phức tạp, phức tạp đến mức không giải Thực tế, ngƣời ta tìm cách đơn giản hoá việc này, cách chọn loại nguồn lực có ý nghĩa giải vấn đề với nguồn lực chủ đạo

Vịng đời dự án ảnh hƣởng đến yêu cầu nguồn lực Trong giai đoạn đầu chủ yếu công việc thiết kế, chuẩn bị, lập kế hoạch nên nhu cầu kỹ sƣ kỹ thuật, chuyên gia tài chính, nhà hoạch định lập kế hoạch cao Giai đoạn tiếp theo, thực xây dựng, chế tạo, sản xuất chủ yếu, nên nhu cầu vật tƣ, thiết bị tăng lên

6.1.2 Các toán phân bổ nguồn lực

Trong trình phân bổ quản trị nguồn lực, mục tiêu đặt sử dụng nguồn lực cho có lợi Vấn đề phức tạp đa dạng Thời gian nguồn lực vật chất yếu tố hạn chế, mặt khác lại chịu ràng buộc với Nhiều trƣờng hợp muốn rút ngắn thời gian thực số cơng việc cần tăng thêm chi phí ngƣợc lại muốn giảm bớt chi phí cho cơng việc phải kéo dài thời gian thực Xem xét mối quan hệ nguồn lực thời gian, ta thấy có vấn đề sau:

Thời gian hạn chế: Thời gian thực dự án giới hạn, dự án cần phải đƣợc hoàn thành khoảng thời gian định với mức độ sử dụng nguồn lực tốt Ở đây, thời gian tiêu chí quan trọng, việc phân bổ nguồn lực dựa nguyên

Kỹ sƣ

116

tắc thời gian hạn chế

Nguồn lực hạn chế: Nguồn lực thực dự án giới hạn, dự án cần phải đƣợc hoàn thành nhanh tốt nhƣng với điều kiện không vƣợt khả đáp ứng nguồn lực Lúc này, nguồn lực giới hạn cho dự án tiêu chí quan trọng

Hai đặc điểm giải thích lý ta phải cân thời gian nguồn lực Trên thực tế xảy trƣờng hợp cụ thể nhƣ sau:

- Điều hòa nguồn lực: Nhu cầu nguồn lực thời điểm nằm phạm vi cho phép nhƣng mức độ sử dụng khơng hài hịa cần phải đƣợc điều chỉnh, cân đối

- Đẩy nhanh tiến độ: Chiều dài đƣờng găng vƣợt thời hạn cho phép, cần phải rút ngắn lại cho chi phí tăng mức

- Phân bổ nguồn lực điều kiện hạn chế: Trƣờng hợp nhu cầu nguồn lực vƣợt khả cung cấp, cần phải điều chỉnh (có cho phép kéo dài đƣờng găng)

- Tối ƣu hố quan hệ thời gian, chi phí

6.2 Điều hòa nguồn lực

6.2.1 Khái niệm điều hòa nguồn lực

Điều hòa nguồn lực nghĩa tìm cách phân bổ nguồn lực thực dự án cách đặn ổn định theo thời gian, để nhu cầu nguồn lực không bị thiếu hụt dƣ thừa so với khả sẵn có tổ chức thực dự án

Là đề định huy động nguồn lực hợp lý, sở phân tích thời gian dự trữ hay nhàn rỗi hoạt động

- Nguồn lực dự án tiêu thụ:

- Cường độ sử dụng nguồn lực trung bình:

- Hệ số điều hòa nguồn lực:

(Hệ số gần việc sử dụng nguồn lực coi hiệu Trong đó:

- Rij: Nguồn lực r công việc ij - Tij: Thời gian thực công việc ij - T: Thời gian thực toàn dự án

- Rmax: Thời gian sử dụng nguồn lực cƣờng độ cao

ij ij i j

R r t

1 1

tb ij ij

i j

R

xR

T T T t

R    r

R R K tb

117 6.2.2 Bài toán điều hòa biểu đồ chất tải nguồn lực

6.2.2.1 Khái niệm

Biểu đồ chất tải nguồn lực phản ánh số lượng loại nguồn lực cần thiết theo kế hoạch tiến độ thời kỳ định cho cơng việc tồn vòng đời dự án Biểu đồ chất tải nguồn lực có tác dụng chủ yếu sau đây:

- Trình bày hình ảnh nhu cầu cao thấp khác loại nguồn lực thời đoạn

- Là sở để lập kế hoạch sản xuất cung ứng nguyên vật liệu, nguồn lực cho dự án - Là sở để nhà quản lý dự án điều phối, bố trí hợp lý nhu cầu nguồn lực

6.2.2.2 Phương pháp xây dựng biểu đồ chất tải nguồn lực

Kỹ thuật xây dựng mạng công việc PERT/CPM sơ đồ GANTT phƣơng pháp đƣợc ứng dụng để xây dựng biểu đồ chất tải nguồn lực Kỹ thuật PERT/CPM điều chỉnh công cụ hữu hiệu phân tích quản lý nguồn lực Các bƣớc xây dựng biểu đồ chất tải nguồn lực gồm: Bƣớc 1: Xây dựng sơ đồ PERT/CPM; Bƣớc 2: Lập biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh; Bƣớc 3: Vẽ sơ đồ chất tải nguồn lực

Ví dụ: Dự án viết phần mềm tin học phục vụ cho công tác quản lý nhƣ sau

Công việc Công việc trƣớc Thời gian (ngày) Số lập trình viên cần thiết (ngƣời)

a - 10

b -

c -

d a

e c

Yêu cầu:

1 Xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực

2 Hãy xếp công việc cho đảm bảo tiến độ thời gian dự án điều kiện nguồn lực hạn chế (chỉ có lập trình viên)

Hướng dẫn: - Vẽ sơ đồ PERT

- Đƣờng găng dự án đƣờng a+d dài 14 ngày Nếu có lập trình viên thời gian hoàn thành dự án 14 ngày Trên sở sơ đồ PERT ta có sơ đồ PERT điều chỉnh

- Điều chỉnh PERT/CPM

a(10)

c(5)

b(6) d(4)

118

 c(5)  e(3)

 b(6)

 a(10) 

d(4) 

5 12 14 Thời gian

Công việc

Sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh khác với biểu đồ GANTT chỗ, sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh kiện đƣợc vẽ nhiều lần đƣờng đứt nét phản ánh thời gian dự trữ tuyến đƣờng

- Dựa vào sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh, thiết lập sơ đồ phụ tải nguồn lực

Chú ý vẽ biểu đồ phụ tải nguồn lực phải đảm bảo đƣợc thứ tự trƣớc sau công việc cần phân phối nguồn lực cho đƣờng găng trƣớc Theo sơ đồ trên, để thực dự án theo tiến độ 14 ngày, cần phải có lập trình viên làm việc khoảng thời gian từ bắt đầu dự án đến hết ngày thứ 6, hai ngƣời thực công việc e a ngày từ ngày đến hết ngày thứ cần ngƣời thực dự án thời gian lại từ ngày thứ 10 đến hết ngày 14

6.2.2.3 Bài tốn điều hịa nguồn lực

Do nhu cầu nguồn lực thực dự án không theo thời gian, biểu đồ chất tải nguồn lực có đoạn nhơ cao q có đoạn trũng sâu q so với mức trung bình Điều dẫn đến lãng phí nguồn lực Bài tốn điều hịa nguồn lực nhằm bố trí, xếp lại làm cho nguồn lực cần để thực dự án biến động Hệ số Ki tiến gần tới 1, nói cách khác nguồn lực cần huy động nằm xung quanh mức trung bình

Vậy phải điều hồ nguồn lực nào?

- Trƣớc tiên biểu đồ chất tải nguồn lực bạn phải tìm khoảng có nguồn lực tăng giảm đột ngột

- Tìm cơng việc nằm khoảng thời gian có nguồn lực tăng giảm đột ngột

c(5,1)

a(10,1 )

e(3,1) b(6,1)

d(4,1) Lao động

Thời gian 14

10

119

đó, làm giảm tăng nguồn lực cho cơng việc cho đạt đƣợc biểu đồ nguồn lực phẳng tốt Để làm đƣợc việc đó, bạn chuyển dịch cơng việc (thay đổi thời điểm bắt đầu) giảm nguồn lực cần thiết (kéo dài thời gian thực với điều kiện không vƣợt thời gian dự trữ)

- Sơ đồ điều chỉnh nguồn lực:

Biểu đồ phụ tải nguồn lực phản ánh mức cầu cao thấp khác nguồn lực thời tiến độ dự án Trên sở biểu đồ thực điều chỉnh nguồn lực Điều chỉnh nguồn lực phƣơng pháp tối thiểu hóa mức khác biệt cầu nguồn lực thời kỳ cách dịch chuyển công việc phạm vi thời gian dự trữ với mục tiêu không làm thay đổi ngày kết thúc dự án

Tác dụng phương pháp điều chỉnh nguồn lực:

- Sau điều chỉnh, nhu cầu nguồn lực tƣơng đối ổn định nên dự án giảm thiểu mức dự trữ vật tƣ hàng hóa liên quan giảm chi phí nhân cơng

- Tạo điều kiện cho nhà quản lý dự án chủ động đặt hàng cạn kho vào thời điểm cố định, định kỳ

- Có thể áp dụng sách quản lý dự trữ linh hoạt kịp thời (Just in Time)

Ví dụ: Một dự án có cơng việc, thời gian số lao động cần để thực nhƣ sau:

Công việc Công việc trƣớc Thời gian (ngày) Yêu cầu lao động (ngƣời)

a - 2 2

b - 3 2

c - 5 4

Yêu cầu: Xây dựng biểu đồ phụ tải thực điều chỉnh nguồn lực để đáp ứng yêu cầu có ngƣời làm việc thƣờng xuyên suốt vòng đời dự án

Hƣớng dẫn:

- Sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh

- Biểu đồ chất tải nguồn lực:

Số công nhân cần nhiều ngƣời ngày đầu, thấp ngƣời ngày cuối dự án Đứng phƣơng diện quản lý lao động, nhà quản

a Công việc

b c

120

lý dự án mong muốn giảm thiểu mức chênh lệch nhu cầu lao động thời kỳ Yêu cầu thực đƣợc phƣơng pháp điều chỉnh nguồn lực Nếu công việc b chậm lại ngày, ta vẽ đƣợc sơ đồ điều chỉnh nguồn lực dƣới

Thông qua điều chỉnh nguồn lực, số lao động thƣờng xuyên cần cho dự án sáu lao động suốt thời kỳ ngày (đƣờng găng không đổi) Điều có nghĩa tiết kiệm đƣợc thời gian chi phí Mức điều chỉnh nguồn lực nhiều hay tùy thuộc vào điều kiện ràng buộc Quy mơ nguồn lực cho phép (ví dụ số lao động đƣợc sử dụng) bình quân thời kỳ, thời hạn phải hồn thành dự án, chi phí cho phép nhân tố cần phải xem xét mối liên hệ ràng buộc lẫn để định điều chỉnh

- Sơ đồ điều chỉnh nguồn lực:

Sơ đồ điều chỉnh nguồn lực xây dựng sở biểu đồ phụ tải nguồn lực lập theo kế hoạch triển khai sớm theo kế hoạch triển khai muộn Kế hoạch có mức chênh lệch phụ tải nguồn lực thời kỳ thƣờng đƣợc chọn

6.3 Phƣơng pháp đƣờng găng rút ngắn tiến độ dự án

Trong trƣờng hợp thời gian thực dự án hạn chế, cần tiến hành phân bổ điều chuyển nguồn lực để đảm bảo thời gian Lúc này, chiều dài đƣờng găng vƣợt thời hạn cho phép, bạn phải điều chỉnh rút ngắn lại Việc rút ngắn đƣờng găng đƣợc thực theo cách sau:

- Tăng nguồn lực cho công việc găng điều kiện cho phép

- Tăng ca làm việc cho số công việc găng với điều kiện đảm bảo công nhân

a(2,2) Công việc

b(2,3) c(4,5)

0 Thời gian

6 b(2,3) a(2,2)

c(4,5)

2

0 Thời gian

121

làm việc bình thƣờng

- Điều nguồn lực từ cơng việc có dự trữ thời gian sang cho cơng việc găng với điều kiện cơng việc có tính chất kỹ thuật sau điều chỉnh công việc không găng không vƣợt thời gian dự trữ

- Tổ chức thực song song cho số công việc găng

- Thay đổi biện pháp, công nghệ thực công việc nhằm rút ngắn thời gian

6.3.1 Điều chỉnh nguồn lực dựa thời gian dự trữ tối thiểu

Nhu cầu loại nguồn lực cho công việc nhƣ tồn dự án khơng thời kỳ Điều gây khó khăn cho cơng tác quản lý phân phối nguồn lực Mặt khác, xét phƣơng diện cung, nguồn lực đơn vị nói chung, bị hạn chế số lƣợng, chất lƣợng thời điểm cung cấp Ngồi ra, q trình điều phối nguồn lực cụ thể cho dự án, nhà quản lý phải đặt mối quan hệ với tiến độ kế hoạch ngân sách đƣợc duyệt Chính điều kiện nhƣ vậy, phƣơng pháp

"Điều phối nguồn lực sở thời gian dự trữ tối thiểu" phƣơng pháp có hiệu để giải khó khăn nêu

Các bƣớc thực phƣơng pháp điều chỉnh nguồn lực dựa thời gian dự trữ tối thiểu

- Bƣớc 1: Vẽ sơ đồ PERT, xây dựng sơ đồ phụ tải nguồn lực - Bƣớc 2: Tính thời gian dự trữ công việc

- Bƣớc 3: Phân phối nguồn lực dự án theo sơ đồ triển khai sớm Khi nhu cầu vƣợt mức cho phép, liệt kê công việc cạnh tranh nguồn lực xếp chúng theo trình tự thời gian trữ toàn phần từ thấp đến cao

- Bƣớc 4: Điều chỉnh nguồn lực theo nguyên tức phân phối theo cho cơng

việc có thời gian dự trữ thấp trƣớc, tiếp đến cơng việc có thời gian dự trữ thấp thứ Những công việc có thời gian dự trữ lớn phải đƣợc điều chỉnh Quá trình điều chỉnh đảm bảo cho việc kéo dài thời gian hoàn thành dự án mức thấp ý xếp lại công việc không nằm đƣờng găng để ƣu tiên nguồn lực cho công việc găng

Do nguồn lực điều phối cho dự án thƣờng hữu hạn cố định thời kỳ nên để đẩy nhanh tiến độ thực dự án, nhà quản lý loại bỏ phần việc không hợp lý, tập trung nguồn lực cho công việc găng điều chỉnh nguồn lực từ công việc không găng sang công việc găng Nhƣ vậy, đƣờng găng thời gian hoàn thành dự án đƣợc đẩy nhanh

6.3.2 Phƣơng hƣớng giải thiếu hụt nguồn lực

122

các nguồn lực Tuy nhiên, thực biện pháp định mức sử dụng nguồn lực thấp

Chia nhỏ cơng việc Có hoạt động chia thành hai hay nhiều cơng việc nhỏ mà khơng ảnh hƣởng đến trình tự thực dự án Biện pháp hiệu cơng việc chia nhỏ thời gian cơng việc ngắn Khi bố trí thời gian thực cơng việc nhỏ tùy thuộc vào độ căng thẳng chung lao động thời hạn

Sửa đổi sơ đồ mạng Giả sử hai cơng việc bố trí thực đồng thời kết thúc cơng việc thực cơng việc chậm trễ khắc phục cách thay bố trí theo kiểu liên tiếp, tiến hành bố trí lại theo cách thực đồng thời hai công việc lúc

Sử dụng nguồn lực khác Phƣơng pháp áp dụng đƣợc cho số loại nguồn lực 6.4 Phân bổ nguồn lực hạn chế

Đôi điều kiện nguồn lực có hạn mà thời hạn định bảo đảm bị kéo dài Vấn đề thƣờng nảy sinh thực tế Ví dụ không đủ tiền để triển khai nên nhiều dự án phải chờ đợi gây lãng phí, thất Nhiều cơng trình xây dựng khơng gọi kịp vốn ách tắc khâu giải phóng mặt nên thời điểm khởi cơng phải hỗn lại nhiều năm Phân bổ nguồn lực có hạn cần phải tuân thủ quy tắc phƣơng pháp phân phối

Mặt khác, nhiều trƣờng hợp thực tế, sau thực tất biện pháp xê dịch, kéo dài công việc mà không đảm bảo đƣợc điều kiện giới hạn nguồn lực lúc buộc phải cân nhắc ƣu tiên hai mục tiêu: đảm bảo thời gian phải vƣợt giới hạn nguồn lực, cịn đảm bảo giới hạn nguồn lực thời hạn thực dự án buộc phải đẩy lùi sau

6.4.1 Quy tắc phân phối nguồn lực có hạn

Có hai cách tiếp cận để phân phối nguồn lực hạn chế Đó phƣơng pháp ƣu tiên phƣơng pháp tối ƣu hóa Phƣơng pháp ƣu tiên đƣợc thực dựa phƣơng pháp đƣờng găng (CPM) q trình phân tích tình hình sử dụng loại nguồn lực theo thời kỳ Trong thời gian dài, phƣơng pháp ƣu tiên lựa chọn công việc phân phối nguồn lực hạn chế cho chúng sở nguyên tắc ƣu tiên

Thực tế có nhiều phƣơng pháp ƣu tiên với nguyên tắc ƣu tiên khác Dƣới nguyên tắc ƣu tiên đƣợc sử dụng phổ biến:

- Ƣu tiên công việc găng cơng việc định thời hạn thực dự án - Ƣu tiên cơng việc có dự trữ thời gian nhỏ (nếu công việc xét khơng có cơng việc găng)

123 thốt khỏi tình trạng khó khăn)

- Ƣu tiên cơng việc có thời điểm khởi cơng hay hồn thành sớm - Ƣu tiên cơng việc địi hỏi phải hồn thành trƣớc

- Ƣu tiên công việc theo ý muốn chủ quan ý nghĩa trị ngƣời Phƣơng pháp ƣu tiên đƣợc áp dụng rộng rãi việc phân phối nguồn lực hạn chế số nguyên nhân

Thứ nhất, phƣơng pháp khả thi phƣơng diện: dễ áp dụng, dễ hiểu, thực thi cho dự án lớn, phức tạp

Thứ hai, phƣơng pháp ƣu tiên cho giải pháp phân phối nguồn lực hạn chế tốt phƣơng pháp tối ƣu hóa cho giải pháp tốt nhƣng việc áp dụng bị hạn chế, đặc biệt tình phức tạp dự án lớn

Thứ ba, có nhiều phần mềm vi tính trợ giúp giúp nhà quản ý dự án thực phân phối nguồn lực nhanh chóng, dễ dàng

Ứng dụng nguyên tắc ƣu tiên vào trƣờng hợp: Phân phối nguồn lực hạn chế cho nhiều công việc dự án; phân phối đồng thời hai nguồn lực hạn chế cho dự án phân phối hai nguồn lực cho nhiều dự án dự án có nhiều cơng việc cần thực

6.4.1.1 Ưu tiên phân phối nguồn lực hạn chế

Để phân phối nguồn lực hạn chế cho tập hợp nhiều công việc dự án áp dụng nguyên tắc ƣu tiên nêu trên, kết hợp với sử dụng sơ đồ GANTT Một số bƣớc cụ thể để thực thi việc phân phối nhƣ sau:

Bắt đầu từ ngày thực dự án, phân phối nguồn lực khan cho tối đa số công việc thực hiện, ý đến điều kiện ràng buộc mối quan hệ công việc dự án Sau phân phối cho ngày thứ 2, thứ công việc đƣợc phân phối nguồn lực

Khi số công việc địi hỏi nguồn lực ƣu tiên cho cơng việc có thời gian trữ

Nếu điều chỉnh kế hoạch thực công việc không găng để tập trung nguồn lực cho công việc găng

6.4.1.2 Phân phối đồng thời hai nguồn lực cho dự án Phương pháp bảng biểu:

Đối với dự án lớn sử dụng nhiều loại nguồn lực (ví dụ loại lao động khác

nhau) áp dụng phƣơng pháp lập bảng để phân phối nguồn lực Nội dung phƣơng

pháp nhƣ sau:

124

- Lập bảng với cấu trúc, cột liệt kê tất công việc dự án theo trật tự dần việc đánh giá kiện lơgíc mạng cơng việc Các cột thời gian thực công việc, số lƣợng loại nguồn lực cần Những cột cịn lại có đầu cột ghi trình tự thời gian thực dự án từ thấp đến cao, phần cuối cột tổng số loại nguồn lực cần ngày Nội dung cột ghi số lƣợng loại nguồn nhân lực cần cho công việc Đoạn thẳng tô đậm thể thời gian phải hồn thành cơng việc trƣớc tiếp tục cơng việc sau Chú ý, nguồn lực phân bổ cho ngày vƣợt giới hạn định trƣớc phải tuân theo điều kiện ràng buộc định

Phương pháp phân phối đồng thời lao động máy móc cho dự án:

Để phân phối đồng thời hai nguồn lực lao động máy móc, giả định quy mô đầu vào nguồn lực (máy móc) phụ thuộc vào quy mơ sử dụng nguồn lực (số lao động) Số lao động cần phân phối cho công việc dự án đại lƣợng chƣa biết Nhƣng nhà quản lý dự án thƣờng theo đuổi chiến lƣợc quy mô lao động ổn định nên xác định số lao động cần thiết tiêu bình quân kỳ

6.4.1.3 Điều phối nguồn lực cho tập hợp nhiều dự án

Điều phối nguồn lực cho tập hợp nhiều dự án vấn đề phức tạp Trong thời kỳ, doanh nghiệp lớn, thƣờng triển khai thực nhiều dự án Mỗi dự án có mục tiêu hồn thiện khác nhau, có nhiều cơng việc phải làm yêu cầu thời gian nguồn lực thực khác Vấn đề đặt phải xây dựng hệ thống phân phối nguồn lực hiệu động, thoả mãn đƣợc điều kiện ràng buộc, đồng thời đáp ứng đƣợc yêu cầu dự án riêng lẻ nhƣ hệ thống dự án Kinh nghiệm thực tế tiêu đánh giá hệ thống phân phối nguồn lực:

- Thời gian hoàn thành chậm dự án Một hệ thống phân phối tốt không làm chậm thời gian phải hoàn thành theo kế hoạch Đây tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hệ thống Vì chậm trễ dẫn đến bị phạt, làm giảm mức lợi nhuận Hơn chậm trễ dự án ảnh hƣởng đến tiến độ thực dự án khác

- Tạo điều kiện sử dụng có hiệu nguồn lực Một hệ thống phân phối đủ mạnh góp phần sử dụng hiệu nguồn lực hữu hạn đơn vị Điều quan trọng đơn vị phải mua nhập ngoại nguồn lực quan trọng cho dự án

125 6.4.1.4 Điều phối hai nguồn lực cho tập hợp dự án

Để điều phối hai nguồn lực cho tập hợp nhiều dự án sử dụng phƣơng pháp cân đối Nguyên tắc thực xếp dự án cần phải bố trí nguồn lực theo thứ tự ƣu tiên từ cao xuống thấp Bố trí nguồn lực lần lƣợt theo yêu cầu công việc dự án đƣợc ƣu tiên Thiết lập thời kỳ cân đối tất nguồn lực cho phép sử dụng thời kỳ đƣợc phân phối hết cho công việc nhiều dự án Một thời kỳ cân đối lại đƣợc thiết lập

6.4.2 Phƣơng pháp phân bổ nguồn lực có hạn

Việc phân bổ nguồn lực đƣợc tiến hành từ thời điểm bắt đầu đến thời điểm kết thúc dự án, tiến hành xếp dần suốt thời gian thực dự án

Tại thời điểm có số công việc kết thúc, số công việc tiếp tục, số công việc bắt đầu số công việc bị đẩy lùi từ thời điểm trƣớc Bạn cần lập bảng danh sách công việc xếp thứ tự theo quy tắc ƣu tiên Sau phân phối nguồn lực cho cơng việc theo thứ tự ƣu tiên lập đến hết giới hạn cho phép

Những cơng việc cịn lại khơng đủ nguồn lực bị đẩy lùi đến thời điểm sau Tại thời điểm tiếp theo, công việc bị đẩy lùi lại đƣợc đƣa vào bảng để xếp lại theo quy tắc ƣu tiên chọn Cứ trình xếp, phân phối, đẩy lùi (nếu không đủ nguồn lực) đƣợc lặp lại hết

6.5 Mối quan hệ thời gian chi phí

Chi phí thời gian có mối quan hệ với Chi phí dự án bao gồm chi phí trực tiếp chi phí gián tiếp Chi phí trực tiếp chi phí lao động, nguyên vật liệu… liên quan trực tiếp đến hoạt động dự án Càng tăng khoản chi phí thời hạn hồn thành dự án đƣợc rút ngắn Các khoản chi phí gián tiếp nhƣ chi phí quản lý chung giảm bớt rút ngắn đƣợc thời hạn hoàn thành dự án

Dựa vào mối quan hệ khả đánh đổi thời gian nguồn lực vật chất, ngƣời ta đƣa hai mơ hình sau:

- Mơ hình đẩy nhanh tiến độ - Mơ hình chi phí cực tiểu

6.5.1 Mơ hình đẩy nhanh tiến độ

Các bƣớc thực “kế hoạch giảm tăng chi phí mơ hình đẩy nhanh tiến độ”: - Bƣớc Tính thời gian dự trữ cơng việc theo phƣơng án đẩy nhanh - Bƣớc Xác định công việc găng công việc không găng

- Bƣớc Kéo dài thời gian thực cơng việc khơng găng đƣợc Tuy nhiên, kéo dài thời igan thực công việc giới hạn, đặc biệt, không thời hạn cho phép phƣơng án bình thƣờng

126

việc khơng găng Phƣơng pháp tính nhƣ sau: Nếu chi phí biên cơng việc khơng găng thứ i Ci, thời gian thực tế kéo dài công việc Ti số công việc khơng găng phƣơng án đẩy nhanh mà kéo dài thời gian n tổng chi phí tiết kiệm dự án CiTi (trong i chạy từ đến n)

- Bƣớc Xác định thời gian hoàn thành tổng chi phí thực (gồm chi phí trực tiếp gián tiếp) phƣơng án điều chỉnh

Mơ hình nhằm phân bổ nguồn lực thực dự án điều kiện thời gian hạn chế Khi chiều dài đƣờng găng vƣợt thời hạn cho phép, bạn phải điều chỉnh rút ngắn chiều dài đƣờng găng Việc điều chỉnh cần đƣợc tiến hành cho chi phí tăng lên Việc rút ngắn đường găng thực theo nguyên tắc:

- Tập trung vào công việc găng, huy động thêm nguồn lực để rút ngắn thời gian thực công việc găng

- Khi rút ngắn thời gian thực dự án, nên chọn cách có chi phí thấp

Trong trình lập dự án, bạn xây dựng hai phƣơng án bình thƣờng đẩy nhanh Phƣơng án bình thƣờng dự tính mức chi phí cho cơng việc dự án mức bình thƣờng thời gian thực dự án tƣơng đối dài Phƣơng án đẩy nhanh có thời gian thực dự án ngắn cần chi phí nhiều Trên sở hai phƣơng án bạn đƣa phƣơng án điều chỉnh mà có chi phí thấp phƣơng án đẩy nhanh thời gian rút ngắn phƣơng án bình thƣờng Các cơng việc dự án đƣợc đẩy nhanh bổ sung thêm chi phí trực tiếp, nhiên, đẩy nhanh tiến độ dự án lại làm giảm khoản chi phí gián tiếp Nếu chi phí gián tiếp tiết kiệm đƣợc vƣợt so với chi phí trực tiếp đẩy nhanh tiến độ dự án nên làm

6.5.2 Mô hình chi phí cực tiểu 6.5.2.1 Chi phí dự án

Nhƣ dự án hoàn thành tiến độ kế hoạch hiệu tổng chi phí thực dự án chi phí dự tốn Tổng chi phí dự án bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp khoản tiền phạt vi phạm hợp đồng Chi phí trực tiếp bao gồm chi phí nhân cơng sản xuất, chi phí ngun vật liệu khoản chi phí khác trực tiếp liên quan đến cơng việc dự án Chi phí gián tiếp gồm chi phí quản lý, khấu hao thiết bị văn phịng, khoản chi phí cố định biến đổi khác mà giảm đƣợc thời gian thực dự án rút ngắn Thời gian thực dự án rút ngắn, chi phí gián tiếp Khoản tiền phạt phát sinh dự án kéo dài ngày kết thúc xác định Ngƣợc lại, số trƣờng hợp, nhà thầu đƣợc thƣởng hoàn thành trƣớc thời hạn Thƣờng hay phạt phải ghi hợp đồng Tóm lại, để thực mục tiêu quản lý dự án, ngƣời ta đẩy nhanh tiến trình thực số cơng việc nhằm rút ngắn tổng thời gian thực dự án

127

quan mật thiết với Thực tiễn quản lý cho thấy, ln có tƣợng đánh đổi thời gian chi phí Nếu tăng cƣờng làm thêm giờ, tăng thêm số lƣợng lao động máy móc thiết bị tiến độ thực cơng việc dự án đƣợc đẩy nhanh hay rút ngắn Tuy nhiên, tăng thêm nguồn lực làm tăng chi phí trực tiếp Ngƣợc lại, đẩy nhanh tiến độ dự án làm giảm khoản chi gián tiếp khoản tiền phạt không thực tiến độ hợp đồng Tiết kiệm khoản chi phí gián tiếp, tránh đƣợc khoản tiền phạt số trƣờng hợp lại đƣợc thƣởng hoàn thành dự án vƣợt thời gian khoản thu có ý nghĩa Nếu khoản thu vƣợt xa khoản chi phí trực tiếp tăng thêm việc đẩy nhanh tiến độ tự án việc làm có hiệu Tuy nhiên, khơng phải tất công việc đƣợc đẩy nhanh đem lại kết mong muốn

6.5.2.2 Phương pháp thực kế hoạch chi phí cực tiểu

Trong q trình lập dự án xây dựng hai phƣơng án: phƣơng án bình thƣờng phƣơng án đẩy nhanh Phƣơng án bình thƣờng phƣơng án dự tính mức chi phí cho cơng việc dự án mức bình thƣờng thời gian thực dự án tƣơng đối dài Phƣơng án đẩy nhanh phƣơng án có thời gian thực dự án ngắn cần chi phí nhiều

Trên sở hai phƣơng án nhà quản lý dự án xây dựng phƣơng án điều chỉnh Phƣơng án điều chỉnh phƣơng án hợp lý hơn, có chi phí thấp phƣơng án đẩy nhanh thời gian rút ngắn phƣơng án bình thƣờng Một phƣơng án điều chỉnh đƣợc nhiều nhà quản lý quan tâm phƣơng án hay kế hoạch chi phí cực tiểu

Kế hoạch chi phí cực tiểu phƣơng pháp đẩy nhanh tiến độ thực công việc lựa chọn, cho chi phí tăng thêm cực tiểu, đó, giảm tổng chi phí rút ngắn hợp lý độ dài thời gian thực dự án

- Trƣớc nghiên cứu kế hoạch chi phí cực tiểu, cần thống số khái niệm sau đây:

+ Thời gian bình thƣờng thực cơng việc: Là thời gian hồn thành cơng việc điều kiện bình thƣờng, khơng có thay đổi đột biến thiết bị, lao động, nhân tố bên

+ Chi phí bình thƣờng cơng việc: Là chi phí cho cơng việc đƣợc thực điều kiện bình thƣờng

+ Thời gian đẩy nhanh: Là thời gian thực công việc điều kiện đƣợc rút ngắn đến mức cho phép hợp lý điều kiện kỹ thuật, trình độ lao động nhân tố khác

+ Chi phí đẩy nhanh cơng việc: Là chi phí thực cơng việc gắn với thời gian đẩy nhanh, mức chi phí đƣợc xem cao thời gian thực cơng việc rút ngắn thêm điều kiện

128

thực công việc tăng lên thời gian thực công việc đƣợc rút ngắn

6.5.2.3 Các bước thực kế hoạch chi phí cực tiểu

+ Bƣớc Vẽ sơ đồ mạng tìm đƣờng găng cho phƣơng án (chƣơng trình) bình thƣờng

+ Bƣớc Tính tổng chi phí phƣơng án bình thƣờng

+ Bƣớc Chọn đƣờng găng công việc mà đẩy nhanh tiến độ thực làm tăng chi phí thấp Giảm tối đa thời gian thực công việc

+ Bƣớc Tiếp tục đẩy nhanh tiến độ thực công việc đƣờng găng mục tiêu đạt đƣợc giảm thêm đƣợc Cuối thiết lập đƣợc phƣơng án điều chỉnh có chi phí tăng cực tiểu thời gian rút ngắn so với phƣơng án bình thƣờng

+ Bƣớc Xác định thời gian thực tổng chi phí phƣơng án điều chỉnh (kế hoạch chi phí cực tiểu)

- Mơ hình nhằm phân bổ nguồn lực thực dự án điều kiện hạn chế Khi nhu cầu nguồn lực đòi hỏi để thực dự án vƣợt khả huy động có thể, đặt vấn đề phải phân bổ nguồn lực theo hƣớng giảm nhẹ hơn, kéo dài thời gian thực dự án

Theo mơ hình này, từ phƣơng án bình thƣờng có thời hạn hồn thành dài nhƣng chi phí thấp, rút ngắn thời hạn thực công việc găng cách bổ sung chi phí Do đó, thời gian thực giảm nhƣng tổng chi phí lại tăng

129 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 6

1 Các nguồn lực để thực dự án gì? Các loại nguồn lực đặc điểm chúng?

2 Hiểu điều hoà nguồn lực? Tại cần phải cân đối nguồn lực? Khi nguồn lực sử dụng cho dự án bị hạn chế, bạn phải làm nào?

4 Thế biểu đồ phụ tải? Biểu đồ phụ tải có tác dụng quản lý dự án đầu tƣ?

5 Thế điều chỉnh nguồn lực? Điều chỉnh nguồn lực có nhũng tác dụng quản lý dự án đầu tƣ?

6 Hãy trình bày nội dung bƣớc điều chỉnh nguồn lực dựa thời gian dự trữ tối thiểu?

7 Hãy trình bày cách thức ƣu tiên phân phối nguồn lực cho dự án đầu tƣ?

8 Chi phí dự án đầu tƣ bao gồm loại nào? Quá trình lập dự án đầu tƣ xây dựng phƣơng án nào?

9 Để quản lý chi phí dự án đầu tƣ cần thực gì? Hãy trình bày nội dung chủ yếu việc phải làm đó?

10 Hãy liệt kê nguyên tắc ƣu tiên phân phối nguồn lực Nguyên tắc quan trọng nhất? Vì sao? Ban quản ly dự án dựa vào đâu để chọn nguyên tắc ƣu tiên?

130 CHƢƠNG 7: KIỂM SOÁT DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau nghiên cứu học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:

- Những nội dung kiểm soát dự án, hệ thống quy trình kiểm sốt có hiệu - Phân tích đƣợc q trình kiểm sốt dự án

NỘI DUNG 7.1 Vấn đề kiểm soát dự án

7.1.1 Khái niệm kiểm soát dự án

- Kiểm soát dự án trình đo lường, đánh giá, điều chỉnh việc thực nhằm đảm bảo cho mục tiêu, kế hoạch dự án hồn thành có hiệu

+ Kiểm sốt đƣợc thực khơng phải nhằm phát sai sót, ách tắc hoạt động dự án để có giải pháp xử lý kịp thời, mà cịn nhằm tìm kiếm hội để thúc đẩy dự án nhanh chóng đạt tới mục tiêu

+ Kiểm sốt dự án hoạt động cuối giai đoạn triển khai chu kỳ hoạt động dự án

- Kiểm sốt dự án q trình kiểm tra, theo dõi dự án mặt tiến độ thời gian, chi phí tiến trình thực nhằm đánh giá thường xuyên mức độ hoàn thành đề xuất biện pháp hành động cần thiết để thực thành công dự án

+ Quản lý tiến độ thởi gian, đảm bảo yêu cầu kế hoạch + Giữ chi phí phạm vi ngân sách đƣợc duyệt

+ Phát kịp thời tình bất thƣờng đề xuất biện pháp giải + Việc kiểm sốt dự án địi hỏi phải thực thƣờng xuyên đƣợc tiến hành theo hệ thống thức khơng thức

7.1.2 Hệ thống kiểm soát dự án

- Hệ thống kiểm soát dự án: phần hệ thống quản trị dự án

+ Hệ thống kiểm sốt tài chính: Theo dõi quản lý, kiểm sốt tất vấn đề tài dự án

+ Hệ thống kiểm sốt q trình: Liên quan đến việc thực dự án tổ chức, bên liên quan để quản lý dự án có hiệu

+ Hệ thống kiểm soát hoạt động: Liên quan đến việc ghi chép hoạt động thƣờng ngày dự án đảm bảo chúng đƣợc thực

- Vì cần hệ thống kiểm sốt?

+ Đảm bảo tiến độ, chi phí, chất lƣợng công việc

131

+ Dễ dàng trao đổi thơng tin nhóm thành viên dự án + Phản ứng nhanh với công việc không phù hợp

+ Tái khẳng định cam kết + Rút học cho dự án khác

Hình 7.1 Hệ thống kiểm sốt dự án

- Mục đích hệ thống kiểm soát: thu thập báo cáo liệu sau xem xét sai lệch thực tế kế hoạch

+ Phản ánh trạng dự án

+ Đảm bảo thay đổi phù hợp đƣợc phê chuẩn

+ Chất lƣợng mức độ báo cáo phải đáng tin cậy, thống phù hợp với cấp nhóm dự án

- Các thông tin cần phải kiểm sốt:

+ Tình hình cơng việc so với kế hoạch + Khối lƣợng cơng việc đƣợc hồn thành + Chất lƣợng công việc đƣợc thực + Các chi phí so với kế hoạch

+ Thái độ nhân tham gia dự án + Sự hợp tác thành viên dự án

+ Sử dụng kế hoạch dự án ban đầu sở để điều phối dự án

- Kiểm soát dự án cần thực nào?

+ Cần phải thực thƣờng xuyên suốt chu kỳ hoạt động dự án

Kết mong muốn

Kết thực tế

Đo lƣờng kết

thực tế

Phân tích nguyên nhân

sai lệch Xây dựng kế hoạch

điều chỉnh Thực

điều chỉnh

Xác định sai lệch So sánh

132

+ Cần phải đƣa vào kế hoạch dự án

+ Cần phải đƣợc hiểu có tham gia tất thành viên dự án

- Đặc điểm hệ thống kiểm soát: + Nên linh hoạt

+ Nên có chi phí hiệu + Phải thật hữu ích

+ Phải thỏa mãn yêu cầu thực tế dự án + Phải vận hành theo thời gian - Mơ hình hệ thống kiểm sốt đơn giản

Hình 7.2 Mơ hình hệ thống kiểm sốt giản đơn - Chu kỳ sống dự án giai đoạn đánh giá:

Hình 7.3 Chu kỳ sống giai đoạn đánh giá dự án

Đầu ra

Hoạt động của dự án

Đầu vào

Kế hoạch Giám sát

So sánh/ Hành động

Đánh giá tiếp theo Đánh giá

kỳ Đánh giá

nhu cầu

Đánh giá, phê chuẩn

Đánh giá cuối kỳ Báo cáo cuối kỳ

Xác định Lập kế hoạch Thực hiện Kết thúc

- Chuyển giao

- Khóa sổ - Thanh tốn - Mục đích

- Mục tiêu - Thiết kế dự án

- WBS

- Lập kế hoạch tài

- Thời gian biểu dự án - Nhân tỏ chức - Kỹ thuật hậu cần

- Giám sát kiểm tra

Giám sát, kiểm tra

- Các hoạt động - Giải vấn đề - Điều phối, giám sát

133 - Kiểm soát dự án:

+ Phƣơng tiện để kiểm soát dự án

+ Kiểm soát dự án giai đoạn khó việc thực dự án + Phƣơng tiện để kiểm soát dự án

+ Xác định nút để thực kiểm soát

+ Áp dụng phƣơng tiện phƣơng pháp để đảm bảo thực kiểm sốt cách có hiệu

+ Đội ngũ quản lý có lực có động làm việc tốt

+ Việc kiểm sốt khơng đạt hiệu nhƣ thiếu công cụ đƣợc đƣa vào từ giai đoạn chuẩn bị:

+ Cơ cấu tổ chức dự án + Các công việc

+ Phân công trách nhiệm rõ ràng

+ Các công việc với đầy đủ thông tin: phƣơng tiện, thời hạn dự trù kinh phí

- Đánh giá dự án:

+ Dự án đáp ứng đƣợc mục tiêu đề chƣa? Các tác động gì? + Dự án có đạt đƣợc mục tiêu với chi phí hiệu khơng?

+ Dựa tiến độ việc thực dự án, có cần phải thay đổi kế hoạch thiết kế dự án không?

+ Có thay đổi từ mơi trƣờng bên bên khiến phải xem lại kế hoạch dự án không?

+ Hệ thống giám sát chỗ có hoạt động hiệu khơng để giúp cho bạn quản lý thu thập liệu thích hợp, xác lúc để định cần thiết ?

+ Liệu có thay đổi môi trƣờng dự án mà cần phải điều chỉnh hệ thống giám sát không?

- Những vấn đề khó khăn kiểm sốt dự án:

+ Chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nhƣ chi phí, bỏ qua tiến độ chất lƣợng + Quy trình kiểm sốt gặp phản đối không đồng ý

+ Thông tin đƣợc báo cáo khơng xác khơng đầy đủ + Thái độ bảo thủ dẫn đến thông tin bị thiên lệch,thành kiến

+ Quan điểm khác nhà quản lý vấn đề tranh cãi + Các chế báo cáo thơng tin kế tốn bị sai lệch

7.1.3 Q trình kiểm sốt án dự án

134

Chi phí Thời gian

- Vì cần kiểm tra mức độ thực (chất lượng) dự án:

+ Các vấn đề kỹ thuật phát sinh + Không đủ nguồn lực cần đến + Các vấn đề chất lƣợng xuất

+ Khách hàng yêu cầu thay đổi đặc tính kỹ thuật phức tạp xuất + Các phát minh ảnh hƣởng đến dự án

- Vì cần kiểm tra chi phí:

+ Các khó khăn kỹ thuật yêu cầu nhiều nguồn lực + Quy mô công việc gia tăng

+ Giá thầu ban đầu thấp

+ Các báo cáo không hạn + Hoạch định ngân sách không phù hợp

+ Công tác kiểm tra chỉnh sửa không thực lúc + Chi phí đầu vào thay đổi

- Vì cần kiểm tra tiến độ thực dự án:

+ Các khó khăn kỹ thuật cần nhiều thời gian để xử lý so với hoạch định + Thời gian ƣớc lƣợng ban đầu q lạc quan

+ Trình tự cơng việc sai

+ Các đầu vào đƣợc yêu cầu (vật tƣ, thiết bị, nhân sự) khơng có cần đến + Các cơng việc cần thiết phía trƣớc khơng hồn thành

+ Khách hàng thay đổi u cầu (làm lại) + Luật lệ phủ thay đổi

Hình 7.4 Sơ đồ q trình kiểm sốt dự án

Lập kế hoạch tổng quan: - Các kế hoạch thực - Các nguồn lực

- Các công nghệ

Các hoạt động điều chỉnh

Q trình thực dự án

Thu thập thơng tin, báo cáo tình

hình thực Theo dõi, đo lƣờng: - Các kết

- Các tiêu thực tế Các thay đổi,

135

Các nội dung kiểm soát chung

Các nội dung kiểm soát hỗ trợ

Các báo cáo tiến trình

Kiểm sốt chung thay đổi

Kiểm soát thay đổi nội dung Kiểm soát

tiến độ

Kiểm soát chất lƣợng

Kiểm sốt rủi ro Kiểm sốt

chi phí

- Q trình kiểm sốt dự án q trình thống bao gồm giai đoạn:

Theo dõi: thu thập ghi chép liệu thực tế, để so sánh trình thực thực tế với tiêu kế hoạch

Phân tích: đánh giá tình trạng cơng việc so sánh kết đạt đƣợc

với kế hoạch; xác định nguyên nhân hƣớng tác động

Điều chỉnh: lên kế hoạch thực hoạt động, công việc phù hợp với kế hoạch, nhằm tối thiểu hố sai lệch tiêu cực tối đa hóa lợi ích từ sai lệch tích cực

Kiểm sốt dự án = Theo dõi + Phân tích + Điều chỉnh 7.1.4 Nội dung kiểm soát dự án

Kiểm soát dự án bao gồm kiểm soát kiểm soát hỗ trợ

Hình 7.5 Các nội dung kiểm sốt dự án

- Kiểm soát chung thay đổi: định vị thay đổi toàn dự án

- Các báo cáo tiến trình: thu thập xử lý thơng tin để báo cáo tiến trình thực dự án, gồm báo cáo công việc thực hiện, việc thực tiêu kế hoạch, dự báo có tính đến kết có

- Kiểm soát thay đổi nội dung: giám sát thay đổi quy mô, phạm vi dự án nội dung công việc dự án

- Kiểm soát tiến độ: kiểm soát thay đổi thời gian thực cơng việc, gói cơng việc dự án

- Kiểm sốt chi phí: giám sát chi phí cho cơng việc dự án thay đổi ngân sách dự án

- Kiểm soát chất lượng: theo dõi kết cụ thể dự án để xác định xem có phù hợp với tiêu chuẩn đặt hay không đƣa biện pháp cần thiết để ngăn ngừa, giảm thiểu vấn đề không đảm bảo chất lƣợng

136 7.2 Q trình kiểm sốt dự án

7.2.1 Theo dõi công việc dự án

Theo dõi trình xem xét, thu thập thơng tin, thống kê, phân tích lập báo cáo tiến trình thực dự án thực tế so sánh với kế hoạch

Đây bƣớc trình giám sát dự án Trƣớc tiên thu thập xử lý liệu tình hình cơng việc thực tế

Lãnh đạo dự án phải liên tục theo dõi tiến trình thực hiện, xác định mức độ hồn thành cơng việc, xuất phát từ tình trạng đƣa đánh giá thông số thực công việc tƣơng lai Có số phƣơng pháp theo dõi tiến độ dự án nhƣ sau:

7.2.1.1 Phương pháp theo dõi đơn giản

Phƣơng pháp gọi phƣơng pháp 0-100 theo dõi thời điểm hồn thành cơng việc Đối với phƣơng pháp có mức độ hồn thành cơng việc 0% 100% Nói cách khác, cơng việc đƣợc coi hoàn thành đạt đƣợc kết cần thiết

Phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng cho cơng việc có thời gian thực ngắn (một hai tháng), giá trị thấp khó đánh giá Việc đánh giá cơng việc hồn thành hay chƣa dễ dàng đo đếm mắt khơng cần đến cách tính tốn khác

7.2.1.2 Phương pháp theo dõi chi tiết

Phƣơng pháp chi tiết đánh giá cách xác q trình thực cơng việc, ví dụ mức độ hồn thành cơng việc cụ thể đạt 50%, hay 70%

Phƣơng pháp phức tạp, đòi hỏi nhà quản trị dự án phải đánh giá tỷ lệ % hồn thành cơng việc nằm q trình thực Để làm đƣợc điều này, tổ chức có dự án cần phải xây dựng cho thƣớc đo nội đánh giá mức độ hồn thành cơng việc

Có số phƣơng pháp theo dõi chi tiết sau:

Phương pháp 50-50: ngay sau công việc đƣợc bắt đầu, không cần xác định khối lƣợng, bạn gán cho giá trị 50% Kể từ thời điểm đó, khơng tính thêm kinh phí cho phần việc thực thêm tồn cơng việc kết thúc – tính hết 50% giá trị cịn lại

Phương pháp mốc thời gian: đƣợc sử dụng cho cơng việc có thời gian thực dài Cơng việc đƣợc chia thành khoảng thời gian định, mốc thời gian gắn với mức độ hoàn thành cơng việc Nhƣ ƣớc lƣợng mức độ hoàn thành mức 20%, 40%, 70% không mức 50% hay 100% nhƣ phƣơng pháp

7.2.2 Đo lƣờng phân tích kết

7.2.2.1 Vấn đề đo lường tiến độ thực dự án

137

việc dự án theo lịch trình định sẵn mặt thời gian, chất lƣợng, chi phí

Để đo lƣờng tiến độ dự án, bạn sử dụng thƣớc đo khác tuỳ thuộc đặc thù công việc thực

Cần phân biệt hai loại công việc sau:

- Các công việc đo lường là cơng việc xác định mức độ hoàn thành mức khác tƣơng ứng với kết vật chất cụ thể, phù hợp với biểu đồ thực công việc

- Các công việc đo lường là công việc phân chia thành mức hồn thành mốc thời gian Ví dụ nhƣ trợ giúp tinh thần cấp trên, vận động hành lang

7.2.2.2 Lập báo cáo tiến độ thực dự án

Lập báo cáo tiến độ thực dự án việc thu thập trình bày văn liệu thực tế tình hình thực dự án

Báo cáo cần đƣợc cập nhật thƣờng xuyên Báo cáo đƣợc thực nhà quản trị cấp dƣới để báo cáo cho cấp quản trị cao

Nhà quản trị dự án cần đƣa quy định việc lập báo cáo tiến độ dự án từ ban đầu Các quy định bao gồm việc xác định liệu cần thu thập, chu kỳ cập nhật báo cáo, ngƣời/bộ phận thực hiện, đối tƣợng nhận báo cáo, hình thức báo cáo Các báo cáo cần đáp ứng yêu cầu nhà tài trợ, bên liên quan nhƣ cho tổ chức thực dự án Thông tin cần thiết cho báo cáo tiến độ thay đổi tuỳ theo chất dự án, hình thức mức độ chi tiết báo cáo tuỳ theo cấp quản lý nhận báo cáo Nghĩa báo cáo gửi giám đốc dự án tiết so với báo cáo gửi lên cấp cho nhà tài trợ Để kiểm soát tốt dự án, giám đốc cần có thơng tin đủ chi tiết để xác định đƣợc vấn đề tìm cách giải

7.2.2.3 Phân tích kết quả

Phân tích kết q trình so sánh kết thu đƣợc với kế hoạch nhằm phát sai lệch, phân tích xu hƣớng sai lệch, để có phản ứng kịp thời nhằm ngăn ngừa giảm thiểu tác hại chúng

Nội đung: Phân tích tiến độ thời gian, chi phí, chất lƣợng thay đổi thiết kế…làm đƣa điều chỉnh trình giám sát dự án

7.2.3 Điều chỉnh trình thực dự án

138 - Tìm hội giải khác

Trƣớc tiên cần phải xem xét khả liên quan đến việc nâng cao hiệu công việc nhờ cơng nghệ định mang tính tổ chức Ví dụ, thay đổi trình tự thực số cơng việc định

- Xem xét lại chi phí

Phƣơng pháp tiếp cận đồng nghĩa với việc tăng khối lƣợng công việc điều phối thêm nguồn lực cho Quyết định dạng gây thêm căng thẳng cho nguồn lực hành phải thu hút thêm nguồn lực khác nhƣ nhân lực, máy móc, nguyên vật liệu Quyết định thƣờng đƣợc đƣa cần phải giảm chậm trễ mặt thời gian dự án

- Xem xét lại thời hạn

Phƣơng pháp tiếp cận đồng nghĩa với việc thời hạn hồn thành cơng việc bị đẩy lùi Lãnh đạo dự án đƣa định dạng trƣờng hợp có hạn chế khắt khe chi phí

- Xem xét lại quy mơ/nội dung công việc dự án

Quyết định dạng có nghĩa quy mơ dự án thay đổi theo hƣớng thu nhỏ phần kết hoạch định đƣợc hoàn thành Cần phải nói thêm vấn đề khơng liên quan đến chất lƣợng công việc dự án

- Dừng dự án

Đây định nặng nề khó khăn nhƣng đƣợc đƣa chi phí cho dự án theo dự báo vƣợt thu nhập mong đợi Quyết định dừng dự án ngồi khía cạnh kinh tế tuý cần phải vƣợt qua rào cản tâm lý liên quan tới quyền lợi thành viên khác dự án

7.3 Nội dung kiểm soát dự án 7.3.1 Kiểm soát tiến độ thời gian

Để kiểm soát tiến độ thời gian, bạn cần cập nhật thông tin thực tế để lập biểu đồ thể tiến độ dự án Qua đó, bạn đánh giá đƣợc tình hình thực cơng việc, gồm thời điểm khởi cơng, thời điểm hồn thành, thời gian thực hiện, thời gian cịn lại… từ tính tốn lại thời gian thực cơng việc Thời gian tính tốn lại ngắn dài so với thời gian theo kế hoạch ban đầu Điều làm xáo trộn kế hoạch, dẫn đến thay đổi ngày tháng công việc chƣa bắt đầu Cuối cùng, dẫn đến ngày hoàn thành dự án khác so với kế hoạch ban đầu

139

dấu âm nghĩa chậm, dấu dƣơng nhanh so với kế hoạch ban đầu

Kiểm soát tiến độ dạng thức đơn giản kiểm soát dự án Các liệu tiến triển thực tế đƣợc thu thập định kỳ (hàng tuần, hàng tháng ) liên tục (ngay hoạt động hoàn thành mốc thời gian đạt đƣợc) đƣợc sử dụng làm đầu vào cho hệ thống kiểm soát Bằng việc so sánh kế hoạch ban đầu với kế hoạch cập nhật thời, nhà quản trị phát sai biệt Đây sở để đề xuất hành động khắc phục, ví dụ nhƣ bố trí lại nguồn lực nhằm đẩy nhanh tiến độ cơng việc bị chậm

7.3.2 Kiểm sốt chi phí

- Kiểm sốt chi phí q trình theo dõi tình hình thực dự án mặt chi phí để cập nhật kế hoạch ngân sách dự án quản lý thay đổi kế hoạch ngân sách dự án

- Chi phí dự án chi phí nguồn lực đƣợc sử dụng để thực hoạt động dự án Chi phí dự án bao gồm:

+ Các chi phí dự án trực tiếp thực hoạt động dự án: Đây chi phí phân bổ trực tiếp cho hoạt động (gói cơng việc) Các chi phí trực tiếp nằm dƣới kiểm sốt nhà quản lý dự án, nhóm dự án cá nhân thực cơng việc cụ thể Các chi phí khoản tiền chi trả thực tế trình thực dự án đƣợc tách khỏi chi phí gián tiếp Chi phí tổng hợp lên từ gói cơng việc thƣờng bao gồm chi phí trực tiếp (chi phí nhân cơng, ngun liệu, nhiên liệu, máy móc)

+ Các chi phí dự án gián tiếp: Là chi phí liên quan đến việc sử dụng nguồn lực công ty cho thực dự án Các chi phí dự án gián tiếp thƣờng gắn với đầu dự án nhƣ lƣơng nhà quản lý dự án, tiền th văn phịng cho dự án Các chi phí thƣờng đƣợc ƣớc tính theo tỷ lệ phần trăm định chi phí dự án trực tiếp, ví dụ 20 % chi phí nhân cơng trực tiếp, 50% chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (chi phí lƣơng, tiền th, điện nƣớc, máy móc thiết bị đặc chủng ví dụ máy móc thiết bị đo lƣờng kiểm tra chất lƣợng)

+ Các chi phí quản lý điều hành chung cơng ty phân bổ cho dự án: Đây chi phí công ty không liên quan trực tiếp đến dự án cụ thể Ví dụ chi phí công ty trải cho nhiều sản phẩm dự án nhƣ chi phí marketing quảng cáo, chi phí kế tốn hệ thống thơng tin, chi phí tiền lƣơng đội ngũ lãnh đạo công ty Các khoản chi phí đƣợc phân bổ cho dự án tuỳ theo loại hình dự án khác cơng ty Ví dụ, dự án thực theo hợp đồng với khách hàng cơng ty phân bổ chi phí quản lý chung cơng ty cộng thêm phần lợi nhuận dự kiến tính theo tỷ lệ phần trăm định chi phí dự án trực tiếp để hình thành nên mức giá tính cho khách hàng

140

dự án trực tiếp phụ thuộc chặt chẽ vào chất lƣợng thực hoạt động thuộc phạm vi kiểm sốt nhóm dự án

- Kiểm sốt chi phí việc kiểm tra theo dõi tiến độ chi phí, xác định thay đổi so với kế hoạch, sở đề xuất giải pháp để quản lý hiệu chi phí dự án Kiểm sốt chi phí bao gồm nội dung nhƣ sau:

+ Kiểm soát việc thực chi phí để xác định mức chênh lệch so với kế hoạch + Ngăn cản thay đổi không đƣợc phép, khơng so với đƣờng chi phí sở + Thông tin cho cấp thẩm quyền thay đổi đƣợc phép

- Để kiểm soát, theo dõi tiến độ chi phí cần xác định đƣờng chi phí sở Đƣờng chi phí sở ngân sách theo thời đoạn đƣợc dùng để đo lƣờng theo dõi tiến trình dự án Trên sở đƣờng chi phí sở, cán dự án kiểm sốt biến động thực tế, xác định nguyên nhân tạo nên thay đổi so với đƣờng chi phí sở có kế hoạch, biện pháp điều chỉnh kịp thời để quản lý hiệu chi phí dự án

- Phân tích dịng chi phí dự án giúp nhà quản lý, chủ đầu tƣ, nhà thầu có kế hoạch chủ động tìm kiếm đủ vốn cung cấp theo tiến độ đầu tƣ nhằm nâng cao hiệu đồng vốn

- Phƣơng pháp phân tích dịng chi phí dự án dựa sở chi phí thực theo cơng việc số ngày hồn thành cơng việc Giả định chi phí đƣợc sử dụng đồng ngày thực công việc, đó, cho phép tính đƣợc chi phí bình quân ngày thực công việc dự án Dựa vào kế hoạch triển khai sớm mức chi phí ngày, xây dựng đƣờng cong chi phí tích lũy Đƣờng cong đƣờng cong chi phí tích lũy theo kế hoạch triển khai muộn sở để quản lý chi phí dự án Trên sở hai dịng chi phí, nhà quản lý định lựa chọn kế hoạch triển khai sớm muộn nhằm tiết kiệm tối đa chi phí Nếu dịng tiền chi phí phát sinh theo kế hoạch triển khai sớm chủ yếu vào thời kỳ đầu tiến hành dự án việc vay mƣợn đầu tƣ sớm hơn, đồng nghĩa với việc chi trả lại vay nhiều Nhƣ vậy, chi phí tài dự án theo kế hoạch triển khai sớm lớn kế hoạch triển khai muộn

Kiểm sốt chi phí tích luỹ

Kiểm sốt chi phí mức đơn giản so sánh chi phí thực tế hoạt động dự án với ngân sách kế hoạch Khi phát chi phí vƣợt quá, bạn cần phân tích xu hƣớng chi phí vƣợt q có khả vƣợt ngồi tầm kiểm sốt bắt đầu biện pháp khắc phục

141

Đƣờng chi phí thực tế, ngân sách tích luỹ giới hạn dƣới ±10% so với ngân sách Nhƣ ta thấy, giới hạn cần thiết để ngăn ngừa khoản vƣợt ngân sách Nhƣng giới hạn dƣới cần thiết báo hiệu chậm tiến độ việc thực dự án

Chi phí (triệu đồng)

180 160

140 Chi phí tích lũy

120

100 Ngân sách tích lũy

80

60 Giới hạn kiểm soát dƣới 40

20 Giới hạn kiểm soát

0 Thời gian (tuần) Hình 7.6 Chi phí tích lũy 7.3.3 Kiểm sốt chất lƣợng thay đổi thiết kế

7.3.3.1 Khái niệm, tác dụng kiểm soát chất lượng dự án

- Kiểm soát chất lƣợng dự án tập hợp hoạt động chức quản lý, trình nhằm đảm bảo cho dự án thỏa mãn tốt yêu cầu mục tiêu đề Kiểm soát chất lƣợng dự án bao gồm việc xác định sách chất lƣợng, mục tiêu, trách nhiệm việc thực chúng không qua hoạt động: lập kế hoạch chất lƣợng, kiểm soát bảo đảm chất lƣợng hệ thống

- Ba nội dung lập kế hoạch, đảm bảo chất lƣợng kiểm sốt chất lƣợng có mối quan hệ chặt chẽ, tƣơng tác Mỗi nội dung xuất lần pha chu kỳ dự án, nội dung kết hai nội dung đem lại, đồng thời nguyên nhân ảnh hƣởng đến kết thực hai nội dung

- Một số điểm cần ý trình kiểm sốt chất lượng dự án là:

+ Kiểm soát chất lƣợng dự án đƣợc thực thông qua hệ thống biện pháp kinh tế, cơng nghệ, tổ chức hành giáo dục, thơng qua chế định hệ thống tiêu chuẩn định mức, hệ thống kiểm sốt, sách khuyến khích

+ Kiểm sốt chất lƣợng dự án phải đƣợc thực suốt chu kỳ dự án từ giai đoạn hình thành kết thúc chuyển sang giai đoạn vận hành, thực q trình, khâu cơng việc

+ Kiểm sốt chất lƣợng dự án q trình liên tục, gắn bó yếu tố bên bên ngồi Để thực dự án cần có máy móc thiết bị, ngƣời, yếu tố tổ chức Sự

142

hoạt động, vận hành yếu tố khơng thể ly mơi trƣờng luật pháp, cạnh tranh, khách hàng Sự tác động qua lại yếu tố hình thành môi trƣờng, nội dung, yêu cầu biện pháp quản lý chất lƣợng dự án

+ Kiểm soát chất lƣợng dự án trách nhiệm chung tất thành viên, cấp đơn vị, đồng thời trách nhiệm chung quan có liên quan đến dự án bao gồm chủ đầu tƣ, nhà thầu, nhà tƣ vấn, ngƣời hƣởng lợi

- Tác dụng kiểm soát chất lượng dự án:

+ Đáp ứng yêu cầu chủ đầu tƣ, ngƣời hƣởng lợi từ dự án + Đạt đƣợc mục tiêu quản lý dự án

+ Chất lƣợng quản lý chất lƣợng dự án tốt nhân tố quan trọng đảm bảo thắng lợi cạnh tranh, tăng thị phần cho doanh nghiệp

+ Nâng cao chất lƣợng góp phần giảm chi phí sản xuất, tăng suất lao động, tăng thu nhập cho ngƣời lao động

7.3.3.2 Nội dung chủ yếu kiểm soát chất lượng dự án

- Lập kế hoạch chất lượng dự án: Là việc xác định tiêu chuẩn chất lƣợng cho dự án xác định phƣơng thức để đạt tiêu chuẩn Lập kế hoạch chất lƣợng dự án phận quan trọng trình lập kế hoạch, đƣợc thực thƣờng xuyên song hành với nhiều loại kế hoạch khác Lập kế hoạch chất lƣợng cho phép định hƣớng phát triển chất lƣợng chung doanh nghiệp, khai thác sử dụng hiệu nguồn lực, giảm chi phí liên quan Tuy nhiên, số trƣờng hợp, quản lý chất lƣợng chặt chẽ phát sinh tăng chi phí điều chỉnh lại kế hoạch tiến độ thời gian

+ Xây dựng chƣơng trình, chiến lƣợc, sách kế hoạch hóa chất lƣợng + Xác định yêu cầu chất lƣợng phải đạt tới thời kỳ, giai đoạn trình thực dự án

+ Phân tích tác động nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dự án, phƣơng hƣớng kế hoạch cụ thể, xây dựng biện pháp để thực thành công kế hoạch chất lƣợng

- Đảm bảo chất lượng dự án: Là tất hoạt động có kế hoạch hệ thống đƣợc thực phạm vi hệ thống chất lƣợng nhằm đảm bảo dự án thỏa mãn tiêu chuẩn chất lƣợng tƣơng ứng Đảm bảo chất lƣợng việc đánh giá thƣờng xun tình hình hồn thiện để đảm bảo dự án thỏa mãn tiêu chuẩn chất lƣợng định Đảm bảo chất lƣợng dự án đòi hỏi dự án phải đƣợc xây dựng theo hƣớng dẫn quy định, tiến hành theo quy trình đƣợc duyệt, sở tính tốn khoa học, theo lịch trình, tiến độ kế hoạch

143

bỏ nguyên nhân không hồn thiện Xây dựng hệ thống kiểm sốt chất lƣợng cần thiết tạo hệ thống thức cấu dự án để đảm bảo đáp ứng liên tục nhu cầu khách hàng Đối với nhà thầu, xây dựng hệ thống kiểm soát chất lƣợng giúp tránh đƣợc rủi ro kiện tụng, khiếu nại sơ suất chuyên môn, sở khẳng định đảm bảo tiến độ, thực biện pháp quản lý chất lƣợng theo yêu cầu Đối với số dự án đòi hỏi kỹ thuật phức tạp nhƣ vũ trụ, quốc phịng, mua sắm cơng, hệ thống kiểm sốt chất lƣợng yêu cầu tiên để hoạt động lĩnh vực

- Kiểm soát chất lƣợng đƣợc thực suốt trình thực dự án Một nét đặc biệt cơng tác kiểm sốt chất lƣợng sử dụng nhiều kiến thức thống kê Do vậy, nhóm kiểm sốt chất lƣợng phải có kiến thức quản lý chất lƣợng phƣơng pháp thống kê, đặc biệt phƣơng pháp lấy mẫu lý thuyết xác suất để giúp họ dễ dàng đánh giá kết giám sát chất lƣợng

- Kiểm sốt chất lƣợng có nhiệm vụ phát sai biệt so với tiêu kỹ thuật tiêu chuẩn đặt trong vịng đời dự án, từ đƣa cách giải thích hợp Ở bạn cần quan tâm tới hai khía cạnh, chất lƣợng thay đổi thiết kế

- Kiểm soát chất lƣợng đồng chìa khố định thành cơng dự án, trọng tâm phận tổ chức thực dự án Kiểm soát chất lƣợng đƣợc thực mối liên hệ chặt chẽ với kiểm soát thiết kế

7.3.3.3 Kiểm soát thiết kế dự án

Kiểm soát thiết kế việc nhận diện kiểm sốt đặc tính chức thiết kế hệ thống (sản phẩm dự án) lập tài liệu hƣớng dẫn Đó việc cung cấp thơng tin xác đối tƣợng đã, đƣợc xây dựng, chế tạo Kiểm soát thiết kế hỗ trợ cho nhà quản trị dự án việc đánh giá kiểm soát thay đổi công nghệ, kỹ thuật đƣợc đề xuất, đảm bảo toàn vẹn thiết kế công tác lập tài liệu kỹ thuật, hỗ trợ sản xuất, hoạt động bảo dƣỡng cho hệ thống/sản phẩm dự án

7.3.4 Tích hợp kiểm sốt thời gian, chi phí, chất lƣợng thay đổi

Một hệ thống kiểm sốt có hiệu phải tích hợp khía cạnh kiểm sốt thời gian, chi phí, chất lƣợng thay đổi suốt vòng đời dự án

Giao diện kiểm soát thời gian chi phí là khái niệm khối lƣợng hồn thành, chi phí kế hoạch đƣợc so sánh với chi phí thực tế, từ xác định chênh lệch chi phí

Giao diện kiểm sốt thời gian/chi phí chất lượng đảm bảo có

cơng việc đảm bảo chất lƣợng đƣợc công nhận khối lƣợng hồn thành Đây để tính chi phí tốn

Giao diện kiểm sốt chất lượng kiểm soát thay đổiđảm bảo hoạt

144

nhất bao gồm thiết kế sở thay đổi đƣợc phê duyệt

145 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 7

1 Kiểm sốt gì? Mục tiêu kiểm sốt gì? Kiểm sốt hƣớng tới gì? Q trình kiểm sốt đƣợc tiến hành nhƣ nào? Kiểm soát bao gồm nội dung gì?

3 Chi phí dự án đầu tƣ bao gồm loại nào? Quá trình lập dự án đầu tƣ xây dựng phƣơng án nào?

4 Để kiểm sốt chi phí dự án đầu tƣ cần thực gì? Hãy trình bày nội dung chủ yếu việc phải làm đó?

5 Thế chất lƣợng kiểm soát chất lƣợng dự án đầu tƣ? Kiểm soát chất lƣợng dự án đầu tƣ có tác dụng gì?

146 CHƢƠNG 8: QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ HỢP ĐỒNG DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau nghiên cứu học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:

- Các vấn đề quản trị rủi ro dự án: loại rủi ro tiềm ẩn, nội dung trình quản trị rủi ro dự án

- Các vấn đề hợp đồng dự án: ký kết thực hợp đồng dự án, thay đổi, hủy bỏ chấm dứt hợp đồng, phƣơng thức giải tranh chấp hợp đồng dự án

NỘI DUNG 8.1 Rủi ro Quản trị rủi ro dự án

8.1.1 Khái niệm

Rủi ro đầu tƣ tổng hợp yếu tố ngẫu nhiên (bất trắc) đo lƣờng xác suất, bất trắc gây nên mát thiệt hại

Rủi ro quản lý dự án đại cƣơng đo lƣờng Trên sở tần suất lặp tƣợng khứ, giả định lại xuất tƣơng tự tƣơng lai Trong quản lý dự án, tƣợng đƣợc xem rủi ro xác định đƣợc xác suất xuất

Cần phân biệt hai phạm trù: rủi ro bất trắc Bất trắc phản ánh tình huống, khơng thể biết đƣợc xác suất xuất kiện Nhƣ vậy, khái niệm bất trắc chứa đựng yếu tố chƣa biết nhiều khái niệm rủi ro Rủi ro bất trắc xem nhƣ hai đầu đoạn thẳng Rủi ro nằm phía đầu có khả đo lƣờng đƣợc nhiều nhiều số liệu thống kê để đánh giá Bất trắc nằm đầu cịn lại: “sẽ khơng có số liệu” để đo lƣờng Có thể mơ tả phân biệt nhƣ sau:

Rủi ro Bất trắc

- Có thể định lƣợng - Khơng có khả định lƣợng

- Đánh giá đƣợc thống kê - Không đánh giá đƣợc

- Số liệu tin cậy - Ý kiến không thức

Ngun nhân rủi ro có nhiều Nhận rõ nguyên nhân rủi ro, tìm biện pháp ứng phó kịp thời có tác dụng làm giảm mức độ rủi ro Trong quản lý dự án công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, đạo giám sát dự án phải đảm bảo nhận biết xác nguyên nhân rủi ro tiềm tàng, giữ mức độ an toàn định làm giảm rủi ro đầu tƣ

Quản trị rủi ro dự án trình nhận dạng, phân tích nhân tố rủi ro, đo lƣờng mức độ rủi ro, sở lựa chọn, triển khai biện pháp quản lý hoạt động nhằm hạn chế loại trừ rủi ro, suốt vòng đời dự án

147

sở kết dự báo trƣớc kiện xảy mà phản ứng thụ động Nhƣ vậy, chƣơng trình quản trị rủi ro hiệu khơng làm giảm bớt sai sót mà cịn làm giảm mức độ ảnh hƣởng sai sót đến việc thực mục tiêu dự án

Quản trị rủi ro trình liên tục, đƣợc thực tất giai đoạn chu kỳ dự án, kể từ hình thành kết thúc dự án Dự án thƣờng có rủi ro cao giai đoạn đầu hình thành Trong suốt vịng đời dự án, nhiều khâu cơng việc có mức độ rủi ro cao nên cần thiết phải phân chia thành nhiều giai đoạn để xem xét, phân tích rủi ro, sở lựa chọn giải pháp phù hợp nhằm giảm bớt loại trừ rủi ro

8.1.2 Phân loại rủi ro

Thực tế khơng có loại rủi ro nằm hẳn cực Khái niệm hình thức Hầu hết rủi ro nằm hai cực ranh giới Do đó, hai cực có vơ số mức độ xác độ tin cậy khác dự đốn Khả đo lƣờng mang tính chất tƣơng đối Một số đo lƣờng đƣợc nhiều, số đo đƣợc Rủi ro gây tác động đến dự án đƣợc phân loại theo nhiều tiêu thức khác

8.1.2.1 Phân loại rủi ro theo môi trường tác động

Đối với dự án, có nhiều nguồn gây tác động làm xuất rủi ro, nguồn bên bên dự án

+ Rủi ro môi trường bên dự án gây (rủi ro nội sinh): Là rủi ro nguyên nhân nội dự án Quy mô, độ phức tạp, tính lạ dự án với nhân tố nhƣ tốc độ thiết kế xây dựng, hệ thống tổ chức quản lý dự án nguyên nhân nội sinh

– Rủi ro môi trường hoạt động dự án: Ví dụ nhƣ máy tổ chức, văn hoá tổ chức, tuyển dụng, đối thủ cạnh tranh, khả quản lý, công nghệ…

– Rủi ro nhận thức người: K hi nhận thức phân tích khơng đúng, đƣa kết luận sai Nếu nhận thức thực tế hoàn toàn khác rủi ro lớn

+ Rủi ro mơi trường bên ngồi (rủi ro ngoại sinh) dự án gây ra: Là rủi ro nguyên nhân bên gây nên Những nhân tố rủi ro ngoại sinh thƣờng gặp nhƣ lạm phát, thị trƣờng, tính sẵn có lao động ngun liệu, độ bất định trị, ảnh hƣởng thời tiết, bao gồm:

– Môi trường thiên nhiên: Động đất, núi lửa, bão, lũ lụt… làm cho dự án bị thiệt hại nặng nề

– Mơi trường văn hoá, xã hội: Do thiếu hiểu biết phong tục, tập quán, tín ngƣỡng, hành vi ngƣời… ngƣời dân địa phƣơng nơi có dự án, từ dẫn đến cách ứng xử khơng phù hợp, gây thiệt hại mát

148

nhiều ảnh hƣởng đến dự án

– Mơi trường kinh tế: phát triển, suy thối kinh tế, lạm phát…đều ảnh hƣởng trực tiếp đến dự án

– Môi trường công nghệ, thông tin: tiến khoa học, cơng nghệ, thơng tin mang lại hội nhƣ đe doạ hoạt động dự án

8.1.2.2 Phân loại theo đối tượng rủi ro

- Rủi ro tài sản: Các rủi ro xảy làm tài sản bị hƣ hỏng, hao mịn vơ hình hữu hình

- Rủi ro nhân lực: Các rủi ro gây ảnh hƣởng đến nhân lực dự án Ví dụ nhu cầu thị trƣờng nhân lực cao hay thấp ảnh hƣởng đến việc sử dụng điều phối nhân lực dự án

- Rủi ro trách nhiệm pháp lý: Các nguyên nhân gây rủi ro sai sót phân định trách nhiệm, kiểm tra giám sát, điều kiện hợp đồng dự án không phù hợp

8.1.2.3 Phân loại theo lĩnh vực hoạt động

Theo tiêu thức rủi ro đƣợc phân loại theo lĩnh vực hoạt động nhƣ sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, đời sống Cụ thể rủi ro bao gồm: rủi ro công nghiệp, nông nghiệp, kinh doanh thƣơng mại, rủi ro hoạt động ngoại thƣơng, kinh doanh ngân hàng, du lịch, rủi ro đầu tƣ, rủi ro ngành xây dựng, rủi ro giao thông vận tải…

8.1.2.4 Phân loại theo chất rủi ro

- Rủi ro tuý: Là loại rủi ro mà xảy gây thiệt hại kinh tế nhƣ hoả hoạn, cắp, tai nạn lao động… Loại rủi ro có đặc điểm sau: Thứ nhất, rủi ro túy xảy thƣờng đƣa đến kết mát tổn thất Thứ hai, rủi ro túy loại rủi ro liên quan đến việc phá hủy tài sản (nếu hỏa hoạn tịa nhà bị phá hủy) Thứ ba, biện pháp đối phó với rủi ro bảo hiểm

- Rủi ro suy tính: Còn đƣợc gọi rủi ro đầu cơ, loại rủi ro mà xảy dẫn đến kết đƣợc mất, ảnh hƣởng ngun nhân khó dự đốn, phạm vi ảnh hƣởng rộng lớn Rủi ro suy tính loại rủi ro thƣờng xảy thực tế Ví dụ, rủi ro thay đổi giá cả, mức thuế không ổn định, tình hình trị khơng ổn định Tăng giá mang lại nhiều lời cho ngƣời có tồn kho nhiều giảm giá làm họ bị thua thiệt lớn Đặc điểm loại rủi ro thƣờng khơng đƣợc bảo hiểm nhƣng đối phó biện pháp rào chắn (hedging) Mọi dự án bị buộc phải chấp nhận số rủi ro đầu

8.1.2.5 Phân loại theo khả lượng hoá

149 - Rủi ro khơng thể tính tốn được: Tần số xuất mức độ tác động bất thƣờng khó dự đoán đƣợc

8.1.2.6 Phân loại theo khả bảo hiểm

- Rủi ro bảo hiểm: Là rủi ro xảy dẫn đến thiệt hại, ngƣời ta giảm nhẹ thiệt hại cách mua bảo hiểm trƣớc Ví dụ nhƣ bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm tài sản…

- Rủi ro bảo hiểm: Bao gồm rủi ro cờ bạc đầu cơ, rõ kết cục nên khơng thể bảo hiểm đƣợc Ví dụ phƣơng án đầu tƣ vào thị trƣờng chứng khoán bất động sản

8.1.2.7 Rủi ro hệ thống rủi ro không hệ thống

- Rủi ro hệ thống: Một yếu tố nhƣ khủng hoảng thị trƣờng, suy thoái kinh tế khu vực xuất gây ảnh hƣởng đến dự án xã hội

- Rủi ro không hệ thống: Các rủi ro xảy dự án cụ thể, nhƣ xuất đối thủ cạnh tranh, quản lý khơng có hiệu

Ngồi cách phân loại thơng thƣờng kể trên, phân theo tiêu thức gắn liền với đặc thù dự án nhƣ phân loại rủi ro theo góc độ bên liên quan đến dự án, tức phân theo rủi ro chủ đầu tƣ, ngƣời thực dự án, tƣ vấn phải chịu Phân theo giai đoạn dự án, tức phân loại rủi ro giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn thực giai đoạn kết thúc dự án Có thể phân theo đối tƣợng tác động dự án, rủi ro liên quan đến chi phí dự án, rủi ro liên quan đến thời gian chất lƣợng dự án

8.1.3 Quản trị rủi ro dự án

Quản trị rủi ro trình bao gồm nhiều nội dung, nhiều khâu cơng việc Mỗi khâu cơng việc có nội dung riêng Thực tốt khâu tiền đề để thực tốt khâu sau Quản trị rủi ro hệ thống bƣớc công việc từ hoạt động xác định, nhận diện rủi ro đến phân tích đánh giá mức độ rủi ro, đề giải pháp, chƣơng trình để phịng chống rủi ro quản trị hoạt động rủi ro

Hình 8.1 Chu trình khâu cơng việc quản trị rủi ro

- Quản trị rủi ro việc xác định, phân tích, đề biện pháp kiểm sốt

Chƣơng trình quản trị rủi ro

Đánh giá mức độ rủi ro

Nhận diện, phân loại rủi ro

Phát triển chƣơng trình phòng chống rủi ro

150

khống chế kiện, tình bất ngờ ảnh hƣởng đến mục tiêu đặt

- Quản trị rủi ro nhằm giúp đạt mục tiêu dự án Mục tiêu xuyên suốt giai đoạn dự án hiệu dự án, gồm hiệu tài kinh tế xã hội

Nhƣ bạn thấy quản trị rủi ro hỗ trợ cho quản trị dự án nhiều Vấn đề chƣa đƣợc quan tâm thực tế, trình quản trị dự án chƣa đạt hiệu cao

8.1.3.1 Xác định rủi ro

- Xác định rủi ro trình phân tích đánh giá, nhận dạng lĩnh vực rủi ro, loại rủi ro tiềm tàng ảnh hƣởng đến dự án Nhận diện rủi ro công việc diễn lần mà trình thực thƣờng xun suốt vịng đời dự án Những để xác định rủi ro là:

- Xuất phát từ chất sản phẩm dự án Sản phẩm cơng nghệ chuẩn hóa bị rủi ro sản phẩm cần cải tiến đổi Những rủi ro ảnh hƣởng đến sản phẩm thƣờng đƣợc lƣợng hóa qua thơng tin liên quan đến tiến độ chi phí

+ Căn vào sơ đồ phân tích cơng việc, lịch trình thực dự án + Phân tích chi phí đầu tƣ, nguồn vốn đầu tƣ, chu kỳ dự án

+ Căn vào thiết bị, nguyên vật liệu cho dự án

+ Thông tin lịch sử dự án tƣơng tự tình hình bán hàng, nhóm quản lý

8.1.3.2 Đánh giá đo lường khả thiệt hại

+ Thiệt hại có nhiều loại Thiệt hại tài sản trực tiếp (là thiệt hại vật chất nguyên nhân trực tiếp gây nên) Thiệt hại tài sản gián tiếp (là thiệt hại hoạt động bên thứ ba gây nên)

+ Thiệt hại trực tiếp hoạt động đầu tƣ kinh doanh theo mùa vụ thƣờng khác mùa làm ăn thời kỳ nhàn rỗi Nhiều trƣờng hợp thiệt hại gián tiếp lại lớn thiệt hại trực tiếp

+ Thiệt hại trách nhiệm (là thiệt hại bị phạt liên quan đến trách nhiệm công ty mà ngƣời bị hại kiện thành cơng) Có loại thiệt hại trách nhiệm chính:

- Thiệt hại bồi thƣờng tai nạn lao động Trƣờng hợp chi phí lớn cho chủ ngƣời làm cơng, đó, cần ngăn ngừa

- Trách nhiệm sản phẩm sản xuất Ví dụ, sản phẩm chất lƣợng thiết kế sai sót sai sót q trình thực dự án mà bên dự án phải chịu trách nhiệm pháp lý

- Trách nhiệm bảo vệ mơi trƣờng

8.1.3.3 Phân tích đánh giá mức độ rủi ro

151

và phân tích định lƣợng Phân tích định tính việc mơ tả tác động loại rủi ro xếp chúng vào nhóm mức đọ: rủi cao, trung bình, thấp Mục đích phân tích định tính nhằm đánh giá tổng thể xem rủi ro tác động đến phận mức độ ảnh hƣởng đến phận toàn dự án Đối với dự án đơn gián áp dụng phƣơng pháp định tính để xác định rủi ro

Phân tích định lƣợng việc sử dụng phƣơng pháp toán, thống kê tin học để ƣớc lƣợng rủi ro chi phí, thời gian, nguồn lực mức độ bất định Một số công cụ thƣờng sử dụng để lƣợng hóa rủi ro nhƣ phân tích mạng, phân tích xác suất, phƣơng pháp đồ thị, phân tích quan hệ

8.1.3.4 Các phương pháp quản trị rủi ro

- Né tránh rủi ro: là loại bỏ khả bị thiệt hại, việc không chấp nhận dự án có độ rủi ro lớn Biện pháp đƣợc áp dụng trƣờng hợp khả bị thiệt hại cao mức độ thiệt hại lớn Né tránh rủi ro đƣợc thực từ giai đoạn đầu chu kỳ dự án Nếu rủi ro dự án cao loại bỏ từ đầu

- Chấp nhận rủi ro: Là trƣờng hợp chủ đầu tƣ cán dự án hoàn toàn biết trƣớc rủi ro hậu nhƣng sẵn sàng chấp nhận rủi ro thiệt hại xuất Chấp nhận rủi ro áp dụng trƣờng hợp mức độ thiệt hại thấp khả bị thiệt hại khơng lớn Ngồi ra, có rủi ro mà đơn vị phải chấp nhận

- Tự bảo hiểm: Là phƣơng pháp quản lý rủi ro mà đơn vị chấp nhận rủi ro tự nguyện kết hợp thành nhóm gồm nhiều đơn vị có rủi ro tƣơng tự khác, đủ để dự đốn xác mức độ thiệt hại đó, chuẩn bị trƣớc nguồn quỹ để bù đắp xảy Giải pháp tự bảo hiểm có đặc điểm:

+ Là hình thức chấp nhận rủi ro

+ Thƣờng kết hợp đơn vị đầu tƣ công ty bố mẹ + Có chuyển rủi ro tái phân phối chi phí thiệt hại

+ Có hoạt động dự đóan mức thiệt hại (giống hoạt động bảo hiểm)

152 - Ngăn ngừa thiệt hại: Là hoạt động nhằm làm giảm tính thƣờng xuyên thiệt hại xuất Để ngăn ngừa thiệt hại thiệt hại cần xác định nguồn gốc thiệt hại Có hai nhóm nhân tố nhóm nhân tố mơi trƣờng đầu tƣ nhân tố nội dự án Một số biện pháp ngăn ngừa nhƣ phát triển hệ thống an toàn, đào tạo lại lao động, thuê ngƣời bảo vệ

- Giảm bớt thiệt hại: Là việc chủ đầu tƣ, quản lý dự án sử dụng biện pháp đo lƣờng, phân tích, đánh giá lại rủi ro cách liên tục xây dựng kế hoạch để đối phó, làm giảm mức thiệt hại xảy khơng thể chuyển dịch thiệt hại việc áp dụng biện pháp khơng phù hợp

- Chuyển dịch rủi ro: Là biện pháp, bên liên kết với nhiều bên khác để chịu rủi ro Biện pháp chuyển dịch rủi ro giống phƣơng pháp bảo hiểm chỗ: độ bất định thiệt hại đƣợc chuyển từ cá nhân sang nhóm nhƣng khác chỗ bảo hiểm khơng đơn bao gồm chuyển dịch rủi ro mà giảm đƣợc rủi ro thơng qua dự đốn thiệt hại luật số lớn trƣớc xuất

- Bảo hiểm: Theo quan điểm nhà quản lý bảo hiểm bảo hiểm chuyển

dịch rủi ro theo hợp đồng Từ bên quan điểm xã hội, bảo hiểm không đơn việc chuyển dịch rủi ro mà cịn làm giảm rủi ro nhóm ngƣời có rủi ro tƣơng tự tự nguyện tham gia bảo hiểm cho phép dự đoán mức độ thiệt hại trƣớc xuất Bảo hiểm công cụ quản lý rủi ro phù hợp khả thiệt hại thấp nhƣng mức thiệt hại nghiêm trọng

Chƣơng trình quản lý rủi ro cần đƣợc xem xét đánh giá lại thƣờng xuyên Vì mơi trƣờng kinh doanh đầu tƣ ln thay đổi Mỗi thay đổi kinh doanh nảy sinh khả thiệt hại Cần xác định lại thiệt hại, số lƣợng, nguyên nhân chuẩn bị chƣơng trình quản lý rủi ro thích hợp Có nhiều chƣơng trình quản lý rủi ro nhƣng ngun tắc chung lợi ích chƣơng trình tạo nhỏ chi phí nên thay chƣơng trình khác hợp lý

8.1.4 Quá trình quản trị rủi ro dự án

Quá trình quản trị rủi ro dự án với nội dung cụ thể sau:

Hình 8.2 Quá trình quản trị rủi ro dự án

Lập kế hoạch quản trị rủi ro

Xác định rủi ro Phân tích định tính rủi ro

Phân tích định lƣợng rủi ro Lập kế hoạch

đối phó rủi ro Kiểm sốt điều

153 Bước 1: Lập kế hoạch quản trị rủi ro dự án

Kế hoạch quản trị rủi ro bƣớc đặc biệt quan trọng định thành cơng bƣớc cịn lại trình quản trị rủi ro Kế hoạch quản trị rủi ro đƣa nguyên tắc đánh giá rủi ro, cách thức phƣơng pháp triển khai hoạt động quản trị rủi ro suốt dự án Kế hoạch quản trị rủi ro quan trọng đề ngƣỡng chấp nhận rủi ro bên liên quan, kinh phí thời gian cho việc quản trị rủi ro, định hƣớng hành động quản trị rủi ro

Bước 2: Xác định rủi ro dự án

Việc xác định rủi ro nhằm nhận định rủi ro, tìm hiểu nguy tiềm ẩn có khả tác động đến dự án Bƣớc nhằm đƣa đƣợc danh mục loại rủi ro có khả xảy dự án Bảng danh mục rủi ro quan trọng để nhà quản trị đề xuất biện pháp đối phó với rủi ro cách đơn giản hữu hiệu bƣớc sau

Bước 3: Phân tích định tính rủi ro

Từ danh mục rủi ro (bƣớc 2), bạn cần tiến hành phân tích định tính rủi ro để đánh giá khả xuất rủi ro nhƣ mức độ tác động rủi ro đến mục tiêu dự án Việc đánh giá mang tính chất mơ tả, vào kinh nghiệm, khả chuyên gia nhà quản trị Vì vậy, phƣơng pháp nhanh chóng tốn

Phân tích định tính sở cho phân tích định lƣợng (bƣớc 4), nhƣ để lập kế hoạch đối phó với rủi ro (bƣớc 5)

Bước 4: Phân tích định lượng rủi ro

Q trình phân tích định lƣợng rủi ro nhằm tính tốn xác suất xuất rủi ro mức độ tác động tới mục tiêu dự án số cụ thể Chú ý phân tích định tính đƣa số xác suất mức độ tác động rủi ro, nhƣng số đƣợc gán giá trị theo quan điểm chuyên gia; số phân tích định lƣợng đƣợc tính tốn cụ thể dựa vào số liệu thống kê kỹ thuật nhƣ kỹ thuật mô Monte Carlo, phƣơng pháp độ nhậy, xác suất, định (giới thiệu chƣơng phần lựa chọn dự án điều kiện rủi ro)

Phân tích định lƣợng rủi ro thƣờng kèm theo sau phân tích định tính, nhƣng khơng phải ln áp dụng đƣợc phân tích định lƣợng cho trƣờng hợp Phân tích định lƣợng khoa học xác hơn, hỗ trợ bạn đƣa định đối phó kiểm sốt rủi ro (bƣớc 6)

Bước 5: Lập kế hoạch đối phó với rủi ro

154

mỗi rủi ro cho bên liên quan thành viên tham gia dự án

Nhà quản trị giúp việc thực dự án đạt hiệu cao cách hƣớng nỗ lực vào rủi ro lớn (có khả xuất mức độ tác động cao) Nhƣ vậy, kế hoạch đối phó rủi ro phải phù hợp với mức độ nghiêm trọng rủi ro, nhƣ chi phí thời gian thực dự án Kế hoạch đối phó rủi ro đƣợc sử dụng để phản ứng với rủi ro phát sinh suốt đời dự án Xây dựng kế hoạch đối phó với rủi ro từ trƣớc xuất có tác dụng làm giảm chi phí hành động rủi ro thực xảy

Căn vào danh mục rủi ro (bƣớc 2) mức độ nghiêm trọng rủi ro (bƣớc 4), kế hoạch đối phó với rủi ro đề xuất chiến lƣợc né tránh, chuyển giao, giảm thiểu, chấp nhận chia xẻ số loại rủi ro định

Bước 6: Kiểm soát điều chỉnh rủi ro

Đây q trình trì việc kiểm sốt rủi ro xác định (ở bƣớc 2), phân tích lại rủi ro xảy ra, điều tiết hành động kế hoạch dự phòng Trong trƣờng hợp rủi ro thực tế xảy không nằm danh mục rủi ro đƣợc xác định từ trƣớc, khác biệt so với phân tích ban đầu, bạn cần đánh giá lại rủi ro sở bảo đảm tn thủ sách q trình quản trị rủi ro thích hợp Bạn cần lựa chọn giải pháp, đƣa hành động kịp thời, thực kế hoạch đối phó với rủi ro, điều chỉnh kế hoạch dự án

Tất bƣớc trình quản trị rủi ro đƣợc thực xuyên suốt vòng đời dự án Chú ý trình lặp khép kín, nghĩa bạn liên tục phải cập nhật danh mục rủi ro, liên tục phải phân tích, đề kế hoạch đối phó kiểm sốt rủi ro

8.1.5 Phƣơng pháp đo lƣờng rủi ro 8.1.5.1 Phân tích xác suất

Phân tích xác suất cụ thể hóa mức phân bổ xác suất cho rủi ro xem xét ảnh hƣởng rủi ro tác động đến toàn dự án Đây phƣơng pháp phân tích định lƣợng thƣờng sử dụng phân tích rủi ro, đặc biệt sử dụng kỹ thuật lấy mẫu Phƣơng pháp dựa vào tính tốn ngẫu nhiên giá trị phân phối xác suất định, đƣợc mô tả dƣới ba dạng ƣớc lƣợng tối thiểu, trung bình tối đa Kết dự án kết hợp tất giá trị đƣợc lựa chọn cho mức rủi ro Sự tính tốn đƣợc lặp lại số lần lớn để nhận đƣợc phân bố xác suất cho kết dự án

8.1.5.2 Phương sai hệ số biến thiên

Phƣơng sai (là trung bình cộng bình phƣơng độ lệch lƣợng biến với số trung bình lƣợng biến đó)

Hệ số biến thiên cho biết mức độ rủi ro tính đơn vị tỷ suất đầu tƣ

155

có độ rủi ro cao So với tiêu độ lệch chuẩn, hệ số biến thiên phản ánh ảnh hƣởng đồng thời độ lệch tiêu chuẩn tỷ suất đầu tƣ bình qn

8.1.5.3 Phân tích độ nhạy

Phân tích độ nhạy kỹ thuật phân tích nhằm xác định mức độ thay đổi nhân tố kết (ví dụ, NPV tỷ lệ hồn vốn) thay đổi mức định biến đầu vào quan trọng, cố định biến khác

Khi xem xét dự án ngƣời ta thƣờng dùng tiêu NPV để nghiên cứu Để tính NPV cần phải biết doanh thu chi phí hay cần biết số lƣợng sản phẩm giá chúng Nhƣng tham số biến động, mức độ biến động chúng khác nhau, dẫn đến biến động (tăng giảm) khác NPV

8.1.5.4 Phân tích định

- Nguyên tắc xây dựng định: Quá trình xây dựng định đƣợc bắt đầu từ gốc đến sử dụng ký hiệu sau:

Điểm định Điểm định đƣợc mô tả hình vng Các cành xuấ phát từ điểm định tình lựa chọn Tại nhà quản lý dự án phải chọn phƣơng án với chuỗi khả khác

Điểm lựa chọn Điểm lựa chọn đƣợc mơ tả hình tròn Các cành xuất phát từ điểm nút phản ánh khả xảy không chịu chi phối ngƣời định

- Nguyên tắc phân tích định

Q trình phân tích định đƣợc bắt đầu từ gốc (hay từ phải qua trái) theo nguyên tắc sau:

Phân tích điểm nút lựa chọn (vịng trịn) Tại điểm nút trịn tính giá trị dự đoán cách nhân xác suất nhánh xuất phát từ nút với mức lợi nhuận ghi tận nhánh Sau cộng tất kết tính đƣợc nhánh xuất phát từ nút ghi vào nút trịn

Phân tích điểm nút định Lựa chọn giá trị kết lớn số tất giá trị cành xuất phát từ điểm nút đặt vào ô vuông loại bỏ cành lại việc đánh dấu hai gạch nhỏ cành

- Vẽ định

156

lãi / lỗ ghi phía tận nhánh

Trƣờng hợp mua thông tin cơng ty tƣ vấn có ba khả xảy là: kết thơng tin xác, trung bình chất lƣợng Cây định đƣợc thiết kế điểm nút lựa chọn “cành mua thông tin” điểm nút định nhánh xuất phát từ cành Các nhánh nhỏ xuất phát từ điểm nút định tƣơng tự nhƣ điểm nút lựa chọn tình đầu tƣ phát triển sản phẩm trình bày

8.2 Hợp đồng Quản trị hợp đồng dự án 8.2.1 Khái niệm hợp đồng dự án

- Hợp đồng dự án thỏa thuận quyền lợi nghĩa vụ bên tham gia dự án Nó rõ mối quan hệ bên để thực dự án

- Hợp đồng hành vi pháp luật, hai bên tham gia có vị trí bình đẳng nhƣ

- Hợp đồng để ngƣời ủy thác ngƣời đƣợc ủy thác thực dự án, để trao đổi thỏa thuận hợp tác Hợp đồng có đặc điểm phạm vi liên quan rộng, liên quan đến nhiều bên khác Các mục đích, tiêu chuẩn ghi hợp đồng phải bảo đảm tính đa dạng Hợp đồng có nhiều điều khoản, có hình thức quy tắc ký kết

8.2.2 Ký kết thực hợp đồng dự án - Ký kết hợp đồng dự án

Việc ký kết hợp đồng dự án đòi hỏi phải đƣợc thực trình tự Thơng thƣờng bao gồm bốn giai đoạn gửi thƣ mời, đề nghị ký kết hợp đồng, trả lời đề nghị ký kết nhận lời mời Trong đề nghị ký kết hợp đồng nhận lời mời hai giai đoạn quan trọng Nó hai bƣớc cần thiết bỏ qua việc ký kết hợp đồng dự án

- Đàm phán hợp đồng dự án

Đàm phán hợp đồng dự án bình thƣờng chia thành giai đoạn đàm phán ban đầu, giai đoạn đàm phán thực tế, giai đoạn ký kết

- Bảo đảm hợp đồng dự án

Các hình thức bảo đảm chủ yếu gồm: ngƣời cam đoan, khoản phạt vi phạm hợp đồng, tiền đặt cọc, quyền giữ đồ quyền chấp

- Phê duyệt hợp đồng dự án

Bao gồm phê duyệt Nhà nƣớc ban ngành chủ quản có liên quan với hợp đồng dự án; phê duyệt bên tham gia hợp đồng dự án

- Thực hợp đồng dự án

157

gia thực hợp đồng theo tính chất, số lƣợng, thời gian vào tiêu chuẩn đƣợc pháp luật quy định điều khoản hợp đồng

Trong trình thực hợp đồng, vi phạm hợp đồng phải chịu trách nhiệm bồi thƣờng Vi phạm hợp đồng đƣợc xem xét có điều kiện nhƣ: khơng thực hợp đồng, có sai trái q trình thực hiện, có tổn thất khơng thực hợp đồng gây

8.2.3 Thay đổi, hủy bỏ, chấm dứt hợp đồng dự án 8.2.3.1 Thay đổi hủy bỏ hợp đồng dự án

Trong thực tế, hợp đồng dự án phải thay đổi sửa chữa Khi địi hỏi phải có thỏa thuận trí hai bên Lúc nội dung, mục đích tiêu chuẩn hợp đồng, chí dự án có thay đổi theo Kết việc thay đổi, sửa chữa hợp đồng làm phát sinh mối quan hệ quyền lợi nghĩa vụ

Hủy bỏ hợp đồng chấm dứt hiệu lực hợp đồng Để hủy bỏ hợp đồng phải đòi hỏi trí hai bên tham gia

Điều kiện để thay đổi hủy bỏ hợp đồng là:

- Hai bên tham gia tự nguyện bàn bạc trí, khơng đƣợc làm ảnh hƣởng đến lợi ích quốc gia, lợi ích xã hội

- Do điều kiện tình bất khả kháng

- Do bên tham gia vi phạm hợp đồng, gây ảnh hƣởng nghiêm trọng đến quyền lợi bên ảnh hƣởng đến dự án

- Xuất điều kiện hủy bỏ hợp đồng nhƣ quy định hợp đồng dự án

8.2.3.2 Chấm dứt hợp đồng dự án

Sau bên tham gia thực nghĩa vụ theo hợp đồng, chấm dứt hợp đồng Chú ý hợp đồng ký kết khơng đƣợc tùy ý chấm dứt Nhìn chung, việc chấm dứt hợp đồng nguyên nhân sau:

- Chấm dứt hợp đồng trình thực hiện: lúc nghĩa vụ đƣợc hoàn thành

- Chấm dứt hợp đồng có thay đổi hủy bỏ quy định hành chính: trƣờng hợp hợp đồng theo kế hoạch Nhà nƣớc thủ tục hành kế hoạch thủ tục thay đổi, chấm dứt hợp đồng

- Chấm dứt hợp đồng nguyên nhân bất khả kháng

158 8.2.4 Giải tranh chấp hợp đồng dự án

Các biện pháp chủ yếu để giải tranh chấp hợp đồng dự án bao gồm cách giải nhờ thỏa thuận bàn bạc, hòa giải, trọng tài, khiếu nại

- Giải nhờ thỏa thuận bàn bạc

Đây cách giải hợp tác tốt vấn đề phát sinh trình thực dự án Cách làm giải đƣợc vấn đề mà không cần đƣa quan trọng tài hay tƣ pháp nào, tiết kiệm đƣợc thời gian, cơng sức, tiền của, ngồi khơng khí quan hệ bên liên quan đạt đƣợc hợp tác vui vẻ

- Giải hòa giải

Khi hai bên tham gia hợp đồng có mâu thuẫn, nhờ bên thứ ba hỗ trợ giúp đỡ hòa giải Hòa giải đƣợc tiến hành trƣớc đƣa tranh chấp lên trọng tài xử lý khiếu nại Nếu q trình hịa giải đạt đƣợc dàn xếp hai bên khơng cần có giúp đỡ trọng tài Cách giải hòa giải đƣợc tiến hành bàn bạc hai bên không đạt đƣợc giải pháp chung

- Giải trọng tài

Đây đƣợc gọi “phán công bằng” Giải trọng tài đƣợc thực hai bên tham gia hợp đồng tự nguyện đƣa tranh chấp cho bên thứ ba trọng tài để thẩm tra xét xử

Trọng tài đƣa phán định dựa trình tự định

- Giải khiếu nại

Khiếu nại để toàn hoạt động đƣợc quan tƣ pháp bên tham gia tiến hành theo trình tự quy định để giải tranh chấp hợp đồng Khi khơng thể giải cách nói trên, tiến hành khiếu nại Khiếu nại tranh chấp hợp đồng dự án thuộc phạm trù tranh chấp hợp đồng kinh tế

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG

1 Thế rủi ro quản lý rủi ro dự án đầu tƣ?

2 Xác định rủi ro dự án đầu tƣ? Căn vào đâu để xác định rủi ro dự án đầu tƣ? Hãy cho biết có phƣơng pháp quản lý rủi ro dự án đầu tƣ nào? Theo anh (chị) phƣơng pháp tốt nhất?

4 Hãy trình bày phƣơng pháp đo lƣờng rủi ro dự án đầu tƣ? Việc phân loại rủi ro có tác dụng việc quản trị rủi ro?

159 CHƢƠNG 9: KẾT THÚC DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau nghiên cứu học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc: - Lý hình thức kết thúc dự án

- Các dấu hiệu nhận biết để định kết thúc dự án - Tổ chức việc kết thúc dự án lập báo cáo tổng kết

NỘI DUNG

Tất dự án phải kết thúc Giai đoạn kết thúc dự án diễn nhanh chóng, nhƣng thƣờng q trình dài có lúc thực tế kết thúc đƣợc dự án Giai đoạn kết thúc dự án hầu nhƣ ảnh hƣởng nhiều đến thành cơng hay thất bại mặt kỹ thuật, nhƣng liên quan nhiều đến thái độ đánh giá khách hàng, nhƣ ảnh hƣởng đến lãnh đạo đội ngũ nhân viên dự án Nó cho phép đƣa kinh nghiệm học thành công, thất bại

9.1 Các hình thức kết thúc dự án

Một dự án kết thúc giải đƣợc công việc, yêu cầu dự án, dự án ngừng giảm hoạt động, dự án bị hỗn vơ thời hạn, nguồn lực đƣợc chuyển qua dự án khác

Có nhiều dấu hiệu tín hiệu dự án thực gặp trục trặc Lúc đó, hợp lý xem xét cách thức dự án kết thúc Có ba cách để kết thúc dự án: kết thúc hoàn toàn, bổ sung - sát nhập bỏ rơi

9.1.1 Kết thúc hoàn toàn

Dự án ngừng hoạt động Nó kết thúc thành cơng đạt đƣợc mục tiêu Sản phẩm đƣợc phát triển chuyển giao cho khách hàng; việc xây dựng hoàn thành đƣợc bên mua chấp nhận; phần mềm đƣợc cài đặt hoạt động

Dự án bị ngừng khơng thành cơng hay bị loại bỏ: loại thuốc không vƣợt qua đƣợc xét nghiệm hiệu mang lại; sẵn có lựa chọn thay tốt hơn; phải tốn nhiều tiền thời gian để đạt đƣợc hiệu suất mong muốn Những thay đổi môi trƣờng ngoại cảnh giết chết dự án

Một trƣờng hợp cá biệt kết thúc hoàn tồn dự án “chấm dứt tức thời” Có nhiều kiểu chấm dứt tức thời Có thể phân loại từ chấm dứt lý trị tới chấm dứt dự án cách vơ tình Dù có dự tính trƣớc hay không, hai đặc điểm quan trọng chấm dứt dự án tức thời tính đột ngột việc dự án chấm dứt thiếu dấu hiệu rõ rệt cho thấy chấm dứt xảy

160

vẫn tiếp tục đƣợc thực Bạn phải thu xếp để điều chuyển thành viên dự án định phụ trách hoạt động khác họ thuộc tổ chức mẹ Tài sản, thiết bị nguyên vật liệu thuộc dự án phải đƣợc sử dụng hết theo quy định hợp đồng dự án thủ tục đƣợc quy định tổ chức mẹ Cuối cùng, phải chuẩn bị báo cáo tổng kết dự án Vấn đề đƣợc nói chi tiết phần sau

9.1.2 Kết thúc dự án cách bổ sung - sát nhập

Hầu hết dự án mang tính “nội bộ”, tức nhóm dự án tổ chức mẹ thực Ví dụ nhƣ cơng ty sát nhập tách khỏi cơng ty mẹ, dự án cũ công ty đƣợc chuyển thành dự án nhánh công ty mẹ, dự án cơng ty mẹ đƣợc chuyển giao nhƣ dự án độc lập công ty

Khi thành công dự án dẫn đến việc kết thúc dự án cách bổ sung, trình chuyển đổi thực khác biệt với kiểu kết thúc hoàn toàn Trong hai trƣờng hợp dự án không tồn Nhân sự, tài sản thiết bị dự án đƣợc chuyển từ dự án kết thúc sang phận thành lập Khi chuyển đổi từ dự án sang phận, dự án khác, bạn phải đối mặt với sức ép trở ngại từ hoạt động chuyển đổi Khi sát nhập bạn cần ý đến kinh nghiệm, khả tổ chức (hoặc khách hàng) công nghệ, nhân

9.1.3 Kết thúc dự án cách bỏ rơi

Có biện pháp kết thúc dự án khác mà nói khơng phải “kết thúc dự án” Đó “bỏ rơi cách giảm ngân sách” Cắt hay giảm ngân sách thấy, giai đoạn hoạt động xuống phải giải vấn đề cắt giảm ngân sách Đôi ngƣời ta dùng việc cắt giảm ngân sách để che đậy việc kết thúc dự án

Có thể có nhiều lý giới lãnh đạo cấp cao không muốn kết thúc dự án không thành công lỗi thời Chẳng hạn, số trƣờng hợp, ngƣời ta khơng muốn thừa nhận sai lầm lựa chọn thực quản trị dự án thất bại nhƣ vậy, kết thúc dự án khơng đạt đƣợc mục tiêu lời thừa nhận thất bại Trong trƣờng hợp nhƣ thế, ngƣời ta để dự án bị bỏ rơi cách từ từ Ngân sách dự án bị cắt nhiều, gây cản trở đến việc tiếp tục thực dự án bắt buộc phải xếp lại nhân nhiều ngƣời nhóm dự án Thực chất dự án đóng, nhƣng tồn nhƣ thực thể pháp lý với lƣợng nhân viên ỏi để trì tồn

9.2 Khi cần kết thúc dự án

161

cần kết thúc dự án Các nhân tố thành công đa dạng, yếu tố cho thấy dự án thất bại khơng rõ ràng Nhìn chung bạn phải định kết thúc dự án có vấn đề sau:

Dự án đạt thành công rực rỡ: dự án đạt đƣợc mục tiêu đặt ra, kế hoạch đƣợc hoàn thành tốt đẹp, hiệu dự án đạt đƣợc nhƣ mong muốn, dự án đƣợc đón nhận khách hàng ngƣời sử dụng… lúc bạn cần kết thúc dự án thời điểm mà u cầu

Dự án khơng phù hợp với mục tiêu tổng thể: khi dự án không phù hợp với mục tiêu đặt ban đầu, khơng cịn thiết thực, hữu ích nữa, đạt đƣợc mục tiêu dự án, việc kết thúc tất yếu để tránh lãng phí gây thêm hiệu vốn đầu tƣ

Dự án gặp rủi ro kinh tế kỹ thuật: vấn đề kinh tế nhƣ nguồn huy động vốn nguồn tài trợ vốn cho dự án bị cắt đứt Hoặc dự án gặp vấn đề kỹ thuật, công nghệ, môi trƣờng lớn, nằm khả dự kiến ban đầu nhà quản trị, tình trạng giải đƣợc Lúc bạn cần mạnh dạn định chấm dứt dự án

Một số nguyên nhân làm cho dự án thất bại sau:

Nguồn lực thực dự án không đáp ứng mức tốithiếu: dự án bị thiếu vốn trầm trọng, nguồn huy động vốn bị ảnh hƣởng nghiêm trọng… ví dụ điển hình Nếu khơng định chấm dứt dự án, dự án bị kéo dài triền miên nằm tình trạng bị bỏ lửng

Tổ chức dự án không cần thiết: khi mà tổ chức thời khơng cịn thích hợp với mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể đặt ra, thời điểm môi trƣờng đặc thù đó, kết thúc dự án điều nên làm Hoặc lực nhóm dự án khơng cịn thích hợp với dự án nữa, tổ chức mẹ nhà quản trị phải hiểu điều kiện cần để kết thúc dự án

Thiếu hỗ trợ từ phía nhà quản trị cấp cao: các dự án phát triển cần nguồn lực mà khơng đƣợc dự tính từ ban đầu Lúc có mâu thuẫn tranh cãi vấn đề kiểm soát nguồn lực phận chức Khơng có ủng hộ trực tiếp ngƣời lực hàng ngũ lãnh đạo cấp cao dự án gần nhƣ chắn thua đấu tranh giành

Chỉ định nhầm nhà quản trị dự án: nhà quản trị dự án có vai trị quan trọng đặc biệt thành cơng dự án Sai lầm thƣờng gặp bổ nhiệm kỹ sƣ có kỹ chun mơn giỏi nhƣng lại quản lý đào tạo làm giám đốc dự án

162

quá trình quản trị khó đạt đƣợc mục tiêu đặt ra, hiệu vốn đầu tƣ không đƣợc đảm bảo Khi khó khăn sai sót ngày trầm trọng thêm, dự án từ từ chậm lại so với kế hoạch ngày gây phát sinh chi phí

9.3 Tổ chức kết thúc dự án

Q trình kết thúc dự án có hai phần tách biệt Thứ định liệu có kết thúc dự án hay không Thứ hai, định kết thúc dự án đƣợc thực nhƣ

9.3.1 Q trình định

Các mơ hình hỗ trợ định để định chấm dứt dự án đƣợc phân thành hai loại Loại thứ mơ hình định đƣợc vào mức cụ thể khác thể thành công thất bại dự án Nhƣ vậy, bạn so sánh loạt tiêu mà dự án đạt đƣợc với mức chuẩn để định có nên kết thúc dự án hay khơng Loại thứ hai mơ hình định đƣợc vào việc dự án có đạt đƣợc mục tiêu cụ thể đặt cho từ ban đầu hay khơng Dự án không đạt đƣợc mục tiêu, xa vời với mục tiêu đặt ra, đạt đƣợc mục tiêu, cần đƣợc kết thúc

9.3.2 Quá trình thực

Khi định chấm dứt dự án, cần thực trình kết thúc dự án Quá trình kết thúc thực tế đƣợc lên kế hoạch thực cách tuần tự, đơn giản việc làm tự phát Lên kế hoạch nghiêm túc mang lại đƣợc kết tốt nhiều Do phần giúp bạn lên kế hoạch, cấp kinh phí, xếp thời gian để kết thúc dự án, nhƣ giai đoạn khác chu trình sống dự án

Trong vài tổ chức, trình kết thúc dự án đƣợc thực dƣới giám sát trực tiếp nhà quản trị dự án, nhƣng điều nhìn chung khó thực đƣợc Bởi nhiều nhà quản trị dự án, trình kết thúc dự án tín hiệu chấm dứt thời kỳ họ ngƣời lãnh đạo dự án Nếu nhà quản trị có dự án khác để quản lý vấn đề khơng trầm trọng lắm; nhƣng khơng có dự án nhà quản trị dự án phải đối mặt với việc phải quay nhịp độ đều phận chức năng, trình kết thúc bị kéo dài

Nhà quản trị có lựa chọn khác, hồn tồn lờ trình kết thúc dự án Đánh giá đƣợc thực nhận đƣợc lời khen lẫn chê Thay giải việc chấm dứt dự án, giám đốc ban quản lý xử lý tất Các thành viên nhóm dự án có cảm giác hay phản ứng nhƣ tìm cơng việc chỗ làm trƣớc dự án thực chấm dứt, cách kéo dài công việc cuối vô thời hạn

163

- Phải kiểm soát đảm bảo cơng việc dự án đƣợc hồn tất tồn bộ, kể cơng việc nhà thầu phụ thực

- Thông báo cho khách hàng việc dự án kết thúc nhƣ kết đạt đƣợc khối lƣợng cơng tác hồn thành Khách hàng ngƣời chấp thuận khối lƣợng công việc đƣợc thực dự án

- Cần hoàn tất hồ sơ, bao gồm hồ sơ tốn, đánh giá q trình thực cơng việc đạt đƣợc kết cụ thể, báo cáo tổng kết cuối dự án, tài liệu, sổ sách dự án

- Giải vấn đề dự án mặt luật pháp Lƣu giữ hồ sơ, chứng từ cần thiết

- Thanh toán, kiểm toán

- Bố trí lại nhân sự, nguyên vật liệu, thiết bị…nguồn lực tới nơi cần thiết - Xác định rõ yêu cầu hỗ trợ sản phẩm (ví dụ nhƣ phụ tùng, dịch vụ), đề xuất việc thực hỗ trợ định ngƣời chịu trách nhiệm

9.4 Báo cáo tổng kết

- Báo cáo tổng kết nhật ký ghi lại liệu vềq trình thực dự án Mục đích nhằm cải thiện dự án tƣơng lai

- Hệ thống quản lý dự án tốt hệ thống phải ghi lại đƣợc sở liệu Báo cáo tổng kết dự án ghi lại toàn sở liệu dự án Nó khơng phải đơn đánh giá q trình, mà thế, nhật ký lịch sử phát triển vòng đời dự án Nó cho biết ngƣời làm việc cho dự án vị trí cụ thể, việc đƣợc thực hiện, cách thức việc đƣợc quản lý nhƣ Nhờ bạn học đƣợc từ kinh nghiệm thành cơng thất bại dự án

Những phận báo cáo tổng kết đƣợc nêu dƣới Để lập báo cáo tổng kết, cần lấy thông tin từ nguồn tƣ liệu nhƣ kế hoạch tổng thể dự án, báo cáo kiểm toán dự án báo cáo đánh giá Ngƣời ta quan tâm đến nội dung báo cáo tổng kết cấu trúc Một số báo cáo đƣợc trình bày theo trình tự thời gian, số báo cáo lại tập trung mô tả vấn đề kỹ thuật, tài chính, hành dự án

9.4.1 Quá trình thực dự án

Yếu tố then chốt báo cáo tổng kết so sánh kết mà dự án đạt đƣợc với mục tiêu đặt kế hoạch ban đầu Sự so sánh có phạm vi rộng, bao gồm phân tích cụ thể sai lệch kế hoạch thực tế, nhƣ đánh giá sâu sắc tình thành công thất bại dự án

+ Nguyên tắc quản lý dự án đầu tư

164

về mục tiêu, chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội, quy hoạch kế hoạch phát triển ngành, lãnh thổ, quy hoạch kế hoạch xây dựng đô thị nông thôn; quy chuẩn tiêu chuẩn xây dựng, lựa chọn công nghệ, sử dụng đất đai tài nguyên, bảo vệ môi trƣờng sinh thái, thiết kế kỹ thuật, kiến trúc, xây lắp, bảo hiểm, bảo hành cơng trình khía cạnh xã hội khác dự án Riêng dự án sử dụng vốn ngân sách Nhà nƣớc cịn quản lý mặt thƣơng mại, tài hiệu kinh tế dự án

Đảm bảo thực trình tự đầu tƣ xây dựng theo giai đoạn chuẩn bị đầu tƣ, thực đầu tƣ kết thúc xây dựng đƣa dự án vào khai thác sử dụng

Phân định rõ chức quản lý Nhà nƣớc tầm vĩ mô với chức quản lý tầm vi mô sở, chức quản lý Nhà nƣớc chức quản lý sản xuất kinh doanh Quy định rõ trách nhiệm quan quản lý Nhà nƣớc, chủ đầu tƣ, tổ chức tƣ vấn, doanh nghiệp có liên quan trình thực đầu tƣ

+ Các phương pháp quản lý dự án đầu tư

- Phương pháp giáo dục: Nội dung biện pháp giáo dục bao gồm giáo dục thái độ lao động, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, khuyến khích phát huy sáng kiến, thực biện pháp kích thích say mê hăng hái lao động, giáo dục tâm lý tình cảm lao động, giữ gìn uy tín ngƣời tiêu dùng Các vấn đề đặc biệt quan trọng lĩnh vực đầu tƣ đặc điểm hoạt động đầu tƣ (lao động vất vả, di động địi hỏi tính tự giác lao động cao để đảm bảo chất lƣợng cơng trình tránh tình trạng phá làm lại gây thất thốt, lãng phí, )

- Phương pháp hành chính: Là phƣơng pháp đƣợc sử dụng quản lý lĩnh vực xã hội kinh tế nƣớc Đây cách thức tác động trực tiếp chủ thể quản lý đến đối tƣợng quản lý văn bản, thị, quy định tổ chức Ƣu điểm phƣơng pháp góp phần giải trực tiếp nhanh chóng vấn đề cụ thể, nhƣng dễ dẫn đến tình trạng quan liêu máy móc, máy hành cồng kềnh độc đốn Phƣơng pháp hành quản lý đƣợc thể hai mặt: Mặt tĩnh thể tác động có tính ổn định mặt tổ chức thông qua việc thể chế hoá tổ chức (gồm cấu tổ chức chức quản lý) tiêu chuẩn hoá tổ chức (định mức tiêu chuẩn tổ chức) Mặt động phƣơng pháp tác động thơng qua q trình điều khiển tức thời xuất vấn đề cần giải trình quản lý

165

đầu tƣ với kết hợp hài hồ lợi ích Nhà nƣớc, xã hội với lợi ích tập thể cá nhân ngƣời lao động lĩnh vực đầu tƣ

- Áp dụng phương pháp toán học: Để quản lý hoạt động đầu tƣ có hiệu quả, bên cạnh biện pháp định tính cần áp dụng biện pháp định lƣợng, đặc biệt phƣơng pháp toán kinh tế Phƣơng pháp toán kinh tế đƣợc áp dụng hoạt động quản lý đầu tƣ bao gồm phƣơng pháp tốn thống kê; Mơ hình tốn kinh tế

- Vận dụng tổng hợp phƣơng pháp quản lý quản lý hoạt động đầu tƣ áp dụng phƣơng pháp cho phép nâng cao hiệu quản lý hoạt động đầu tƣ

9.4.2 Các vấn đề kỹ thuật, công nghệ

Để quản lý hoạt động đầu tƣ, ngồi việc phải sử dụng cơng cụ phải có phƣơng tiện quản lý Trong điều kiện tiến khoa học kỹ thuật nay, nhà quản lý đầu tƣ sử dụng rộng rãi hệ thống lƣu trữ xử lý thông tin đại (cả phần cứng phần mềm), hệ thống bƣu viễn thông, thông tin liên lạc, phƣơng tiện lại trình điều hành kiểm tra hoạt động dự án

Đây vấn đề trọng yếu dự án, thu hút nhiều ý Báo cáo tổng kết cần nêu đƣợc vấn đề khoa học cơng nghệ kỹ thuật mà dự án phải đối phó, biện pháp giải cụ thể, thành công thất bại thực tế, để từ làm học cho dự án mang tính chất tƣơng tự kỹ thuật tƣơng lai

- Công nghệ phƣơng pháp sản xuất đƣợc áp dụng giới: Công nghệ chế biến hay công nghệ chế tạo? Đặc biệt ý đến phần mềm cơng nghệ (bí quyết, kiến thức, kinh nghiệm ) Yêu cầu tay nghề ngƣời sử dụng; yêu cầu nguyên vật liệu, lƣợng sử dụng, khả chuyển sang sản xuất mặt hàng khác mặt hàng cũ khơng cịn thích hợp; nguồn cung cấp công nghệ ; Các phƣơng thức cung cấp ; quyền sở hữu công nghiệp, dấu hiệu tên thƣơng mại sản phẩm có ảnh hƣởng lớn đến việc tiêu thụ sản phẩm nƣớc, giá ngoại tệ

- Khả vốn lao động Nếu thiếu vốn, thừa lao động nên chọn cơng nghệ đại, rẻ tiền, sử dụng nhiều lao động để giải việc làm Ngƣợc lại, nhiều vốn, thiếu lao động chọn cơng nghệ đại, đặt tiền, sử dụng lao động Xu hƣớng lâu dài công nghệ để đảm bảo tránh lạc hậu khó khăn gây trở ngại cho việc sử dụng công nghệ chƣa thu hồi đủ vốn

166

- Nguyên liệu sử dụng đòi hỏi loại công nghệ nào?

- Điều kiện kết cấu hạ tầng có, khả bổ sung, có thích hợp với công nghệ dự kiến chọn hay không?

- Điều kiện phát triển kinh tế - xã hội địa phƣơng, phong tục tập quán dân cƣ nơi sử dụng cơng nghệ Đó đáp ứng sở hạ tầng, chấp nhận tiếp thu công nghệ dân cƣ

- Các yếu tố rủi ro xảy q trình sử dụng cơng nghệ Điều đặc biệt quan trọng nƣớc nghèo Chẳng hạn loại cơng nghệ đại thị trƣờng cơng nghệ giới hạn, ngƣời mua cơng nghệ thƣờng bị động Tình trạng phải ngừng sản xuất phụ thuộc vào số ngƣời cung cấp điều dễ xảy Khi chọn cơng nghệ cần chọn loại có nhiều nguồn cung cấp nhằm tạo cạnh tranh cung cấp công nghệ, từ mua đƣợc cơng nghệ với giá phải chăng, mặt khác tạo chủ động hoạt động sau

- Xem xét tồn diện khía cạnh kinh tế kỹ thuật công nghệ Ƣu điểm loại cơng nghệ khác nhau, có loại tiết kiệm lƣợng nhƣng lại sử dụng nhiều nguyên vật liệu, lao động chi phí khác ngƣợc lại Lại phải xem xét nhiều nơi, nhiều nƣớc để lựa chọn đƣợc cơng nghệ thích hợp với giá phải chăng, lựa chọn đƣợc công nghệ tối ƣu với điều kiện đất nƣớc, sở

Sau chọn đƣợc phƣơng pháp sản xuất quy trình cơng nghệ cho dự án, phải mơ tả chi tiết làm rõ lý chọn Tiếp lập sơ đồ quy trình cơng nghệ chọn Sơ đồ cho thấy cách đơn giản chi tiết tiến trình sản xuất từ đầu vào (nguyên liệu) qua công đoạn sản xuất chế biến đến đầu (thành phẩm) Các sơ đồ chi tiết cho thấy nhu cầu vị trí, khơng gian, kích thƣớc, khoảng cách máy móc thiết bị, điện, tiện nghi phục vụ sản xuất khác

9.4.3 Hoạt động hành

Mảng hành thƣờng bị bỏ quên làm phát sinh nhiều rắc rối Bộ phận hành dự án khơng thể giải đƣợc vấn đề kỹ thuật, nhƣng hỗ trợ cản trở q trình thực cơng việc dự án Các thủ tục hành cần phải đƣợc xem xét, kiểm tra ghi nhận lại, để tìm hiểu lý mang lại hiệu không hiệu cho dự án

- Hệ thống luật có liên quan đến hoạt động đầu tƣ nhƣ luật đầu tƣ, luật công ty, luật xây dựng, luật đất đai, luật bảo vệ môi trƣờng, luật lao động, luật bảo hiểm, luật thuế, luật phá sản loạt văn dƣới luật kèm theo quản lý hoạt động đầu tƣ nhƣ quy chế quản lý tài chính, vật tƣ, thiết bị, lao động, tiền lƣơng, sử dụng đất đai tài nguyên thiên nhiên khác,

167

khích đầu tƣ, quy định chế độ hạch toán kế toán, phân phối thu nhập - Các định mức tiêu chuẩn quan trọng có liên quan đến lợi ích xã hội - Quy hoạch tổng thể, chi tiết ngành địa phƣơng đầu tƣ xây dựng - Các kế hoạch định hƣớng kế hoạch trực tiếp đầu tƣ

- Danh mục dự án đầu tƣ

- Các hợp đồng ký kết với cá nhân đơn vị hoàn thành cơng việc q trình thực dự án

- Tài liệu phân tích đánh giá kết hiệu hoạt động đầu tƣ

- Các thơng tin tình hình cung cầu, kinh nghiệm quản lý, giá cả, luật pháp Nhà nƣớc vấn đề có liên quan đến đầu tƣ

9.4.4 Mơ hình tổ chức dự án

Có nhiều mơ hình tổ chức quản lý dự án Tùy thuộc mục đích nghiên cứu mà phân loại mơ hình tổ chức dự án cho phù hợp Căn vào điều kiện lực cá nhân, tổ chức vào yêu cầu dự án, chia hình thức tổ chức quản lý dự án thành nhóm hình thức th tƣ vấn quản lý dự án (gồm mơ hình tổ chức theo hình thức chủ nhiệm điều hành dự án mơ hình chìa khóa trao tay) hình thức chủ đầu tƣ trực tiếp thực quản lý dự án Đối với hoạt động đầu tƣ doanh nghiệp, vào đặc điểm hình thành, vai trị trách nhiệm ban quản lý dự án, mô hình tổ chức quản lý dự án đƣợc chia cụ thể thành: mơ thình tổ chức quản lý dự án theo chức năng, tổ chức chuyên trách dự án tổ chức quản lý dự án dạng ma trận

Mỗi dạng tổ chức dự án có loạt lợi bất lợi cụ thể Trong báo cáo tổng kết phải phân tích đƣợc mà mơ hình tổ chức đóng góp ngăn cản phát triển dự án Nếu sửa đổi cấu trúc dự án đƣợc chấp nhận sang hình thức tổ chức hồn tồn khác mà có lợi cho q trình quản trị dự án việc thay đổi nên làm

9.4.5 Dự án nhóm nhân viên

168

công việc số lƣợng lao động gián tiếp với trình độ đào tạo thích hợp

- Nguồn lao động: Cần ƣu tiên xem xét số lao động sẵn có địa phƣơng để tuyển dụng đào tạo Nếu phải đào tạo, phải có chƣơng trình đào tạo lao động chun mơn, lập kế hoạch dự tính chi phí Việc đào tạo tiến hành nƣớc thuê chuyên gia nƣớc vào huấn luyện nƣớc

- Chi phí lao động: bao gồm chi phí để tuyển dụng đào tạo chi phí cho lao động năm hoạt động dự án sau

Dự án áp dụng trả lƣơng khốn, lƣơng sản phẩm hay lƣơng thời gian Căn vào hình thức trả lƣơng đƣợc áp dụng, số lao động loại sử dụng, chi phí có liên quan để tính quỹ lƣơng hàng năm cho loại lao động cho tất lao động dự án

9.4.6 Kỹ quản trị dự án

Sự thành công dự án phụ thuộc vào kỹ dự báo, lập kế hoạch, lập ngân sách, lên chƣơng trình, phân bổ nguồn lực, quản trị rủi ro, kiểm soát thực dự án Do cần xem xét cẩn thận kỹ

Kỹ lãnh đạo: Đây kỹ cán quản lý dự án để đạo, định hƣớng, khuyến khích phối hợp thành viên thực dự án Kỹ đòi hỏi cán quản lý dự án có phẩm chất cần thiết, có quyền lực định để đạt mục tiêu dự án

Giao tiếp thông tin quản lý dự án: Cán quản lý dự án có trách nhiệm phối hợp, thống hành động phận chức quan liên quan để thực công việc dự án nên cần thiết phải thông thạo kỹ giao tiếp Cán quản lý dự án cần giỏi kỹ thông tin, kỹ trao đổi tin tức thành viên dự án ngƣời liên quan trình triển khai dự án

Kỹ thƣơng lƣợng giải khó khăn vƣớng mắc: Để phối hợp cố gắng nhằm thực thành công dự án buộc cán quản lý dự án phải có kỹ thƣơng lƣợng giỏi với cấp phòng chức để giành đƣợc quan tâm cấp giành đủ nguồn lực cần thiết cho hoạt động dự án

Kỹ tiếp thị quan hệ với khách hàng: Một nhiệm vụ quan trọng cán quản lý dự án trợ giúp hoạt động Marketing Làm tốt công tác tiếp thị giúp cho việc trì đƣợc khách hàng tại, tăng thêm khách hàng tiềm

169

Cán quản trị dự án lý tƣởng phải ngƣời có đủ tố chất cần thiết liên quan đến kỹ quản trị, trình độ chun mơn kỹ thuật tính cách cá nhân Cán quản lý dự án có đặc điểm khác so với cán quản lý chức

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG

1 Liệt kê miêu tả ngắn gọn cách chấm dứt dự án? Vấn đề nảy sinh nhà quản trị dự án không tiếp tục theo dõi dự án dự án kết thúc?

170 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Trịnh Thùy Anh (2008), Tài liệu hướng dẫn học tập – Quản trị dự án, Trƣờng Đại học Mở TP Hồ Chí Minh

2 Nguyễn Quốc Duy (2012), Chuyên đề Quản trị dự án, Cục phát triển DN Đinh Văn Hải (2013), Giáo trình quản lý dự án, Nxb Tài Chính

4 Nguyễn Minh Kiều (2013), Tài doanh nghiệp, Nxb Thống Kê

5 Nguyễn Bạch Nguyệt (2012), Giáo trình lập dự án đầu tƣ, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân

6 Nguyễn Văn Phúc (2008), Quản lý dự án sở lý thuyết thực hành, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân

7 Bùi Xuân Phong (2006), Quản trị dự án đầu tư, Nxb Bƣu điện

8 Nguyễn Văn Phúc (2008), Quản lý dự án sở lý thuyết thực hành, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân

9 Từ Quang Phƣơng (2014), Quản lý dự án, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân

10 Sách, báo, tạp chí chuyên ngành Các văn quy định có liên quan

cách giải xung đột.