Thông tin tài liệu
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI CAO HỒNG PHONG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ GIAO DỊCH I - NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HÀ NỘI - 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI CAO HỒNG PHONG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ GIAO DỊCH I - NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị nhân lực Mã số : 8340404 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM NGỌC THÀNH HÀ NỘI - 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn cơng trình nghiên cứu thực cá nhân tôi, chưa công bố cơng trình nghiên cứu Các số liệu, nội dung trình bày luận văn hoàn toàn hợp lệ đảm bảo tuân thủ quy định bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Tôi xin chịu trách nhiệm đề tài nghiên cứu TÁC GIẢ LUẬN VĂN Cao Hồng Phong LỜI CẢM ƠN Trước tiên, xin chân thành cảm ơn TS Phạm Ngọc Thành tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tạo điều kiện để tơi hồn thành luận văn cách tốt Tơi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Sau Đại học - Trường Đại học Lao động - Xã hội giúp đỡ, đóng góp chân tình suốt thời gian tơi tham gia học tập trường, đặc biệt giai đoạn làm luận văn tốt nghiệp Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể người lao động Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam có ý kiến đóng góp bổ ích để luận văn hồn chỉnh có ý nghĩa thực tiễn Trong q trình thực hiện, có nhiều hạn chế lý luận, kinh nghiệm thời gian nghiên cứu có hạn, luận văn khơng thể tránh khỏi sai sót Tơi mong nhận ý kiến đóng góp Thầy, Cô giáo bạn để luận c hon thin hn Tác giả CAO HNG PHONG I MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT V DANH MỤC BẢNG BIỂU VI DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ VIII LỜI MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu 4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 5 Phương pháp nghiên cứu Những đóng góp đề tài 7 Kết cấu đề tài CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Nguồn nhân lực 1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực 1.1.3 Nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp 11 1.2 Các nhân tố cấu thành tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp 11 1.2.1 Tiêu chí đánh giá trí lực 11 1.2.1 Tiêu chí đánh giá tâm lực 13 1.2.3 Tiêu chí đánh giá thể lực 14 1.3 Một số hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp 15 II 1.3.1 Tuyển dụng nhân lực đảm bảo chất lượng 15 1.3.2 Đào tạo nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh 18 1.3.3 Bố trí sử dụng nhân lực hợp lý 23 1.3.4 Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực 25 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp 27 1.4.1 Quan điểm lãnh đạo doanh nghiệp 27 1.4.2 Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 28 1.4.3 Năng lực tài doanh nghiệp 29 1.4.4 Áp lực từ lực lượng cạnh tranh chủ yếu 29 1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực số ngân hàng học kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 30 1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực số ngân hàng 30 1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút cho Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 34 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ GIAO DỊCH I - NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 35 2.1 Giới thiệu tổng quan Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 35 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Sở Giao dịch I 35 2.1.2 Tổ chức hoạt động Sở Giao dịch I 36 2.1.3 Bộ máy tổ chức 38 2.1.4 Quy mô cấu nguồn nhân lực 38 2.1.5 Một số kết hoạt động chủ yếu Sở Giao dịch I 40 2.2 Chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 41 2.2.1 Thực trạng trí lực nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 41 III 2.2.2 Thực trạng thể lực nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 49 2.2.3 Thực trạng tâm lực nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 50 2.3 Thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 54 2.3.1 Thực trạng hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 54 2.3.2 Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 57 2.3.3.Thực trạng hoạt động bố trí sử dụng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 62 2.3.4 Thực trạng hoạt động đãi ngộ nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 66 2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 71 2.4.1 Thực trạng chiến lược hoạt động Sở Giao dịch I 71 2.4.2 Thực trạng quan điểm Lãnh đạo Sở Giao dịch I 72 2.4.3 Thực trạng lực tài Sở Giao dịch I 73 2.4.4 Thực trạng áp lực nhân tố cạnh tranh 74 2.5 Đánh giá chung 74 2.5.1 Những kết đạt 74 2.5.2 Hạn chế nguyên nhân 76 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SỞ GIAO DỊCH I NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 79 3.1 Chiến lược phát triển Ngân hàng Phát triển Việt Nam Sở Giao dịch I đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 79 3.1.1 Chiến lược phát triển Ngân hàng Phát triển Việt Nam 79 3.1.2 Chiến lược phát triển Sở Giao dịch I 83 3.2 Quan điểm, định hướng, mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I đến năm 2020 86 3.2.1 Quan điểm nâng cao chất lượng nhân lực Sở Giao dịch I 86 IV 3.2.2 Định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 86 3.2.3 Mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 86 3.3 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 86 3.3.1 Hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực 87 3.3.2 Chú trọng xếp bố trí nhân lực 92 3.3.3 Cải tiến chương trình đãi ngộ nhân lực 94 3.3.4 Sử dụng công cụ hỗ trợ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 96 KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO 99 PHỤ LỤC 100 V DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa CHV Cao học viên CMKT Chuyên môn kỹ thuật CNH, HĐH Cơng nghiệp hóa, đại hóa KHXH Khoa học xã hội KTXH Kinh tế xã hội NCCLNL Nâng cao chất lượng nhân lực NĐCP Nghị định Chính phủ NNL Nguồn nhân lực NNLCLC Nguồn nhân lực chất lượng cao 10 NXB Nhà xuất 11 TCKT Tổ chức kinh tế 12 THPT Trung học phổ thông 13 SGDI Sở Giao dịch I 14 VDB The Vietnam Development Bank 15 HTPT Hỗ trợ phát triển 16 TMCP Thương mại cổ phần VI DANH MỤC BẢNG BIỂU TRANG Bảng 1.1: Quy định phân loại sức khỏe theo thể lực Việt Nam 14 Bảng 2.1: Tổng số lao động Sở Giao dịch I 39 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động Sở Giao dịch I năm 2018 40 Bảng 2.3: Kết kinh doanh Sở Giao dịch I từ năm 2016 đến 2018 40 Bảng 2.4: Trình độ chun mơn cán Sở Giao dịch I 42 Bảng 2.5: Chuyên ngành đào tạo cán Sở Giao dịch I 43 Bảng 2.6: Tổng hợp lao động theo trình độ thâm niên cơng tác năm 2018 44 Bảng 2.7: Trình độ ngoại ngữ cán Sở Giao dịch I 45 Bảng 2.8: Trình độ tin học cán Sở Giao dịch I 46 Bảng 2.9: Đánh giá mức độ phù hợp trình độ chun mơn kỹ thuật với vị trí cơng việc đảm nhiệm cán Sở Giao dịch I 46 Bảng 2.10: Trích quy định tiêu chuẩn chức danh cán Sở Giao dịch I 47 Bảng 2.11: Đánh giá kỹ kinh nghiệm người lao động 48 Bảng 2.12: Tình trạng sức khỏe cán Sở Giao dịch I 50 Bảng 2.13: Số trường hợp vi phạm nội quy, quy định từ 2016 - 2018 51 Bảng 2.14: Số trường hợp xử phạt lỗi tác nghiệp đạo đức nghề nghiệp từ năm 2016- 2018 52 Bảng 2.15: Kết đánh giá môi trường làm việc người lao động 53 Bảng 2.16: Tình hình tuyển dụng nhân lực Sở Giao dịch I giai đoạn 2016-2018 55 Bảng 2.17: Đánh giá mức độ tuân thủ quy trình tuyển dụng nhân lực Sở Giao dịch I 56 Bảng 2.18: Kết tuyển dụng nhân lực Sở Giao dịch I giai đoạn 2016 - 2018 57 VII Bảng 2.19: Kết đào tạo Sở Giao dịch I theo đối tượng học viên giai đoạn 2016 - 2018 59 Bảng 2.20: Đánh giá tình hình thực kế hoạch đào tạo Sở Giao dịch I giai đoạn 2016 - 2018 59 Bảng 2.21: Kết đánh giá chất lượng hoạt động đào tạo Sở Giao dịch I giai đoạn 2016 - 2018 60 Bảng 2.22: Thống kê chi phí đào tạo bình qn/ngày 61 Bảng 2.23: Đánh giá mức độ tn thủ quy trình bố trí sử dụng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I 64 Bảng 2.24: Tình hình phân bổ nguồn lực Sở Giao dịch I năm 2018 65 Bảng 2.25: Mức độ phù hợp bố trí lao động Sở Giao dịch I 66 Bảng 2.26: Quy định mức thưởng phúc lợi Sở Giao dịch I 68 Bảng 2.27: Kết đánh giá mức độ hài lòng công cụ đãi ngộ Sở Giao dịch I 69 Bảng 2.28: Năng lực tài Sở Giao dịch I qua năm 73 VIII DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ TRANG Hình 1.1: Hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực doanh 15 nghiệp Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng 18 Hình 1.3: Các hình thức đãi ngộ nhân lực 26 Hình 1.4: Một số nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng 27 nguồn nhân lực doanh nghiệp Hình 2.1: Bộ máy tổ chức 38 Hình 2.2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực Sở Giao dịch I 54 Hình 2.3: Tóm tắt thực trạng bố trí sử dụng nhân lực Sở 62 Giao dịch I LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài: Nền kinh tế Việt Nam trình hội nhập sâu rộng với kinh tế giới Theo đó, song song với việc vươn thị trường giới, Việt Nam phải mở cửa thị trường nước, có lĩnh vực Tài - Ngân hàng Thị trường nước khơng mức bảo hộ cao trước, ngân hàng phải cạnh tranh phạm vi toàn cầu cạnh tranh sân nhà Trong bối cảnh chung đó, với vai trò huyết mạch kinh tế, ngân hàng Việt Nam phải chủ động nhận thức sẵn sàng tham gia vào trình hội nhập cạnh tranh Trước đây, nhân tố sản xuất truyền thống số lượng đất đai, lao động, vốn coi quan trọng Tuy nhiên, ngày có thay đổi thứ tự ưu tiên Chính nguồn nhân lực có chất lượng cao nhân tố trình Đặc biệt, ngành kinh tế phát triển nhờ quy mơ tri thức ngân hàng nguồn nhân lực chất lượng cao lại có vai trò quan trọng Được thành lập từ năm 2006 sở sáp nhập Sở Giao dịch Quỹ Hỗ trợ Phát triển (HTPT) Chi nhánh Quỹ HTPT Hà Nội, Sở Giao dịch I đơn vị có quy mơ hoạt động lớn toàn hệ thống Ngân hàng Phát triển Việt Nam, thực nhiệm vụ đặc thù, trọng điểm Chính phủ Ngân hàng Phát triển Việt Nam Với đội ngũ lao động trẻ, động, sáng tạo, đào tạo bản, với hệ thống công nghệ đại, Sở Giao dịch I ngày phát triển lớn mạnh, nâng cao uy tín vị địa bàn khu vực Tuy nhiên, hoạt động mình, nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam số hạn chế tồn Dư nợ tín dụng tăng qua năm tốc độ tăng chưa ổn định, mức tăng ngày có xu hướng giảm xuống so với năm trước Do nhiều nhân tố khách quan chủ quan, chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I chưa cao, nguồn nhân lực chưa phát huy hết lực, sở trường, ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu công việc Do việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam công việc cấp thiết tất cấp quản lý Nhận thức rõ vấn đề trên, tác giả lựa chọn vấn đề “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam” để nghiên cứu viết luận văn cao học để tiếp tục khẳng định giá trị lý luận thực tiễn với lĩnh vực cơng tác Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2.1 Tình hình nghiên cứu nước Trên giới, kể từ năm thập niên 1990 trở lại có nhiều nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực đào tạo nguồn nhân lực cách có hệ thống, Mỹ, Châu Âu số nước phát triển Anh, Canađa, Úc… Tiêu biểu nghiên cứu đây: - Kristine Sydhagen Peter Cunningham (2007) thuộc đại học Nelson Mandela Metropolitan công bố cơng trình nghiên cứu khái niệm nội dung phát triển nguồn nhân lực tạp chí Human Resource Development International Tác giả Abdullsh Haslinda (2009) tập trung làm rõ khái niệm, mục đích chức phát triển nguồn nhân lực Trong nghiên cứu này, tác giả tổng hợp lý thuyết thực tiễn khái niệm, quan điểm phát triển nguồn nhân lực phạm vi, góc độ khác từ nghiên cứu tiêu biểu giới công bố - Julia Storberg Walker Claire Gubbins (2007) nghiên cứu mối quan hệ xã hội người với phát triển nguồn nhân lực đưa nội dung phát triển nguồn nhân lực phạm vi khác có tính đến liên kết, quan hệ đan xen đơn vị tổ chức tổ chức với xã hội bên 3 2.2 Tình hình nghiên cứu nước Tác giả Tạ Ngọc Tấn (2012), “Phát triển Giáo dục đào tạo nguồn nhân lực, nhân tài, số kinh nghiệm giới”, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội Trong sách tác giả phân tích sâu sắc vấn đề nguồn nhân lực, nhân tài phát triển giáo dục đào tạo nguồn nhân lực, nhân tài số nước giới, rút kinh nghiệm bổ ích Việt Nam thực đổi toàn diện giáo dục đào tạo để phát triển nguồn nhân lực, nhân tài đáp ứng yêu cầu phát triên kinh tế - xã hội đất nước Phan Thanh Khôi, TS Nguyễn Văn Sơn (2011), “Xây dựng đội ngũ trí thức lớn mạnh, chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển đất nước”, Tạp chí Tuyên giáo số 7/2011 Các tác giả khẳng định vai trò trí thức -lực lượng sáng tạo đặc biệt quan trọng có vai trò to lớn nghiệp xây dựng bảo vệ đất nước Từ đưa quan điểm mang tính giải pháp để xây dựng đội ngũ trí thức, đặc biệt việc thực xây dựng đội ngũ trí thức theo nghị Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI Học viện Chính trị - Hành quốc gia Hồ Chí Minh, Viện Chủ nghĩa xã hội khoa học (2010), “Phát triển NNLCLC đáp ứng yêu cầu đẩy mạnh CNH, HĐH gắn với kinh tế tri thức” Đề tài tập trung làm rõ lý luậnvề NNLCLC CNH, HĐH gắn với kinh tế tri thức; bên cạnh tìm hiểu kinh nghiệm giới phát triển NNLCLC thực trạng NNLCLC Việt Nam vấn đề đặt Trên sở đó, đề tài xu hướng phát triển NNLCLC, đồng thời, đề xuất giải pháp để phát triển nguồn lực đáp ứng yêu cầu đẩy mạnh CNH, HĐH gắn với kinh tế tri thức Việt Nam Tác giả Phạm Quốc Trung, Đỗ Quang Dũng (2012), “Những vấn đề đặt cho phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao nước ta nay, Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng u cầu cơng nghiệp hóa, đại hóa hội nhập quốc tế”, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội Tác giả viết trình bày yếu bất cập phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao nước ta nay, là: Mất cân đối lớn cung cầu lao động chất lượng cao; Chất lượng thực nguồn nhân lực chất lượng cao thấp; Phân bố nguồn nhân lực chất lượng cao cân đối; Chính sách tiền cơng hệ thống công cụ thị trường lao động chất lượng cao nhiều bất cập; Quản lý nhà nước nguồn nhân lực chất lượng cao chưa quan tâm mức bộc lộ nhiều yếu Bài viết viết nêu nguyên nhân khách quan, chủ quan ảnh hưởng đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đưa năm giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao nước ta Nói tóm lại có nhiều nghiên cứu đề cập tới số khía cạnh liên quan lao động, thu nhập, đào tạo chưa có cơng trình nghiên cứu mang tính tồn diện có hệ thống nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành Ngân hàng nói chung SGDI - VDB nói riêng nên việc nghiên cứu đề tài cần thiết Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục đích: Mục đích nghiên cứu luận văn đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI - VDB 3.2 Nhiệm vụ: Để thực mục đích nghiên cứu luận văn tiến hành nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm: Một là, hệ thống số lý luận nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI - VDB từ rút kết đạt được, mặt tồn nguyên nhân 5 Ba là, đề xuất quan điểm giải pháp chủ yếu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI - VDB Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: 4.1 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu đề tài nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI - VDB 4.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Phạm vi nghiên cứu luận văn tác giả đề cập đến vấn đề chất lượng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI VDB chủ yếu dựa việc tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá cấu, số lượng tiêu chí phản ánh chất lượng nguồn nhân lực, hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, sách ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực Trên sở đưa số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI - VDB - Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu SGDI - VDB - Phạm vi thời gian: Số liệu luận văn lấy từ năm 2016 - 2018 Phương pháp nghiên cứu: 5.1 Phương pháp thu thập liệu: *Phương pháp thống kê tổng hợp: Căn vào tài liệu công bố, báo cáo, số liệu thống kê tình hình nhân SGDI - VDB qua thời kỳ, cụ thể: - Căn vào báo cáo thống kê số lượng chất lượng cán nhân viên báo cáo định kỳ SGDI - VDB từ năm 2016- 2018 - Căn vào báo cáo bình xét thi đua cuối năm để đánh giá hiệu làm việc cán nhân viên tập thể phòng thuộc SGDI - VDB - Căn vào báo cáo kết khám sức khỏe định kỳ để đánh giá tình trạng sức khỏe cán nhân viên SGDI - VDB từ năm 2016- 2018 6 Tác giả thống kê tổng hợp thông tin như: tổng số lao động năm, số lượng lao động phân bổ theo phòng nghiệp vụ, cấu lao động theo trình độ chun mơn, cấu lao động theo độ tuổi, cấu lao động theo giới tính, …để phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực SGDI VDB, đánh giá nhận xét đưa giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI - VDB *Phương pháp điều tra khảo sát: Tiến hành phương pháp điều tra khảo sát bảng hỏi cán quản lý cán phòng thuộc Sở Giao dịch I, tổng số phiếu phát ra: 185 phiếu, tổng số phiếu thu về: 152 phiếu, sau xử lý số liệu: Nội dung bảng hỏi chia thành nội dung nhỏ tương ứng với mục đích nghiên cứu xây dựng, triển khai thực đánh giá nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI - VDB Các câu hỏi đưa dạng câu hỏi đóng, câu hỏi mở, câu hỏi kết hợp, câu hỏi đóng chủ yếu *Phương pháp vấn sâu: Tham khảo ý kiến Lãnh đạo SGDI VDB nhằm làm rõ tồn nguyên nhân từ đề giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI - VDB *Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Dữ liệu thu thập liệu thứ cấp thơng qua nguồn là: Nguồn bên trong: Các báo cáo tài tình hình hoạt động, sứ mệnh mục tiêu, chiến lược phát triển, tình hình nhân kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI - VDB Nguồn bên ngoài: Những tài liệu chuyên ngành quản trị nhân lực: tài liệu tham khảo, giáo trình, báo, tạp chí, tài liệu dự trữ, văn liên quan đến lao động Bộ lao động - Thương binh xã hội, thông tin phương tiện thông tin, đại chúng, số website, cơng trình khoa học nghiên cứu hồn thiện trước 7 5.2 Phương pháp xử lý số liệu - Phương pháp thống kê: Thống kê hệ thống phương pháp bao gồm thu thập, tổng hợp, trình bày số liệu tính tốn đặc trưng đối tượng nghiên cứu nhằm phục vụ cho q trình phân tích, dự đốn định Phương pháp sử dụng sau bảng hỏi thu - Phương pháp phân tích so sánh: Phân tích so sánh dựa vào số liệu thống kê, đặc trưng đối tượng nghiên cứu, so sánh số liệu qua năm xem mức độ tăng giảm phân tích nguyên nhân tăng giảm đó, qua dự báo biến động tiêu nghiên cứu giai đoạn Những đóng góp đề tài - Về mặt khoa học: Hệ thống hóa sở lý luận nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp - Về mặt thực tiễn: Trên sở phân tích, đánh giá nguồn nhân lực thơng qua tiêu chí hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SGDI VDB để đề xuất quan điểm giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực SGDI - VDB thời gian tới Đây tài liệu tham khảo hữu ích để SGDI VDB nâng cao lực cạnh tranh Kết cấu đề tài: Ngoài phần mở đầu, kết luận danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục liên quan, nội dung luận văn bao gồm: chương Chương 1: Cơ sở lý luận nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 8 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực nguồn lực tồn người, bao gồm nguồn lực hữu nguồn lực tiềm Nguồn lực người thể bộc lộ khả lao động, thực cơng việc Kết lao động dựa trình độ, sức khỏe, tâm lý, ý thức, cố gắng, khả sáng tạo, lòng say mê, Chính vậy, nhân lực, người nhân tố quan trọng sản xuất, khơng có người nhân tố khác không vận hành, đổi mới, phát triển Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì: “Nguồn nhân lực quốc gia toàn người độ tuổi có khả tham gia lao động.”[8, 5] Theo Phạm Minh Hạc (2001), “Nguồn nhân lực tổng thể tiềm lao động nước hay địa phương sẵn sàng tham gia công việc lao động đó”.[6, 269] Theo Trần Xuân Cầu Mai Quốc Chánh (2008): “Nguồn nhân lực nguồn lực người có khả sáng tạo cải vật chất tinh thần cho xã hội biểu số lượng chất lượng định thời điểm định” [1, 9] Nguồn nhân lực xem xét giác độ số lượng chất lượng: - Số lượng nguồn nhân lực biểu thông qua tiêu quy mô tốc độ tăng nguồn nhân lực Các tiêu có quan hệ mật thiết với tiêu quy mô tốc độ tăng dân số Quy mô dân số lớn, tốc độ tăng dân số cao dẫn đền quy mô tốc độ tăng nguồn nhân lực lớn ngược lại Tuy nhiên có mối quan hệ dân số nguồn nhân lực biểu sau thời gian định - Về chất lượng nguồn nhân lực xem xét mặt như: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chun môn, lực phẩm chất Nguồn nhân lực tổ chức: Nguồn nhân lực tổ chức nguồn lực tồn cán bộ, cơng nhân viên lao động tổ chức đặt mối quan hệ phối hợp kết hợp nguồn lực riêng người, bổ trợ khác biệt nguồn lực cá nhân thành nguồn lực tổ chức Sức mạnh tập thể lao động vận dụng vào việc đạt mục tiêu chung tổ chức, sở đạt mục tiêu riêng thành viên Trong phạm vi khuôn khổ luận văn, tác giả tiếp cận khái quát khái niệm nguồn nhân lực sau: Nguồn nhân lực hiểu nguồn lực người, gồm lực trí lực Nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất cá nhân tham gia hoạt động với vai trò tổ chức 1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực tổng hợp, kết tinh nhiều nhân tố giá trị tham gia tạo nên Bao gồm nhân tố bản: sức khỏe (thể lực), trình độ học vấn, đạo đức nghề nghiệp cấu lao động Về chất lượng nguồn nhân lực, xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau, nên đến có nhiều cách hiểu khác bàn chất lượng nguồn nhân lực Có quan điểm cho rằng, chất lượng nguồn nhân lực giá trị người, giá trị vật chất tinh thần, trí tuệ lẫn tâm hồn kỹ nghề nghiệp, làm cho người trở thành người lao động có lực phẩm chất đạo đức, đáp ứng yêu cầu to lớn ngày 10 tăng phát triển kinh tế - xã hội Như vậy, chất lượng thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức tinh thần với trình tạo biến đổi tiến cấu nhân lực Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Chất lượng nguồn nhân lực lành nghề lao động nhằm hướng tới có việc làm hiệu quả, thoả mãn nghề nghiệp sống cá nhân người lao động”.[8, 13] Theo Mai Quốc Chánh Trần Xuân Cầu (2008), chất lượng nguồn nhân lực hiểu sau: “Chất lượng nguồn nhân lực trạng thái định nguồn nhân lực thể mối quan hệ nhân tố cấu thành bên nguồn nhân lực” [1, 27] Theo quan điểm Phan Thanh Tâm chất lượng nguồn nhân lực định nghĩa: “Chất lượng nguồn nhân lực tổng hòa nhân tố: Trí lực, thể lực phẩm chất người lao động” [11, 37] Xét phía doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp toàn lực, thể lực phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực, có ảnh hưởng định đến việc hoàn thành mục tiêu tương lai doanh nghiệp Tóm lại, theo hướng tiếp cận luận văn, chất lượng nguồn nhân lực quan điểm tác sau: trình độ khả năng lực thể chất lực tinh thần cấu thành nên lực lượng lao động xã hội, biểu thơng qua thể lực, trí lực, kỹ lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động phong cách làm việc Nói cách khác, tất nhân tố cấu thành nên chất lượng nguồn nhân lực Khi nói đến chất lượng nguồn nhân lực nói đến hàm lượng trí tuệ, bao gồm trình độ tay nghề, phẩm chất đạo đức tinh thần; ba mặt thể lực, trí lực, tinh thần có quan hệ chặt chẽ với cấu thành chất lượng nguồn nhân lực Trong thể lực tảng, sở để phát triển trí tuệ, phương tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ 11 người vào hoạt động thực tiễn; ý thức, tinh thần tác phong làm việc nhân tố chi phối hoạt động chuyển hóa thể lực, trí tuệ thành thực tiễn; trí tuệ nhân tố định chất lượng nguồn nhân lực 1.1.3 Nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp Nâng cao chất lượng nhân lực tăng cường sức mạnh chất lượng mặt người lao động nhằm hướng đến mục tiêu ngày phát triển xã hội Chất lượng nhân lực quốc gia định chất lượng nhân lực doanh nghiệp, cá nhân xã hội Thông qua chất lượng nhân lực thấy quốc gia phát triển đến đâu, hay mức độ văn minh xã hội Để nâng cao chất lượng nhân lực quốc gia, cần nâng cao chất lượng tổ chức, doanh nghiệp Để nâng cao chất lượng doanh nghiệp, cần có biện pháp tăng cường thể lực, tâm lực trí lực cho người lao động biện pháp bao gồm:tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng, sách đãi ngộ nhân lực… Như vậy, ta khẳng định rằng: “Nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp việc sử dụng biện pháp nhằm tăng cường: thể lực, tâm lực trí lực nhằm góp phần thực hướng đến mục tiêu chung doanh nghiệp” 1.2 Các nhân tố cấu thành tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.1 Tiêu chí đánh giá trí lực Trí lực hiểu phối hợp nhuần nhuyễn quan sát, trí nhớ, suy nghĩ, sức tưởng tượng, thực hành sáng tạo để tạo nên giá trị công việc Như vậy, để nâng cao chất lượng nhân lực nâng cao trí lực cho người lao động điều quan trọng Trí lực mạnh, có nghĩa vận dụng tri thức để thực cơng việc tốt Trí lực đánh giá dựa tiêu chí chủ yếu sau: 12 (i) Trình độ phổ thơng Trình độ văn hóa kiến thức bản, tảng để thực việc đơn giản trì sống Trình độ văn hóa cung cấp qua hệ thống giáo dục quy, khơng quy, qua q trình tự học tập suốt đời cá nhân Thang đo trình độ văn hóa, thể qua cấp học hệ phổ thơng Có cấp là: tiểu học, trung học sở, trung học phổ thơng Hồn thành cấp này, cá nhân người lao động hồn thành hệ phổ thơng cấp, trang bị kiến thức đơn giản Là tảng để người lao động tiếp tục tiếp thu kiến thức chuyên môn kĩ thuật (ii) Trình độ chun mơn kĩ thuật Trình độ chuyên môn kĩ thuật kiến thức kỹ cần thiết để thực yêu cầu công việc vị trí đảm nhận Trình độ chun mơn kĩ thuật tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng nhân lực mặt trí lực Vì trình độ chuyên môn kĩ thuật tạo điều kiện khả để tiếp thu vận dụng cách nhanh chóng khoa học kỹ thuật sản xuất kinh doanh, sáng tạo giá trị thúc đẩy phát triển doanh nghiệp xã hội Để đánh giá tiêu chí trình độ chun mơn kĩ thuật, đánh giá qua trình độ sau: trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học Trình độ chuyên môn kĩ thuật từ thấp đến cao, phản ánh trí lực người lao động Chất lượng nhân lực, ngồi tâm lực trí lực, cần nói tới kỹ năng, kinh nghiệm Kinh nghiệm tích lũy dựa nếm trải cá nhân, đúc kết dựa tổng hợp tri thức kỹ để tìm tòi, cách tân cách hoạt động, giải pháp công việc (iii) Kỹ năng, kinh nghiệm Kỹ năng, kinh nghiệm người lao động không dừng lại kỹ năng, kinh nghiệm mặt chuyên môn kĩ thuật Mà kỹ đây, kỹ 13 lãnh đạo, kỹ lập kế hoạch nhà quản trị… Còn kinh nghiệm, hiểu kinh nghiệm cách xử lý tình huống, đưa giải pháp sở học hỏi, dựa kinh nghiệm sống cá nhân người lao động Giúp bổ trợ cho công việc chuyên môn kĩ thuật mà người lao động đảm nhận vị trí cơng việc doanh nghiệp Thang đo để biết người lao động có kỹ năng, kinh nghiệm Đó là, dựa cách người lao động xử lý tình hiệu quả, thời gian xử lý nhanh chóng, kịp thời, hiệu quản lý Những kỹ kinh nghiệm thường không đào tạo nhà trường, lại giúp người lao động nâng cao lực thân Nó nhân tố quan trọng định thương hiệu cá nhân người lao động tổ chức 1.2.1 Tiêu chí đánh giá tâm lực Chất lượng nhân lực phản ánh qua nhiều khía cạnh khác Một khía cạnh thể qua nhân tố vơ hình khơng thể định lượng số cụ thể như: ý thức tổ chức kỉ luật, tinh thần hợp tác, tác phong làm việc, đạo đức nghề nghiệp…những nhân tố khơng đánh giá cụ thể lại nhân tố quan trọng đánh giá phát triển, tính văn minh quốc gia, doanh nghiệp Bởi người lao động cống hiến cho doanh nghiệp, lợi ích xã hội họ có nhân cách tốt, làm việc với tinh thần thoải mái Một số nhân tố làm nên “tâm lực” người lao động là: (i) Ý thức kỉ luật Tiêu chí để đánh giá tâm lực người lao động doanh nghiệp thể tiêu chí tuân thủ ý thức tổ chức kỉ luật Một người lao động khơng thể nói có tâm lực mạnh mức độ họ vi phạm tổ chức kỉ luật nhiều Tiêu chí ý thức tổ chức kỉ luật, phản ánh thông qua số lần vi 14 phạm tổ chức kỉ luật họ Không vi phạm kỉ luật người có tâm lực mạnh Tần suất vi phạm kỉ luật nhiều tâm lực người lao động yếu cho dù ý thức kỉ luật thực tốt hay chưa tốt, phải đảm bảo tuân thủ theo quy định pháp luật (ii) Tinh thần hợp tác Một tiêu chí nữa, để đánh giá tâm lực người lao động tinh thần hợp tác lao động Tiêu chí đánh giá thông qua việc người lao động hợp tác giải công việc, hợp tác vượt qua khó khăn, mức độ người lao động sẵn sàng phối hợp, phối hợp hiệu quả, hay thường xuyên hợp tác với thành viên nhóm Tinh thần hợp tác lao động tốt, phản ánh tâm lực mạnh 1.2.3 Tiêu chí đánh giá thể lực Sức khỏe nguồn nhân lực trạng thái khỏe mạnh thể chất, thoải mái tinh thần người Nói đến sức khỏe khơng nói thể lực, thể trạng người sức dẻo dai, tình trạng sức khỏe người mà sức khỏe bao gồm nhân tố tinh thần, tâm lý, mức độ thoải mái người hồn cảnh sống, mơi trường làm việc mơi trường xã hội Theo Bộ y tế nước ta quy định; có loại sức khỏe, cụ thể: Bảng 1.1: Quy định phân loại sức khỏe theo thể lực Việt Nam STT Loại sức khỏe Trạng thái Loại I Thể lực khỏe Loại II Thể lực khỏe Loại III Thể lực trung bình Loại IV Thể lực yếu Loại V Thể lực yếu (Nguồn: Quyết định 1613/BYT-QĐ ngày 15/08/1997của BYT) 15 1.3 Một số hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Nâng cao trí lực, tâm lực, thể lực cho người lao động Hình 1.1: Hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp 1.3.1 Tuyển dụng nhân lực đảm bảo chất lượng Tuyển dụng nhân lực trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn lao động thỏa mãn nhu cầu nhân lực doanh nghiệp Như vậy, hiểu q trình tuyển dụng thu hút ứng viên đến ký hợp đồng lao động thức Tuyển dụng nhân lực góp phần nâng cao chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp Sở dĩ, nói q trình tuyển dụng lựa chọn nhân lực có chất lượng từ ban đầu doanh nghiệp đưa yêu cầu cho ứng viên trình độ chun mơn, kỹ năng, kinh nghiệm, từ có sở để lựa chọn ứng viên Như vậy, qua sàng lọc hồ sơ ứng viên, vấn trực tiếp ứng viên, qua thi, doanh nghiệp chọn lọc ứng viên có trình độ chun mơn, kỹ năng, kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu công việc Điều này, góp phần nâng cao trí lực doanh nghiệp Khơng nâng cao trí lực, tuyển dụng góp phần nâng cao tâm lực người lao động Thơng qua q trình tuyển chọn, doanh nghiệp lựa chọn người lao động có phẩm chất đạo đức tốt Qua vấn ứng viên lựa chọn ứng viên có thái độ thực mong muốn gắn 16 bó với doanh nghiệp Như vậy, tuyển dụng phần nâng cao tâm lực cho người lao động Ngồi ra, tuyển dụng góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp mặt thể lực Vì trình tuyển chọn, doanh nghiệp chọn ứng viên có sức khỏe tốt, phù hợp đáp ứng yêu cầu công việc Như vậy, tuyển dụng góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp phương diện: trí lực, thể lực, tâm lực Tuyển dụng nhân lực muốn đảm bảo chất lượng phải có nguồn tuyển dụng xác thiết kế quy trình tuyển dụng khoa học, hợp lý (i) Nguồn tuyển dụng Doanh nghiệp cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí cơng việc nên tìm kiếm từ nguồn bên doanh nghiệp hay bên doanh nghiệp - Nguồn nội bộ: Bao gồm người làm việc hệ thống doanh nghiệp Ưu điểm: Người tuyển quen với văn hóa cách làm việc hệ thống doanh nghiệp; họ có sẵn mối liên hệ cơng việc; họ hiểu nhu cầu phận mà họ làm việc, người quản lý họ cho người tuyển dụng biết nhận xét xác cơng phẩm chất hiệu làm việc họ Ngay họ khơng có kỹ phẩm chất cần cho cơng việc cần tuyển, họ nhanh chóng đáp ứng u cầu thơng qua đào tạo Khuyến khích nhân viên tìm hội phát triển nghề nghiệp hệ thống doanh nghiệp gắn bó với hệ thống doanh nghiệp Tuyển dụng từ nội tốn Nhược điểm: Họ quen với cách thức làm việc văn hóa doanh nghiệp họ không thực đột phá tư ý thức việc phát triển nghề nghiệp khơng có tươi đội ngũ cán tuyển nội 17 - Nguồn bên ngoài: Bao gồm sinh viên tốt nghiệp trường đại học, cao đẳng (bao gồm người đào tạo nước nước ngoài); người thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; người làm việc tổ chức khác Ưu điểm: Người tuyển mang đến bầu khơng khí cho phận họ làm việc Tạo hội để thay đổi văn hóa doanh nghiệp phận (đặc biệt tuyển vị trí quản lý then chốt) Người tuyển giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ kinh nghiệm phận Nhược điểm: Tuyển người ngồi tổ chức phải thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc Nếu thường xuyên tuyển người bên tổ chức (nhất việc thăng chức, đề bạt) gây tâm lý thất vọng cho người tổ chức họ nghĩ họ khơng có hội để thăng tiến Nếu tuyển dụng người lao động làm việc đối thủ cạnh tranh phải ý tới điều bí mật đối thủ cạnh tranh Quyết định tuyển từ nguồn nội hay từ nguồn bên phụ thuộc vào nhân tố: Chính sách tuyển dụng doanh nghiệp; khả đáp ứng nhu cầu nguồn cung cấp; ưu nhược điểm nguồn cung cấp Tuy nhiên, doanh nghiệp thường xem xét nguồn nội trước, sau xét đến nguồn bên ngồi thể giai đoạn lựa chọn giải pháp tuyển dụng (ii) Quy trình tuyển dụng Để việc tuyển dụng nhân lực mang lại hiệu quả, việc nguồn tuyển dụng xác, doanh nghiệp cần tn thủ quy trình tuyển dụng khoa học Tuyển dụng khâu quan trọng để tìm người tài, người phù hợp với vị trí cơng việc cho doanh nghiệp Chính vậy, tuyển dụng thành công mang lại kết cao nhà tuyển dụng phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho khâu quy trình 18 Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng Quy trình tuyển dụng nhân khơng phức tạp, cần có chuẩn bị để đảm bảo q trình tuyển dụng khơng xảy sai sót, đảm bảo chọn ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp công việc Như vậy, tuyển dụng nhân lực đảm bảo chất lượng thơng qua nguồn tuyển dụng xác đảm bảo quy trình tuyển dụng khoa học góp phần quan trọng việc nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp 1.3.2 Đào tạo nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh Đào tạo nhân lực hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu tri thức rèn luyện kỹ cần thiết để thực có hiệu chức năng, nhiệm vụ quyền hạn Nói đến nâng cao chất lượng nhân lực, điều người ta thường nghĩ đến đào tạo Trong bối cảnh kinh tế nay, cạnh 19 tranh ngày khốc liệt, buộc doanh nghiệp phải thay đổi để giữ thị trường kinh doanh Muốn làm điều này, cần có xuất phát điểm đắn, chìa khóa nhân lực doanh nghiệp Con người trung tâm, hoạt động kinh doanh muốn tốt, cần nhân lực có trình độ chun mơn kỹ tốt, môi trường làm việc chuyên nghiệp người lao động cần phải tuân thủ kỉ luật tốt, trang thiết bị đại cần người lao động có kiến thức để vận hành Bởi vậy, người ln cần trau dồi kiến thức, kỹ để nâng cao lực thân nói riêng nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp nói chung, từ tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp Muốn đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh đào tạo nhân lực điều cần thiết Để đào tạo nhân lực tốt doanh nghiệp cần lựa chọn nội dung phương pháp đào tạo (i) Về nội dung đào tạo: Có thể lựa chọn số nội dung sau: Đào tạo chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Trình độ chun mơn kỹ thuật đóng vai trò quan trọng, doanh nghiệp muốn phát triển nhân lực doanh nghiệp phải có chất lượng tốt, có kiến thức chun mơn vững vàng, dù lao động trực tiếp hay gián tiếp Đào tạo CMKT cho người lao động, giúp người lao động liên tục cập nhật, tiếp thu kiến thức kỹ mới, kỹ thuật đại, nhằm đưa doanh nghiệp phát triển bắt kịp với doanh nghiệp nước quốc tế Đào tạo chun mơn kỹ thuật hình thức nâng cao trí lực cho người lao động, phần quan trọng giúp nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp Đào tạo phương pháp làm việc cho người lao động Phương pháp làm việc đắn mang lại hiệu công việc, tăng suất lao động Vì vậy, việc đào tạo cho người lao động phương pháp làm việc hiệu giúp họ tìm đường ngắn để hồn thành tốt cơng việc giao Việc đào tạo phương pháp làm việc 20 góp phần nâng cao trí lực cho người lao động, người lao động có trình độ chun mơn tốt, khơng có phương pháp làm việc hiệu xuất hiệu công việc không cao Đào tạo pháp luật văn hóa doanh nghiệp Nói đến đào tạo,chúng ta thường nghĩ đến đào tạo chuyên mơn nghiệp vụ giúp nâng cao trí lực người lao động Tuy nhiên, đào tạo góp phần nâng cao tâm lực người lao động Cũng hình thức đào tạo, nội dung khác mang đến hiệu khác Nội dung đào tạo văn hóa doanh nghiệp, giúp người lao động am hiểu doanh nghiệp làm, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, người lao động cảm thấy vinh dự, tự hào làm việc doanh nghiệp, giúp người lao động yêu gắn bó với doanh nghiệp mình, nên đào tạo văn hóa doanh nghiệp góp phần nâng cao tâm lực cho người lao động Cùng với mục đích nâng cao tâm lực cho người lao động, đào tạo cho người lao động am hiểu pháp luật, giúp người lao động có so sánh định việc tuân thủ pháp luật doanh nghiệp Điều này, thấy làm người lao động an tâm, tin tưởng vào doanh nghiệp Tóm lại, đào tạo nhân lực phương pháp nâng cao chất lượng nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp mặt: trí lực, tâm lực thể lực (ii) Về phương pháp đào tạo Tùy theo điều kiện công việc để doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đào tạo khác Một số phương pháp thường doanh nghiệp lựa chọn như: Phương pháp kèm cặp, dẫn Phương pháp kèm cặp nơi làm việc phương pháp đào tạo mà người kèm cặp người lao động khác người quản lý có trình độ, kiến thức, kỹ kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn cho người 21 lao động cách sửa chữa sai sót nhằm giúp người lao động độc lập thực công việc giao với kết tốt Phương pháp giúp người học nắm nhanh kiến thức, nắm vững kỹ cần thiết cách nhanh chóng, tiết kiệm thời gian kinh phí Tuy nhiên, người đào tạo khơng có tảng kiến thức vững chắc, tiếp thu nhược điểm người kèm cặp Phương pháp luân chuyển thuyên chuyển công việc Đây phương pháp chuyển người lao động từ vị trí cơng việc sang vị trí công việc khác với mục tiêu chủ yếu cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc vị trí khác tổ chức Những kinh nghiệm kiến thức thu qua giúp cho họ có khả thực cơng việc có vị trí trách nhiệm cao tương lai Phương pháp tạo linh hoạt sử dụng lao động, giảm bớt nhàm chán công việc, tạo phát triển cho người lao động Tuy nhiên, với hình thức đào tạo này, tính chun mơn hóa giảm, người lao động luân chuyển, thuyên chuyển gặp khó khăn đến nơi làm việc chưa quen người, quen việc Phương pháp đào tạo tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp Đây phương pháp cần bổ sung thêm nhiều kiến thức, kỹ doanh nghiệp có đặc điểm, đặc thù nghề nghiệp mà lao động thị trường chưa đào tạo kiến thức kỹ đó, đối tượng đào tạo chủ yếu công nhân Theo phương pháp này, lớp dành cho lao động tuyển Chương trình đào tạo chia thành phần: lý thuyết thực hành Lý thuyết kỹ sư, nhà quản lý làm việc doanh nghiệp đảm nhận mời giảng viên bên đảm nhận Phần thực hành tiến hành doanh nghiệp kỹ sư, công nhân lành nghề đảm nhận Phương pháp ưu điểm gắn chặt lý thuyết với thực hành, làm việc với hiệu suất cao sau kết thúc trình đào tạo, phương pháp cần đầu tư tốn 22 (iii) Quy trình đào tạo Sau lựa chọn phương pháp đào tạo việc tổ chức đào tạo theo quy trình Việc tổ chức phận quản trị nhân lực chủ trì phối hợp phận khác để tiến hành theo quy trình đào tạo sau: Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cá nhân phận tham gia vào việc tổ chức kế hoạch đào tạo, cần văn hóa vấn đề Đơn đốc cá nhân có liên quan thực kế hoạch đào tạo theo lịch trình Xác định đối tượng cần đào tạo cử đào tạo đợt đào tạo Mở lớp đào tạo, thời gian địa điểm cụ thể, thiết lập chương trình đào tạo cụ thể, từ xác định tên giảng viên mời giảng, gửi giấy mời đến giảng viên Bên cạnh đó, chốt danh sách đối tượng cử đào tạo trình lên lãnh đạo ký định cử học Chuẩn bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ việc đào tạo Kiểm tra, giám sát trình đào tạo, theo dõi sĩ số lớp học, tiến độ học tập học viên, chất lượng giảng viên Đánh giá kết đào tạo việc làm cần thiết, đánh giá kết học viên giảng viên đánh giá, học viên đánh giá giảng viên, phương pháp đào tạo nội dung đào tạo Phối hợp với phận khác việc sử dụng nhân lực sau đào tạo Tổ chức tổng kết rút kinh nghiệm vấn đề đào tạo sử dụng nhân lực sau đào tạo nhằm đánh giá mặt mạnh, thiếu sót đề biện pháp khắc phục Như vậy, hoạt động đào tạo nhân lực biện pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh 23 1.3.3 Bố trí sử dụng nhân lực hợp lý Bố trí sử dụng nhân lực q trình đặt nhân vào vị trí cơng việc doanh nghiệp, khai thác phát huy tối đa lực làm việc nhân nhằm đạt hiệu cao cơng việc Bố trí sử dụng nhân lực hợp lý góp phần nâng cao chất lượng nhân lực, nói bố trí sử dụng nhân lực hợp lý giúp nâng cao trí lực, tâm lực thể lực người lao động Bố trí sử dụng nhân lực phát huy có hiệu khả năng, lực người lao động, doanh nghiệp cần nắm bắt kiến thức, kỹ nhận tiềm người lao động Thông qua hoạt này, người lao động bố trí cơng việc mà người lao động sử dụng kiến thức kỹ mình, đồng thời có điều kiện bộc lộ khả tiềm ẩn khác, phát huy sức sáng tạo công việc cách tốt Bên cạnh đó, kết hợp đồng thời hiệu biện pháp kích thích vật chất tinh thần lương thưởng, động viên… tạo cho người lao động tinh thần phấn chấn, muốn cố gắng phấn đấu, yên tâm trau dồi kiến thức Điều này, góp phần nâng cao trí lực cho người lao động Ngồi ra, việc bố trí sử dụng nhân lực hợp lý phù hợp với khả sở trường người lao động khiến họ hăng hái cơng việc, việc bố trí sử dụng nhân lực dựa nguyên tắc công bằng, khách quan, tạo nhiều hội để người lao động phát huy khả tiềm họ Để người lao động nhận thấy, doanh nghiệp họ nhận tơn trọng, từ người lao động cảm thấy doanh nghiệp làm việc nơi lý tưởng để cống hiến, họ kính trọng tin tưởng vào doanh nghiệp, từ tạo nên trung thành với doanh nghiệp Vậy nên, bố trí sử dụng nhân lực hợp lý góp phần nâng cao tâm lực cho người lao động Khơng góp phần nâng cao trí lực tâm lực, bố trí sử dụng nhân lực phù hợp khả sức khỏe người lao động, cách bảo vệ sức khỏe 24 cho người lao động, giúp họ có dẻo dai, bền bỉ làm việc, phần giúp nâng cao thể lực cho người lao động Doanh nghiệp muốn bố trí sử dụng nhân lực có hiệu quả, cần tuân thủ nguyên tắc thực theo quy trình (i) Nguyên tắc bố trí sử dụng nhân lực - Bố trí sử dụng nhân phải theo quy hoạch Quy hoạch cụ thể bố trí sử dụng nhân để đảm bảo bố trí người việc Quá trình sử dụng nhân lực phải đảm bảo có mục đích, ý tưởng dùng người quan trọng có tính động viên nhân lực cao Phải biết mạnh dạn bố trí sử dụng nhân lực, phải biết phá bỏ khuôn thước cũ Ngồi lực chun mơn, bố trí sử dụng nhân lực phải coi phẩm chất đạo đức: Cần, kiệm, liêm, chính, cụ thể hóa qua số hành vi như: Tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết trung thực, mức độ tuân thủ cam kết với doanh nghiệp… - Bố trí sử dụng nhân lực theo logic hiệu suất Đảm báo bố trí người làm việc, đảm bảo tính chuyên mơn hóa, thống quy trình nghiệp vụ tồn hệ thống doanh nghiệp Đảm bảo tính hợp tác cá nhân nhóm Trong trường hợp nhà lãnh đạo cần tính tốn phân nhân lực theo cấp độ nhu cầu nhân lực doanh nghiệp lực nhân viên Nếu người tài mà dùng khơng chỗ khơng việc - Dân chủ tập trung bố trí sử dụng nhân lực Thống từ cấp cao phải phân quyền rộng rãi cho cấp hệ thống tổ chức doanh nghiệp Mọi bố trí sử dụng phải nhằm vào phục vụ mục tiêu chung doanh nghiệp động, sáng tạo cá nhân phận phải khai thác phát huy có hiệu Chú trọng ý kiến tập thể người lao động, lắng nghe ý kiến họ Tuy nhiên, cần phát huy tinh thần trách nhiệm nhà quản trị, tránh tình trạng “theo quần chúng”, trốn tránh trách nhiệm 25 (ii) Quy trình bố trí sử dụng nhân lực - Dự báo nhu cầu nhân lực doanh nghiệp tương lai; - Đánh giá thực trạng khả đáp ứng đội ngũ nhân lực doanh nghiệp có; - So sánh nhu cầu nhân lực tới khả đáp ứng nay; - Tiến hành hoạt động bố trí sử dụng nhân lực; - Kiểm sốt nhân lực sau bố trí Như vậy, bố trí sử dụng nhân lực giúp người lao động nâng cao tồn diện trí lực, tâm lực thể lực góp phần nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp 1.3.4 Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực Đãi ngộ nhân trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần người lao động để họ hồn thành tốt nhiệm vụ giao qua góp phần hồn thành mục tiêu doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực góp phần nâng cao chất lượng nhân lực khơng tái sản xuất giản đơn mà tái sản xuất mở rộng Thơng qua hình thức đãi ngộ tài chính, người lao động nhận tiền lương, tiền thưởng, khoản phụ cấp tương ứng với công sức lao động mà họ đóng góp, tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc, cống hiến, mong muốn nhận đãi ngộ tài nhiều hơn, điều làm người lao động có động lực tiếp thu kiến thức, kỹ chuyên môn, nghề nghiệp Họ sử dụng phần tiền lương để tham gia khóa học bồi dưỡng thêm nghiệp vụ, góp phần nâng cao trí lực cho người lao động nói riêng nâng cao chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp nói chung Khơng giúp nâng cao trí lực, đãi ngộ tài công giúp người lao động cảm thấy cống hiến, đóng góp họ doanh nghiệp ghi nhận đánh giá đúng, điều giúp người lao động cảm thấy công bằng, tạo dựng niềm tin doanh nghiệp, cố gắng để cống hiến cho doanh nghiệp, giữ chân thu hút người lao động thực có lực 26 Ngồi đãi ngộ tài chính, đãi ngộ phi tài việc quan tâm đến đời sống tinh thần người lao động, giúp họ yên tâm làm việc, góp phần nâng cao tâm lực cho người lao động Ngoài ra, đãi ngộ nhân lực giúp người lao động tái tạo sức lao động sau làm việc căng thẳng Bên cạnh đó, đãi ngộ tài phù hợp cho người lao động, ngồi chi trả sinh hoạt phí, người lao động có điều kiện để cải thiện dinh dưỡng hàng ngày Đãi ngộ phi tài quan tâm đến đời sống người lao động thực chương trình chăm sóc sức khỏe cho người lao động Như vậy, dù chế độ đãi ngộ tài hay phi tài góp phần nâng cao thể lực cho người lao động nói riêng nâng cao chất lượng nhân lực nói chung Hình 1.3: Các hình thức đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực có hình thức đãi ngộ đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài (i) Đãi ngộ tài Là hình thức đãi ngộ doanh nghiệp, thực thông qua công cụ tiền bạc, giúp người lao động tái sản xuất sức lao động gồm: Lương bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần… 27 (ii) Đãi ngộ phi tài Là hình thức đãi ngộ doanh nghiệp, thực thông qua công cụ tiền bạc gồm: Các chương trình chăm sóc sức khỏe cho người lao động; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp; Xây dựng thoả ước lao động tập thể… 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Hình 1.4: Một số nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.4.1.Quan điểm lãnh đạo doanh nghiệp Con người chìa khóa thành cơng doanh nghiệp Thế để nhân lực doanh nghiệp phát huy hết khả mình, hăng say 28 cống hiến, tồn tâm tồn ý cho doanh nghiệp vai trò người lãnh đạo doanh nghiệp vô quan trọng Quan điểm lãnh đạo định lớn, lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm đến chất lượng nhân lực định họ tuyển dụng, trì phát triển nhân lực quan tâm hơn, điều ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp Ngược lại, quan điểm lãnh đạo không đề cao tầm quan trọng nhân tố nhân lực doanh nghiệp chắn việc phát triển nhân lực doanh nghiệp không trọng Kéo theo hàng loạt hoạt động quản trị nhân lực khác không trọng Vậy, quan điểm lãnh đạo nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp, định nhằm nâng cao chất lượng nhân lực định lãnh đạo doanh nghiệp 1.4.2 Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đắn tạo cho doanh nghiệp hướng tốt, nói chiến lược kinh doanh doanh nghiệp kim nam dẫn đường cho doanh nghiệp hướng Thực tế chứng minh, doanh nghiệp kinh doanh thành cơng doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đắn mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh định hướng cho doanh nghiệp thơng qua việc phân tích dự báo mơi trường kinh doanh, chịu tác động nhân tố bên bên doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược kinh doanh chịu ảnh hưởng phần nhân tố nhân lực doanh nghiệp Con người chìa khóa thành cơng, doanh nghiệp có nhân lực tốt sử dụng hiệu nhân lực doanh nghiệp, tạo nên liên kết vững nội doanh nghiệp, qua tăng cường nâng cao nội lực doanh nghiệp 29 Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh có phân tích dự báo mơi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp có chuẩn bị, lên kế hoạch số lượng chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp ngắn hạn, trung hạn dài hạn Vì thế, chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp 1.4.3 Năng lực tài doanh nghiệp Nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp nhu cầu thiết yếu Tuy nhiên, hoạt động cần dựa lực tài doanh nghiệp Khơng thể đòi hỏi việc nâng cao chất lượng nhân lực chi phí doanh nghiệp cần bỏ vượt khả chi trả doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp có khả tài tốt, việc nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp xây dựng kế hoạch cụ thể bản, nhằm phát triển nhân lực doanh nghiệp thông qua hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực như: thực sách đãi ngộ người lao động tốt hơn, có kinh phí để nâng cao chất lượng đào tạo tổ chức chương trình nâng cao sức khỏe cho người lao động tốt hơn, chủ động hơn… khả tài mức thấp việc nâng cao chất lượng nhân lực bị hạn chế nhiều 1.4.4 Áp lực từ lực lượng cạnh tranh chủ yếu Một nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng nhân lực lực lượng cạnh tranh Nói vậy, am hiểu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vơ quan trọng doanh nghiệp Do doanh nghiệp cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh Tùy vào mức độ cạnh tranh, mà doanh nghiệp đưa giải pháp cho doanh nghiệp Nhưng dù cạnh tranh mấu chốt nhân lực, người sản xuất sản phẩm, sáng tạo, đề xuất ý tưởng kinh doanh Trong thời buổi nay, có người tài, doanh nghiệp nắm chìa khóa thành cơng Vậy nên, để cạnh tranh 30 thị trường, doanh nghiệp cần có đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực, nhằm nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp thị trường 1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực số ngân hàng học kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực số ngân hàng 1.5.1.1 Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank) Bằng đổi tồn diện, đồng lòng, tâm cao Ban lãnh đạo toàn thể cán nhân viên, kết thúc năm 2018 hệ thống Vietinbank hoàn thành xuất sắc tiêu kế hoạch Đại hội cổ đông giao Đến 31/12/2018, tổng tài sản Vietinbank đạt 1,16 triệu tỷ đồng, tăng 6,3% so với năm 2017 đạt kế hoạch Đại Hội đồng Cổ đông đề ra; Lợi nhuận trước thuế hợp đạt 6.730 tỷ đồng, đạt 100,4% kế hoạch Đại Hội đồng Cổ đơng đề Trong đó, tổng thu phí dịch vụ VietinBank năm 2018 đạt gần nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 38,4% so với năm 2017 Cơ cấu dư nợ chuyển dịch theo hướng tích cực, tăng trưởng mạnh vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh Chính phủ ưu tiên khuyến khích nông nghiệp nông thôn, sản xuất kinh doanh vừa nhỏ, công nghiệp hỗ trợ, công nghệ cao Đạt thành tích khơng chuẩn hóa cơng tác cán nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhân tố định đến thành công ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank) Vietinbank coi cán nhân viên khâu định hiệu kinh doanh nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Kết phụ thuộc lớn vào trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tính động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ cán ngân hàng Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng tạo hình ảnh thân thiện lòng khách hàng việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên giải pháp quan trọng, có giá trị giai đoạn phát triển Để nâng cao chất 31 lượng nguồn nhân lực đơn vị, Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam tập trung thực biện pháp sau: - Xây dựng quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, xác hợp lý nhằm tuyển dụng nhân viên có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc - Định kỳ tổ chức khóa đào tạo kỹ nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên khả công việc với kỹ thuật công nghệ đại, khả ứng xử tiếp xúc với khách hàng Đồng thời, lập kế hoạch cử cán trẻ có lực đào tạo chuyên sâu lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, dịch vụ nhằm xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực tương lai - Tổ chức thi nghiệp vụ chuyên môn, thể thao vấn đề xã hội khác Qua việc kiểm tra khả ứng xử nhân viên, mặt để khen thưởng khích lệ cán có thành tích tốt, mặt để rút yếu để có biện pháp cải thiện kịp thời Từ đó, ngày nâng cao chất lượng phục vụ - Đối với cán bộ, nhân viên cũ cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật kiến thức chuyên môn kiến thức xã hội, gắn lý luận với thực tiễn để vận dụng cách linh hoạt, sáng tạo có hiệu - Trong sách đãi ngộ cán cần trọng đến trình độ, lực cán có sách thỏa đáng người có trình độ chun mơn cao, có nhiều đóng góp cho ngân hàng - Đổi phong cách giao dịch, thể văn minh lịch cán nhân viên khách hàng - Có chế khuyến khích vật chất cán ngân hàng như; cần thiết có chế độ lương, thưởng khác nhiệm vụ quan trọng khác để khuyến khích làm việc đội ngũ cán ngân hàng 32 - Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật cán nhân viên ngân hàng 1.5.1.2 Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư phát triển Việt Nam (BIDV) Chi nhánh Ba Đình ü Định hướng nguồn nhân lực - Thu hút, đào tạo phát triển, trì nguồn nhân lực chất lượng cao, đưa BIDV chi nhánh Ba Đình trở thành ngân hàng có chất lượng nguồn nhân lực hàng đầu ngân hàng thương mại nước - Sử sụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động, gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho thị trường, đảm bảo hoàn thành tốt chiến lược kinh doanh BIDV Việt Nam nói chung BIDV chi nhánh Ba Đình nói riêng - Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, cải thiện suất lao động tổng hợp theo hướng thu hẹp phận hỗ trợ trung gian ü Các mục tiêu lớn cần đạt - Đáp ứng đủ số lượng điều chỉnh cấu nguồn nhân lực phù hợp với mô hình tổ chức, hoạt động nghiệp vụ mơ thức quản lý theo yêu cầu ngân hàng đại, đảm bảo cạnh tranh hội nhập hiệu cộng đồng tài ngân hàng khu vực giới - Nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực BIDV theo mục tiêu, yêu cầu bản: + Cán lãnh đạo, quản lý cấp có đủ khả năng, kỹ quản trị điều hành ngân hàng đại, hướng tới phục vụ khách hàng + Cán nghiệp vụ cấp có đủ trình độ chun mơn, kỹ tác nghiệp chun sâu theo nghiệp vụ, nhóm sản phẩm dịch vụ có phong cách phục vụ chuyên nghiệp, đại 33 + Hình thành đội ngũ chuyên gia giỏi lĩnh vực bản, làm nòng cốt việc nghiên cứu, ứng dụng phát triển hoạt động ngân hàng, tài tiên tiến, đại ü Nhóm tiêu - Nhóm tiêu số lượng nhân lực: + Giảm tỷ lệ nhân lực công tác gián tiếp ( lễ tân, lái xe, bảo vệ…) + Bảo đảm nguồn nhân lực có đủ số lượng đáp ứng yêu cầu tăng trưởng theo chiến lược phát triển kế hoạch kinh doanh hàng năm - Nhóm tiêu chí chất lượng nguồn nhân lực: + Tăng tỷ lệ cán nghiệp vụ có trình độ sau đại học lệ chiếm12% lên 15%, ổn định tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học mức 80% (trong làm cơng tác nghiệp vụ đề phải đào tạo cấp chứng nghiệp vụ BIDV) + 100% cán có kỹ mềm (giao tiếp, đàm phán, làm việc nhóm…), có kiến thức quản trị rủi ro thường xuyên cập nhật kiến thức hoạt động ngân hàng nói chung, nghiệp vụ có liên quan nói riêng + 100% cán chun mơn nghiệp vụ có trình độ tiếp nhận sử dụng chương trình ứng dụng cơng nghệ thơng tin hoạt động ngân hàng, tối thiểu phải biêt sử dụng tin học văn phòng, khai thác thơng tin qua internet xử lý công việc email + 100% cán làm nghiệp vụ quản lý rủi ro phải học cấp chứng nghiệp vụ quản lý rủi ro BIDV + 100% cán quan hệ khách hàng giao dịch viên có kỹ bán hàng chăm sóc khách hàng + 100% lãnh đạo cấp trưởng phòng, phó phòng quy hoạch chức danh trưởng, phó phòng có kỹ quản lý nhóm, quản lý phòng, tổ, 34 quản lý cơng việc, kỹ quản trị sản phẩm dịch vụ ngân hàng đại, kỹ quản lý bán hàng, quản trị nguồn nhân lực + 100% lãnh đạo cấp có kiến thức kỹ quản trị rủi ro hoạt động kinh doanh phù hợp với yêu cầu cấp lãnh đạo 1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút cho Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phận quan trọng chiến lược phát triển Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải phù hợp với thời kỳ, phù hợp với biến động môi trường hoạt động Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam cần có sách biện pháp thích hợp theo thời gian để phát triển nguồn nhân lực có - Mỗi thành viên tế bào tổ chức, tiến thành viên góp phần tạo nên thành cơng tổ chức Do tự cá nhân xác định phát triển không ngừng đơn vị điều kiện yêu cầu cán bộ, nhân viên, từ có định hướng việc phát triển, thăng tiến thân, tạo dựng nên tư tưởng học tập suốt đời cán nhằm góp phần Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Thực tốt công tác thu hút, tuyển dụng đội ngũ cán chất lượng cao; có chun mơn, có lực, có phẩm chất tốt Đào tạo nâng cao trình độ điều kiện đủ để xây dựng đội ngũ lao động có chất lượng cao Bố trí, sử dụng lao động hợp lý phát huy tốt đa lợi cá nhân 35 CHƯƠNG THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ GIAO DỊCH I - NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu tổng quan Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Sở Giao dịch I Sở Giao dịch I có trụ sở số 185A - Đường Giảng Võ - Phường Cát Linh - Quận Đống Đa - Thành phố Hà Nội Số điện thoại: 024.39427908 Số fax : 024.39427900 Sở Giao dịch I thành lập theo Quyết định số 04/QĐ-NHPT ngày 01/07/2006 Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam sở sáp nhập Sở Giao dịch Quỹ Hỗ trợ Phát triển (HTPT) Chi nhánh Quỹ HTPT Hà Nội, hoạt động theo Quy chế tổ chức hoạt động Tổng Giám đốc ban hành kèm theo Quyết định số 423/QĐ-NHPT ngày 01/9/2006, gồm 10 phòng nghiệp vụ 108 cán nhân viên Ngày 01/8/2008, thực kế hoạch điều chỉnh địa giới hành thủ Hà Nội, quy mô địa bàn hoạt động Sở Giao dịch I mở rộng sáp nhập Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Tây, nâng tổng số phòng nghiệp vụ lên 12 Phòng với 175 cán nhân viên Tháng 6/2010, địa bàn hoạt động Sở Giao dịch I tiếp tục mở rộng sáp nhập Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hòa Bình Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Vĩnh Phúc theo Quyết định Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam Lúc này, máy tổ chức SGDI gồm 14 Phòng, có 12 Phòng địa bàn Hà Nội 02 Phòng Giao dịch Hòa Bình, Vĩnh Phúc với 220 cán nhân viên 36 Đến tháng 7/2012, Phòng Giao dịch Bắc Ninh thuộc Chi nhánh Ngân hàng Phát triển khu vực Bắc Ninh - Bắc Giang sáp nhập Sở Giao dịch I với 234 cán nhân viên Đến Sở Giao dịch I đơn vị có quy mơ hoạt động lớn hệ thống, máy tổ chức Sở Giao dịch I gồm Ban Lãnh đạo 14 phòng nghiệp vụ gồm: Tín dụng 1, Tín dụng 2, Tín dụng 3, TDXK, QLVNN, Bảo lãnh hỗ trợ sau đầu tư, Thẩm định, Kế hoạch nguồn vốn, Kiểm tra, Tài kế tốn, Hành - Quản lý nhân sự, Giao dịch Hòa Bình, Giao dịch Vĩnh Phúc Giao dịch Bắc Ninh Tính đến ngày 31/12/2018 tổng số cán bộ, nhân viên biên chế thuộc Sở Giao dịch I 185 cán Sở Giao dịch I tổ chức hoạt động theo mơ hình đơn vị trực thuộc Ngân hàng Phát triển Việt Nam với nhiệm vụ triển khai thực sách tín dụng Nhà nước địa bàn Thủ đô tỉnh lân cận gồm Hòa Bình, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh với hầu hết nhiệm vụ hệ thống, quản lý nhiều dự án quan trọng số ngành, lĩnh vực then chốt kinh tế, vùng khó khăn Là đầu mối thực quản lý đầu tư cho chương trình kinh tế đặc biệt, dự án trọng điểm quốc gia theo yêu cầu Chính phủ như: Quản lý cho vay dự án Đường tơ cao tốc Hà Nội-Hải Phòng; cho vay vốn ODA Việt Nam nước Với vai trò đơn vị quản lý số vốn vay lớn hệ thống, Sở Giao dịch I nỗ lực khơng ngừng, phấn đấu hồn thành xuất sắc nhiệm vụ giao 2.1.2 Tổ chức hoạt động Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ Sở Giao dịch I có chức năng, nhiệm vụ huy động, tiếp nhận vốn tổ chức nước để thực sách tín dụng Nhà nước 37 2.1.2.2 Nhiệm vụ Sở Giao dịch I * Triển khai nghiệp vụ theo phân cấp Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam - Huy động, tiếp nhận quản lý nguồn vốn; - Cho vay đầu tư phát triển cho vay dự án đầu tư nước theo định Thủ tướng Chính phủ; - Hỗ trợ sau đầu tư; - Bảo lãnh tín dụng đầu tư; - Cho vay xuất khẩu; - Bảo lãnh tín dụng xuất khẩu; - Bảo lãnh dự thầu bảo lãnh thực hợp đồng xuất - Thực nghiệp vụ nhận ủy thác cấp phát, ủy thác nhận ủy thác cho vay từ nguồn vốn đơn vị kinh tế, tổ chức nước theo quy định pháp luật; - Quản lý sử dụng vốn ODA, vốn viện trợ, vay nợ nước ngồi Chính phủ dùng vay lại dự án đầu tư địa bàn Hà Nội, số dự án liên tỉnh mà chủ đầu tư có trụ sở đặt Hà Nội; - Tổ chức thực nhiệm vụ toán liên ngân hàng, toán với khách hàng, tốn nội tồn hệ thống Ngân hàng Phát triển Việt Nam theo quy định Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam * Tổ chức cơng tác thẩm định, phòng ngừa rủi ro, quản lý ứng dụng công nghệ thông tin (thu thập, xử lý, lưu trữ, phân tích, báo cáo, bảo mật), tổ chức máy kế toán thực chế độ kế tốn tài chính, chế độ báo cáo thống kê, kế toán định kỳ báo cáo đột xuất * Tổ chức thực công tác pháp chế, kiểm tra, kiểm sốt hoạt động tín dụng đầu tư phát triển tín dụng xuất Nhà nước đơn vị; thực công tác tiếp công dân giải đơn thư khiếu nại, tố cáo 38 * Tổ chức công tác thi đua, khen thưởng, công tác hành chính, quản trị, tài vụ, xây dựng nội * Thực nhiệm vụ cải cách hành theo mục tiêu nâng cao chất lượng hoạt động, công khai thủ tục, cải tiến quy trình nghiệp vụ cung cấp thông tin để tạo thuận lợi phục vụ khách hàng 2.1.3 Bộ máy tổ chức Bộ máy tổ chức Sở Giao dịch I gồm Ban Lãnh đạo (01 Phó Giám đốc phụ trách, 02 Phó Giám đốc) 14 phòng nghiệp Cơ cấu tổ chức Sở Giao dịch I khái quát qua sơ đồ sau: Mơ hình máy tổ chức Sở giao dịch I BAN LÃNH ĐẠO SGDI Khối định lượng: Khối định tính: Phòng Giao dịch: Phòng Tín dụng 1, Phòng Kế hoạch Phòng Giao dịch Tín dụng 2, Tín dụng nguồn vốn, Phòng Hòa Bình, Giao 3, Tín dụng xuất Hành - Quản lý dịch Vĩnh Phúc, khẩu, Quản lý vốn nhân sự, Thẩm định, Giao dịch Bắc Ninh nước ngồi, Bảo lãnh Kiểm tra, Tài - Hỗ trợ sau đầu tư kế tốn (Nguồn: Phòng Hành chính-Quản lý nhân sự) Hình 2.1: Bộ máy tổ chức 2.1.4 Quy mô cấu nguồn nhân lực (i) Tổng số lao động Sở Giao dịch I Với vai trò đơn vị quản lý số vốn vay lớn hệ thống với số dư nợ loại hình tín dụng đến chiếm gần 40% tổng dư nợ cho vay Ngân hàng Phát triển Việt Nam, Sở Giao dịch I nỗ lực không ngừng, 39 phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao Từ năm 2016-2018, Ngân hàng Phát triển nói chung Sở Giao dịch I nói riêng có tăng lên số lượng lao động Bảng 2.1: Tổng số lao động Sở Giao dịch I Chỉ tiêu Tổng số lao động VDB Tổng số lao động SGDI Tỷ trọng (%) Năm 2016 Năm 2017 2.915 3.239 Năm 2018 So sánh So sánh 2017-2016 2018-2017 Tuyệt Tương Tuyệt Tương đối đối (%) đối đối (%) 3.550 324 11,11 311 9,6 177 182 185 2,28 1,65 6,07 5,62 5,21 - - - - (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) Từ bảng số liệu 2.1 cho thấy, tổng số lao động VDB năm 2016 2.915 người, Sở Giao dịch I 177 người, chiếm tỷ trọng 6,07% Năm 2017, lao động VDB 3.239 người, tăng 324 người, tương ứng với 11,11% so với năm 2016 Số lao động Sở Giao dịch I tăng người tương ứng với tăng 2,28% so với năm 2016 chiếm 5,62% tổng số lao động VDB Năm 2018, lao động làm việc VDB 3.550 người, tăng 311 người tương ứng với 9,6%, Sở Giao dịch I tăng người tương ứng với 1,65% chiếm tỷ trọng 5,21% so với hệ thống (ii) Cơ cấu lao động Sở Giao dịch I Giai đoạn 2016-2018 lao động Sở Giao dịch I có tăng lên không nhiều, tăng lao động Đến 31/12/2018, số lao động Sở Giao dịch I 185 người, phân bổ cho 14 phòng nghiệp vụ với cấu lao động sau: 40 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động Sở Giao dịch I năm 2018 Cơ cấu tính Cơ cấu theo chất cơng việc giới tính Chỉ tiêu Tổng Tổng số LĐ Cán quản lý Cán chuyên môn Lao động giản đơn Tỷ trọng (%) Nam Cơ cấu theo trình Cơ cấu theo hợp độ chuyên môn đồng lao động Cao Không Xác Thử đẳng, xác định việc Thạc Đại trung định thời sỹ học thời hạn cấp hạn Nữ 40 133 148 31 23 25 30 55 0 28 95 15 103 86 31 0 185 100 67 118 55 24,76 32 123 71,43 4,76 0 (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) 2.1.5 Một số kết hoạt động chủ yếu Sở Giao dịch I Thông qua việc thực sách tín dụng Nhà nước, Sở Giao dịch I nâng cao vai trò, vị trí Sở Giao dịch I địa bàn Hà Nội tỉnh lân cận, đồng thời góp phần chuyển dịch cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa - đại hóa, cụ thể: Bảng 2.3: Kết kinh doanh Sở Giao dịch I từ năm 2016 đến 2018 Đơn vị tính: triệu đồng TT Nội dung Dư nợ tín dụng cuối kỳ 2016 1.447.070 2017 2.503.840 2018 3.850.000 Huy động vốn cuối kỳ 2.054.800 2.900.610 4.043.230 Thu nợ ngoại bảng 36.000 43.720 64.100 Chênh lệch thu chi 65.800 98.000 150.050 Định biên lao động 177 182 185 (Nguồn: Phòng Kế hoạch nguồn vốn) 41 2.2 Chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 2.2.1 Thực trạng trí lực nguồn nhân lực Sở Giao dịch I Trí lực đóng vai trò quan trọng, tảng định thành bại doanh nghiệp Một doanh nghiệp có đội ngũ lao động có trí lực tốt điều kiện giúp doanh nghiệp vận dụng tri thức vào kinh doanh nhằm đem lại hiệu tối đa cho doanh nghiệp Ngày nay, muốn phát triển doanh nghiệp việc nâng cao trí lực cho người lao động doanh nghiệp việc làm cần thiết, vũ khí cạnh tranh, khác biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác (i) Về trình độ văn hóa Là kiến thức tảng người lao động thông qua hệ thống giáo dục Hiện nay, nước ta trình độ văn hóa chia làm cấp; Cấp tiểu học, Cấp trung học sở cấp trung học phổ thông Tại Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 100% cán có trình độ văn hóa: tốt nghiệp trung học phổ thơng Con người làm việc mục đích mong muốn tạo giá trị cho doanh nghiệp nói riêng xã hội nói chung Để làm điều này, cần có trình độ chun mơn kỹ thuật vững vàng (ii) Về trình độ chun mơn cán Sở Giao dịch I - VDB Trình độ chun mơn trình độ cấp bậc khác mà cán bộđã qua đào tạo chứng minh văn chứng Những văn chứng để phân biệt cấp bậc đào tạo, sở quan trọng để đánh giá trình độ lực chun mơn cán Bên cạnh đó, văn có ý nghĩa quan trọng việc tuyển dụng, bố trí cơng việc trả lương cho người lao động đơn vị Trình độ chun mơn phân chia thành cấp bậc sau: Trình độ sau đại học; gồm Tiến sĩ Thạc sỹ, trình độ đại học, trình độ cao đẳng trung cấp 42 Bảng 2.4: Trình độ chun mơn cán Sở Giao dịch I Chỉ tiêu Tổng số lao động/ theo trình độ Sau đại học Đại học Cao đẳng trung cấp Khác (chưa có từ trung cấp trở lên) Năm 2016 Tỷ Số trọng người (%) Năm 2017 Tỷ Số trọng người (%) Năm 2018 Tỷ Số trọng người (%) 177 100 182 100 185 100 31 130 17,5 73,4 3,4 34 132 20,9 72,5 5,5 40 133 24,3 69,2 2,7 10 5,6 4,9 3,8 (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) Qua bảng số liệu cho thấy, cán có trình độ sau đại học chiếm tỷ lệ từ 17,5% đến 24,3% qua năm, tốc độ phát triển chậm, mặt hạn chế mà thời gian tới Sở Giao dịch I cần khắc phục Cán có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao, cán có trình độ đại học qua năm tăng ít, tăng 1-2 cán Trong năm qua tỷ lệ cán có trình độ sau đại học, đại học tăng không đáng kể lại chiếm tỷ lệ cao lợi cho Sở Giao dịch I việc cử cán đào tạo góp phần nâng cao tỷ lệ cán có trình độ sau đại học Nhóm cán có trình độ đại học sau đại học thống kê cho thấy đáp ứng tốtvị trí cơngviệc theo quy định, đáp ứng vị trí chức danh chuyên môn nghiệp vụ Sở Giao dịch I Cán có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ lệ thấp, khoảng từ 3% đến 5% có xu hướng giảm dần Lý cán ý thức việc học tập nâng cao trình độ chun mơn có quan tâm sát Ban lãnh đạo việc tạo điều kiện cho cán học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ Nhóm cán tập trung chủ yếu nhân viên nghiệp vụ thực nhiệm vụ chuyên môn mức đơn giản Chuyên viên như: Nhân viên kiểm ngân, nhân viên hành … nhóm cán có trình độ phù hợp với vị trí cơng việc đảm nhiệm 43 Ngồi Sở Giao dịch I có phận nhân viên thừa hành phục vụ; thực cơng việc giản đơn, có u cầu trình độ sơ cấp nghề bảo vệ, lái xe, lễ tân, tạp vụ chiếm trung bình khoảng 5,3% năm 2016 2017 Năm 2018, tỷ lệ nhóm 3,8% Đây phận có trình độ chuyên môn thấp hơn, nhiên đáp ứng u cầu vị trí cơng việc đảm nhiệm tốt nhiệm vụ giao Bảng 2.5: Chuyên ngành đào tạo cán Sở Giao dịch I Chỉ tiêu Lao động qua đào tạo - Tài tín dụng Tài Ngân hàng - Kế tốn, Kiểm toán - Ngoại thương, Thương mại - Quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh - Tin học - Khác Năm 2016 Năm 2017 Tỷ Tỷ Số Số trọng trọng người người (%) (%) 177 100 182 100 Năm 2018 Tỷ Số trọng người (%) 185 100 106 59,9 110 60,4 112 60,5 35 19,8 4,5 35 16 19,2 8,8 36 11 19,5 6,0 15 8,5 4,9 16 8,6 10 1,7 5,6 1,7 5,0 1,6 3,8 (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) Chiếm tỷ lệ cao nhóm chuyên ngành đào tạo chuyên ngành Tài tín dụng Tài ngân hàng với tỷ lệ 59,9% năm 2016 tương ứng với 106 177 người qua đào tạo; 60,4% năm 2017, tương ứng với 110 người 182 người qua đào tạo, 60,5% năm 2018 ứng với 112 người 185 người qua đào tạo Số lượng cán thuộc chuyên ngành tăng qua năm từ 2016- 2018, năm tăng thêm 3-5 người so với năm trước Chuyên ngành Tài tín dụng Tài ngân hàng chiếm tỷ lệ lớn hợp lý nhóm chun ngành phù hợp với vị trí cơng việc người lao động đảm nhiệm hoạt động lĩnh vực ngân hàng Đứng thứ hai sau ngành Tài tín dụng Tài ngân hàng 44 nhóm chun ngành kế toán, kiểm toán Trong giai đoạn 2016 - 2018, số cán thuộc nhóm chun ngành tăng khơng nhiều, tăng thêm người Trong giai đoạn này, nhóm chun ngành Kế tốn, Kiểm tốn chiếm trung bình khoảng 19,5% Nhóm chuyên ngành chiếm tỷ lệ hợp lý, SGDI hoạt động lĩnh vực tài cần có đội ngũ cán với tỷ lệ hợp lý đáp ứng tốt cho vị trí cơng việc đảm nhiệm cán phòng Tài kết tốn nhằm tham mưu chế độ Tài - Kế tốn thực cơng tác tài - kế tốn cho tồn hoạt động SGDI Đứng thứ ba nhóm chuyên ngành nhóm chuyên ngành Quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh Nhóm chuyên ngành qua năm chiếm tỷ lệ chiếm từ 4,9% đến 8,6% tổng số lao động qua đào tạo Ngoài chuyên ngành chiếm tỷ lệ chủ yếu chun ngành lại chiếm tỷ lệ thấp tương đối ổn định qua năm Chuyên ngành thương mại, ngoại thương chiếm khoảng 5%, tin học chiếm gần 2% ngành khác chiếm khoảng 6% Bảng 2.6: Tổng hợp lao động theo trình độ thâm niên công tác năm 2018 Thâm niên công tác Số Trình độ Stt người >3 năm >6 năm > 10 năm Thạc sỹ 40 32 - Quan hệ khách hàng 37 29 - Hỗ trợ, tác nghiệp 3 Đại học 133 79 39 15 - Quan hệ khách hàng 109 75 19 15 - Hỗ trợ, tác nghiệp 24 20 Cao đẳng -Trung cấp - Quan hệ khách hàng 1 - Hỗ trợ, tác nghiệp 2 Chưa qua đào tạo 1 (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) Là đơn vị hoạt động lĩnh vực tài ngân hàng, số lao động SGDI có trình độ cao chủ yếu từ đại học trở lên; lao động có trình độ 45 thạc sỹ chiếm 24,3% tổng số cán bộ, lao động có trình độ đại học chiếm 69,2% tổng số cán bộ.Cán SGDI có thâm niên cơng tác cao, đội ngũ cán có kinh nghiệm làm việc tương đối tốt cho SGDI (iii) Trình độ ngoại ngữ, tin học cán Sở Giao dịch I * Trình độ ngoại ngữ Bảng 2.7: Trình độ ngoại ngữ cán Sở Giao dịch I Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Tỷ Tỷ Tỷ Số Số Số Chỉ tiêu trọng trọng trọng người người người (%) (%) (%) Tổng số lao động - Trình độ B - Trình độ C (TOEIC, IELTS, TOEFL, … - Cử nhân - Khơng có ngoại ngữ 177 100 182 100 185 100 3,4 2,7 2,8 161 90,9 167 91,8 170 89,5 1,7 4,0 1,6 3,8 2,9 4,8 (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) Trình độ tiếng Anh cao SGDI cử nhân Trong năm SGDI có cán có trình độ cử nhân không tăng qua năm, chiếm tỷ lệ khoảng 2% Qua bảng số liệu cho thấy trình độ tiếng Anh SGDI tập trung chủ yếu trình độ C (TOEIC, TOEFL, IELTS), tổng số cán có trình độ C (TOEIC, IELTS, TOEFL) chiếm trung bình khoảng 90 %, từ năm 2016 đến 2018 tăng cán có trình độ Còn lại trình độ B khơng có ngoại ngữ chiếm tỷ lệ nhỏ tổng số SGDI; trình độ B chiếm trung bình khoảng 3% tập trung vào nhóm đối tượng cán nhân viên hành Số cán khơng có ngoại ngữ chiếm khoảng 3,8% - 4,8%, cán thuộc phận phục vụ SGDI Với tỷ lệ cán có trình độ ngoại ngữ SGDI đáp ứng u cầu vị trí cơng việc tiêu chuẩn chức danh cán đảm nhiệm Tuy nhiên, với tần suất sử dụng ngoại ngữ hoạt động 46 việc học tập thường xuyên để cập nhật bổ sung kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu sử dụng thực tế cần thiết * Trình độ tin học Bảng 2.8: Trình độ tin học cán Sở Giao dịch I Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Tỷ Tỷ Tỷ Chỉ tiêu Số Số Số trọng trọng trọng người người người (%) (%) (%) Tổng số lao động 177 100 182 100 185 100 - Trình độ B 163 92,1 169 92,9 172 93,0 - Trình độ C 2,3 1,6 1,6 - Kỹ sư 1,7 1,6 1,6 - Khơng có 3,9 3,9 3,8 (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) Trong giai đoạn 2016-2018, SGDI có kỹ sư công nghệ thông tin, phụ trách công tác tin học; Quản trị mạng SGDI chiếm khoảng 1,6% Đa số cán SGDI có trình độ B, chiếm tỷ lệ trung bình khoảng 93%, nhóm tập trung chủ yếu vào nhóm cán làm cơng tác nghiệp vụ SGDI Cán có trình độ tin học C, cán khơng có trình độ tin học thuộc phận phục vụ SGDI có tỷ lệ thấp tổng số cán Với thực trạng trình độ tin học phân bổ theo nhóm đối tượng cho thấy trình độ lực cán bố trí tương đối hợp lý với vị trí cơng việc đảm nhiệm cán SGDI (xem bảng 2.9) Bảng 2.9: Đánh giá mức độ phù hợp trình độ chun mơn kỹ thuật với vị trí cơng việc đảm nhiệm cán Sở Giao dịch I Chỉ tiêu Số người Tỷ lệ (%) Không phù hợp 0 Tương đối phù hợp 45 29,6 Phù hợp 77 50,7 Rất phù hợp 30 19,7 Tổng 152 (Nguồn: Kết khảo sát Cao học viên) 100 47 Ngồi ra, để thấy rõ trình độ chuyên môn kỹ thuật cán Sở Giao dịch I ln gắn với u cầu vị trí cơng việc, tác giả trích dẫn số nội dung quy định chức danh tiêu chuẩn chức danh cán thông qua“Quyết định số 335/QĐ-NHPT, ngày 01/7/2009, Ban hành Quy định công tác tổ chức cán hệ thống Ngân hàng Phát triển Việt Nam” , cụ thể xem bảng 2.10, đây: Bảng 2.10: Trích quy định tiêu chuẩn chức danh cán Sở Giao dịch I Tiêu chuẩn/chức danh Lãnh đạo đơn vị Lãnh đạo phòng Chuyên viên Nhân viên nghiệp vụ Nhân viên thừa hành nhiệm vụ Trình độ chun mơn Ngoại ngữ Tiếng Anh C, Tốt nghiệp Đại học trở lên IELTS 4,0 điểm trở lên, TOEIC 450 chuyên ngành phù hợp điểm trở lên… Tiếng Anh C, Tốt nghiệp Đại học trở lên IELTS 4,0 điểm trở lên, TOEIC 450 chuyên ngành phù hợp điểm trở lên… Tốt nghiệp Đại học trở lên Tiếng Anh C, chuyên ngành phù hợp Đã IELTS 3,5 điểm trở qua lớp đào tạo, bồi lên, TOEIC 420 dưỡng kiến thức điểm trở lên… VDB tổ chức Trình độ A; Tốt nghiệp Trung cấp trở kiểm ngân, thủy lên, chuyên nghành phù quỹ, hành hợp quản trị… Trung cấp, sơ cấp chứng nghề phù hợp với vị trí cơng việc Tin học Thành thạo tin học văn phòng Thành thạo tin học văn phòng phần mền chuyên biệt công tác chuyên môn nghiệp vụ Thành thạo tin học văn phòng phần mền chuyên biệt công tác chuyên môn nghiệp vụ Thành thạo tin học văn phòngvà phần mền chuyên biệt công tác chuyên môn nghiệp vụ (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) 48 * Về kĩ năng, kinh nghiệm Bảng 2.11: Đánh giá kỹ kinh nghiệm người lao động Đơn vị: % Kết đánh giá Số Stt Kỹ năng, kinh nghiệm Rất Trung người Tốt Yếu tốt bình Kỹ làm việc nhóm: - Rất tốt: 16 cán 10,53 56,58 27,63 5,26 - Tốt: 86 cán 152 - Trung bình: 42 cán - Yếu: cán Kỹ làm việc độc lập: - Rất tốt: 21 cán - Tốt: 90 cán 152 13,82 59,21 25,0 1,97 - Trung bình: 38 cán - Yếu: cán Kinh nghiệm phát vấn đề: - Rất tốt: 15 cán - Tốt: 97 cán 152 9,87 63,82 17,76 8,55 - Trung bình: 27 cán - Yếu: 13 cán Kinh nghiệm giải vấn đề: - Rất tốt: 11 cán - Tốt: 107 cán 152 7,24 70,39 21,05 1,32 - Trung bình: 32 cán - Yếu: cán (Nguồn: Kết điều tra Cao học viên) Đánh giá kỹ năng, kinh nghiệm người lao động SGDI tác giả tiền hành điều tra khảo sát Qua kết điều tra thu được, nhận thấy kỹ làm việc nhóm kỹ làm việc độc lập người lao động tốt chiếm tỷ lệ cao từ 56,58 % - 59,21%, tỷ lệ tốt chiếm từ 10,53 % 13,82%; Tỷ lệ trung bình chiếm bình quân 26,3% tỷ lệ yếu chiếm bình quân 3,6%, tỷ lệ cần trọng giảm xuống mức tối đa khơng cán yếu kỹ làm việc Đánh giá kinh nghiệm cho thấy kinh nghiệm phát vấn đề 49 giải vấn đề người lao động đa số mức tốt chiếm từ 63,82 % 70,39%, mức tốt đạt 7,24% - 9,87%; mức đánh giá cho thấy với mặt cán có kinh nghiệm công tác SGDI khả phát vấn đề kinh nghiệm giải vấn đề mức tốt khiêm tốn Tỷ lệ cán mức trung bình yếu cao Do vậy, SGDI cần đẩy nhanh chất lượng đào tạo kỹ cho cán nhằm đạt hiệu cao hoạt động 2.2.2 Thực trạng thể lực nguồn nhân lực Sở Giao dịch I Chất lượng nguồn nhân lực thể thể lực, trí lực, tinh thần, thái độ, động ý thức lao động Thể lực nhân tố quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Nó sở, tảng đế phát triển trí tuệ người lao động Theo quy định Bộ y tế trạng thái sức khỏe người lao động chia làm loại: Loại A lực tốt Loại B lực trung bình Loại C lực yếu, khơng đủ khả lao động Nhận thức tầm quan trọng tiêu chí nên yêu cầu sức khỏe tiêu chí bắt buộc Sở Giao dịch I tuyển dụng Tuy nhiên yêu cầu sức khỏe đầu vào tuyển dụng chưa đủ, mà sức khỏe cần trì suốt qng đời cơng vụ người lao động, có sức khỏe trì thực cơng việc liên tục với áp lực cao Do đó, Sở Giao dịch I ln quan tâm, tạo điều kiện cho người lao động khám sức khỏe định kỳ; trì tập luyện mơn thể thao như: bóng đá, cầu lơng, bóng bàn … nhằm nâng cao thể lực cho người lao động Kết khám sức khỏe cán Sở Giao dịch I giai đoạn 2016 đến 2018 thể bảng 2.12 50 Bảng 2.12: Tình trạng sức khỏe cán Sở Giao dịch I Năm 2016 Chỉ tiêu Năm 2017 Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng người (%) người (%) Năm 2018 Số người Tổng số lao dộng 177 100 182 100 185 - Loại 40 22,6 42 23,1 45 - Loại 125 70,6 131 72,0 134 - Loại 12 6,8 4,9 - Loại 0 0 - Loại 0 0 (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) Tỷ trọng (%) 100 24,3 72,4 3,3 0 Qua bảng 2.12 cho thấy, qua năm 2016 đến 2018 Sở Giao dịch I cán có sức khỏe xếp loại loại tức 100% cán có đủ sức khỏe để làm việc Sở Giao dịch I Trong đó, tỷ lệ cán có sức khỏe xếp loại loại chiểm tỷ lệ cao có xu hướng tăng lên qua năm Tỷ lệ cán có sức khỏe xếp loại chiếm tỷ lệ thấp có xu hướng giảm xuống qua năm Năm 2016, tỷ lệ cán có sức khỏe xếp loại loại chiếm 93,2% tương ứng với 165 tổng số 177 cán Loại chiếm tỷ lệ 6,8% tương ứng với 12 tổng số 177 cán Năm 2017, số cán có sức khỏe xếp loại loại tăng người so với năm 2016, chiếm tỷ lệ 95,1% Năm 2018, tỷ lệ cán có sức khỏe loại loại tiếp tục tăng chiếm tỷ lệ 96,7% tương đương với 179 cán tổng số 185 cán bộ, tăng cán so với năm 2017 Số cán có sức khỏe loại giảm dần qua năm chiếm tỷ lệ trung bình khoảng 5% Qua cho thấy tình trạng sức khỏe cán Sở Giao dịch I tương đối tốt, tỷ lệ sức khỏe loại loại ln chiếm trung bình 90% 2.2.3 Thực trạng tâm lực nguồn nhân lực Sở Giao dịch I Tâm lực khía cạnh phản ánh chất lượng nhân lực Tâm lực thể thông qua nhân tố định lượng rõ ràng, mà biểu thông qua hành động cụ thể Tâm lực thể ở: ý thức tổ 51 chức kỷ luật, tinh thần hợp tác, tác phong làm việc, đạo đức nghề nghiệp… Người lao động có tâm lực mạnh công việc, tuân thủ kỷ luật, có tinh thần hợp tác với đồng nghiệp, giúp đỡ tương trợ đồng nghiệp để hồn thành cơng việc, tác phong làm việc chuyên nghiệp hơn, có “tâm” với nghề nghiệp họ làm Vì vậy, để đánh giá tâm lực cần thơng qua tiêu chí sau: * Về ý thức kỷ luật Ý thức người lao động phản ánh qua số lần vi phạm kỷ luật; Tuân thủ nội quy lao động, tuân thủ quy trình nghiệp vụ SGDI… Bảng 2.13: Số trường hợp vi phạm nội quy, quy định từ 2016 - 2018 Stt Lý xử phạt Đi muộn sớm Không tuân thủ chấm công đến làm Các vi phạm khác Số trường hợp vi phạm 2016 2017 2018 25 17 12 37 25 10 Tổng cộng 67 45 (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) 23 Qua bảng thống kê cho thấy, số trường hợp vi phạm nội quy, quy định SGDI tương đối nhiều Nguyên nhân vi phạm ý thức chủ quan người lao động, mà chủ yếu khách quan, người lao động sơ xuất trình thực Chẳng hạn, trình đến quan làm việc số cán nhà cách xa nơi làm việc, tình hình giao thơng nước ta khó khăn, ách tắc liên tục tuyến đường ảnh hưởng không nhỏ đến việc tuân thủ giấc làm việc cán Do tính chất cơng việc, số cán kết hợp việc tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng quên không chấm công lao động Tuy nhiên, xu hướng giảm nhiều qua năm Ngồi ra, có vài vi phạm khác 52 khơng điển hình, cho thấy ý thức tổ chức kỷ luật người lao động tốt nâng lên rõ rệt * Về tính tn thủ quy trình nghiệp vụ đạo đức nghề nghiệp Tâm lực người lao động việc tuân thủ nội quy quy định mà phản ánh qua việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp người lao động Sở Giao dịch I Hiện nay, hoạt động tài ngân hàng hoạt động cần phải tuân thủ tốt quy trình nghiệp vụ, cán bộ, nhân viên đơn vị cần nêu cao ý thức đạo đức nghề nghiệp, có hoạt động Ngân hàng trở nên lành mạnh tránh rủi ro Dưới kết tuân thủ quy trình nghiệp vụ đạo đức nghề nghiệp cán SGDI Bảng 2.14: Số trường hợp xử phạt lỗi tác nghiệp đạo đức nghề nghiệp từ năm 2016- 2018 Số trường hợp vi phạm STT Lý xử phạt 2016 2017 2018 Lỗi tác nghiệp giao dịch 59 47 32 Lỗi quản lý khách hàng 48 36 35 Lỗi kiểm soát 12 Lỗi khác Tổng cộng 127 98 77 (Nguồn: Phòng Kiểm tra) Thơng qua bảng xử phạt lỗi tác nghiệp đạo đức nghề nghiệp, ta thấy mức độ vi phạm lỗi giảm qua năm Nguyên nhân vi phạm ý thức chủ quan người lao động, mà chủ yếu khách quan Chẳng hạn, khách hàng thay đổi thông tin chứng minh thư nơi ở, cán quản lý cần phải kiểm tra đối chiếu thông tin khách hàng bổ sung sửa đổi kịp thời thời hạn quy định mắc lỗi tác nghiệp Khi khách hàng đến giao dịch, khách hàng khơng vừa lòng với phong cách phục vụhoặc để khách hàng chờ đợi lâu, khách hàng có quyền báo lên Trung tâm 53 khách hàng cán bị lỗi tác nghiệp xử phạt theo quy định Tuy nhiên tính cấp bách cơng việc, đồng thời lúc phục vụ khối lượng khách hàng lớn đến giao dịch cán khơng tránh khỏi lỗi xảy ra, nhiên, qua năm, ý thức, kinh nghiệm cán nâng lên số lượng lỗi vi phạm giảm xuống đáng kể * Về tinh thần hợp tác Ngoài để đánh giá tâm lực người lao động, cần đánh giá đến tinh thần hợp tác công việc, tương trợ đồng nghiệp công việc Đánh giá môi trường làm việc SGDI thông qua kết điều tra thu sau: Bảng 2.15: Kết đánh giá môi trường làm việc người lao động Đơn vị: % Kết đánh giá Tiêu chí Stt Trung Rất tốt Tốt Yếu bình Quy tắc, quy định rõ ràng 13,79 63,79 22,41 Phân công việc cụ thể cho 10,34 70,69 18,97 phòng, cán Trang thiết bị đầy đủ 18,97 39,66 41,38 Lãnh đạo thực đầu tàu 8,62 18,97 67,24 5,17 Cán phát huy 10,34 34,48 48,28 6,90 lực, hội thăng tiến Mức độ thân thiện, tôn trọng 29,31 46,55 13,80 10,35 đồng nghiệp (Nguồn: Kết khảo sát Cao học viên - phụ lục 2) 54 2.3 Thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 2.3.1.Thực trạng hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I Hình 2.2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực Sở Giao dịch I (i) Nguồn tuyển dụng Cũng nhiều đơn vị khác, Sở Giao dịch I có nguồn cung cấp ứng viên là: *Nguồn nội bộ: Khi SGDI lựa chọn hình thức nguồn nội bộ, vị trí cần tuyển cán từ chuyên viên đến lãnh đạo quản lý thiếu nhân lực vị trí đó; cán làm việc hệ thống VDB có mong muốn hợp lý hóa gia đình mong muốn làm vị trí chun mơn đó, thuyên chuyển nội thi tuyển nội Việc tuyển dụng nguồn nội có ưu điểm cán quen với công việc vị trí cần tuyển, hiểu cơng việc văn hóa VDB, khơng thời gian để đào tạo lại Vì vậy, vào vị trí cơng việc họ giải công việc dễ dàng Tuyển dụng nguồn nội giảm bớt chi phí việc tuyển dụng, đào tạo Bên cạnh tạo động lực cho người lao động 55 toàn hệ thống có mơi trường thăng tiến, giúp người lao động phấn đấu, hăng hái làm việc hơn, giúp cho VDB không bị “chảy máu” nguồn nhân lực Thông qua hoạt động tuyển dụng nguồn nội giúp nâng cao chất lượng nhân lực SGDI Hiện nay, SGDI, chức danh tuyển dụng qua nguồn nội là: chức danh cơng việc chun viên làm việc phòng nghiệp vụ; Trưởng phòng, Phó trưởng phòng Cơng tác tuyển dụng nội Giám đốc Sở Giao dịch I định hướng lựa chọnvà thông qua Ban Tổ chức cán VDB Việc tuyển dụng nội SGDI tổ chức tuyển dụng hương pháp vấn Tuy nhiên, tuyển dụng nguồn nội bộ, SGDI gặp phải vài khó khăn, ứng viên nội dễ theo lối mòn cũ, thiếu sáng tạo, kéo theo việc chia bè, kết phái, ảnh hưởng đến công việc chất lượng nhân lực Hiện nay, với phát triển SGDI, việc tuyển nguồn nội thực số lượng ít, SGDI ưu tiên tuyển nguồn bên chủ yếu *Nguồn bên Sở Giao dịch I: Nguồn cung cấp nhân lực cho SGDI từ bên ngồi thường thơng qua quảng cáo, báo chí, internet, Website tuyển dụng hệ thống… Bảng 2.16: Tình hình tuyển dụng nhân lực Sở Giao dịch I giai đoạn 2016-2018 Vị trí Nguồn tuyển dụng Cán Cán Bên Bên Số cán khối khối tuyển Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Năm định định người (%) người (%) tính lượng 2016 15 10 33,3 10 66,7 2017 20,0 80,0 2018 3 33,3 100,0 (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) Từ bảng số liệu 2.16 nhận thấy, số lượng lao động tuyển vào SGDI từ nguồn tuyển dụng bên chiếm tỉ lệ cao nhiều so với số 56 lao động tuyển dụng từ nguồn bên Năm 2016 tuyển dụng từ nguồn bên 66,6%, năm 2017 80,0% năm 2018 100% Năm 2016, năm SGDI tuyển dụng nhiều năm qua Năm 2017 2018, SGDI giai đoạn ổn định nhân phát triển quy mô số lượng cán tuyển dụng hai năm 2017 2018 mang tính bù đắp định biên giảm học chính, số lượng tuyển thêm khơng đáng kể Do đặc thù ngành nghề hoạt động, SGDI trọng việc nâng cao suất lao động không phát triển nhân lực cách dàn trải, nhằm đạt hiệu hoạt động kinh doanh (ii) Quy trình tuyển dụng Để có nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc, VDB ban hành Quyết định số 335/QĐ-NHPT ngày 01 tháng năm 2009 việc ban hành Quy định công tác tổ chức cán hệ thống VDB Điều kiện, tiêu chuẩn, trình tự, thủ tục tuyển dụng cán VDB quy định chặt chẽ Quy trình tuyển dụng đảm bảo tính cơng khai, minh bạch, tạo điều kiện cho ứng viên có đủ điều kiệm theo yêu cầu tham gia dự tuyển vào SGDI Đó sở tốt để Chi nhánh lựa chọn đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cao Quy trình tuyển dụng cán SGDI thể chi tiết phần phụ lục luận văn Bảng 2.17: Đánh giá mức độ tuân thủ quy trình tuyển dụng nhân lực Sở Giao dịch I Đơn vị: % Kết đánh giá thực Stt Quy trình tuyển dụng Tương Khơng Rất tốt Tốt đối tốt tốt Chuẩn bị tuyển dụng 81,03 17,9 1,07 Thông báo tuyển dụng 10,34 67,24 10,34 12,08 Thu thập hồ sơ 8,62 81,03 6,89 3,46 Sơ tuyển hồ sơ 3,90 82,71 13,39 57 Stt Quy trình tuyển dụng Thi trắc nghiệm chuyên môn, ngoại ngữ đánh giá IQ Phỏng vấn tuyển chọn Tập thử việc Quyết định tuyển dụng Kết đánh giá thực Tương Không Rất tốt Tốt tốt đối tốt 13,80 72,41 8,62 5,17 13,78 85,50 34,4 46,55 37,93 44,82 13,79 12,0 10,34 7,05 6,91 (Nguồn: Kết điều tra Cao học viên - Phụ lục 2) Hiện nay, Sở Giao dịch I tuân thủ quy trình tuyển dụng Việc thực quy trình tuyển dụng Sở Giao dịch I thực tốt, sở nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I (xem bảng 2.17) Stt Bảng 2.18: Kết tuyển dụng nhân lực Sở Giao dịch I giai đoạn 2016 - 2018 Năm Năm Kết tuyển dụng 2016 2017 Số hồ sơ gửi đến 75 80 Số hồ sơ sau sơ tuyển 55 20 Số ứng viên vấn 35 Số ứng viên thử việc 20 Số nhân viên làm việc sau thử việc 15 Năm 2018 (Nguồn: Phòng Hành - Quản lý nhân sự) Như vậy, qua bảng 2.18 tác giả nhận thấy số hồ sơ nhận ngày nhiều, số ứng viên vấn ngày chọn lọc kĩ hơn, số lượng ứng viên sau vấn chọn thử việc tương đối sát với u cầu cơng việc Có sàng lọc kĩ lưỡng nên năm 2017 2018 số ứng viên sau thử việc giữ lại làm việc tuyệt đối 2.3.2 Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Sở Giao dịch I Đào tạo biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng nhân lực Công tác đào tạo Ban Lãnh đạo VDB nói chung SGDI nói riêng đặc biệt quan tâm, trọng số lượng chất lượng theo hình thức: cá nhân tự đào tạo, SGDI tự đào tạo VDB (Đầu mối Trung tâm Đào tạo nghiên 85 15 3 ... trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam Chương 3: Gi i pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam 8... THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC T I SỞ GIAO DỊCH I - NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 35 2.1 Gi i thiệu tổng quan Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam ... Chiến lược phát triển Ngân hàng Phát triển Việt Nam 79 3.1.2 Chiến lược phát triển Sở Giao dịch I 83 3.2 Quan i m, định hướng, mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sở Giao dịch I
Ngày đăng: 24/02/2020, 18:53
Xem thêm: luận văn thạc sĩ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại sở giao dịch i ngân hàng phát triển việt nam
