03 ipp101 cbdm chuong 1 v1 0011112228 2361

Chương 1: Tổng quan đổi CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI Mục tiêu Sau nghiên cứu chương này, học viên có thể:  Nắm vững khái niệm đổi mới, đặc điểm đổi phân biệt đổi với sáng tạo thương mại hóa; phân biệt loại hình đổi  Nắm vững kiến thức sáng tạo, thuộc tính sáng tạo cá nhân sáng tạo nhóm  Phân tích sức ép đổi xác định vai trò tác nhân đổi  Xác định mục đích đổi  Nắm vững quy trình đổi  Xác định lĩnh vực đổi  Phân tích ưu bất lợi đổi tổ chức quy mô lớn quy mơ nhỏ  Có kỹ phân tích đổi tổ chức mục đích đổi mới, loại hình, lĩnh vực trình đổi Nội dung Hướng dẫn học  Các khái niệm đổi (Đổi mới; Sáng  Để học chương tạo; Sức ép đổi mới; Tổng quát loại hình đổi mới; Tác nhân đổi mới) Mục đích đổi (Chuỗi lợi nhuận tổ chức; Lợi nhuận tổ chức đổi mới) Q trình đổi (Phân tích hội; Sáng tạo ý tưởng; Đánh giá ý tưởng đổi mới; Phát triển ý tưởng đổi mới; Thương mại hóa sản phẩm) Lĩnh vực đổi (Công nghệ; Sản phẩm dịch vụ; Marketing; Cơ cấu tổ chức; Chiến lược; Văn hóa) Tổ chức đổi (Tổ chức quy mô lớn; Tổ chức quy mô nhỏ) môn học, học viên cần trang bị kiến thức quản trị tổ chức, nghiên cứu môi trường, marketing kinh tế học vi mô  Học viên cần đọc tài liệu giáo trình Căn đổi (tài liệu bắt buộc) tài liệu tham khảo kèm theo  Trong trình học, trước hết học viên cần hiểu khái niệm liên quan đến đổi mục đích đổi mới; Tiếp theo nghiên cứu trình đổi mới, lĩnh vực đổi tổ chức ưu bất lợi đổi tổ chức quy mô lớn quy mô nhỏ     Các kiến thức cần có Thời lượng học  tiết IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA Chương 1: Tổng quan đổi TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Đổi phát triển thất bại Vinamilk Trước áp lực phải tăng trưởng, nhiều doanh nghiệp có xu hướng lấn sân sang lãnh địa Nhưng doanh nghiệp thành công Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) dẫn đầu ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam, chiếm 75% thị phần Danh mục sản phẩm 200 mặt hàng sữa sản phẩm từ sữa Vinamilk phủ nước xuất sang nhiều thị trường Mỹ, Úc, Campuchia, I-rắc, Philippines…  Thành công Vinamilk việc tái cấu trúc, loại bỏ nhãn hiệu nhỏ, dồn lực vào sản phẩm chủ lực sữa Tăng cường niềm tin chất lượng sản phẩm với thử nghiệm lâm sàng nhằm chứng minh tính phù hợp sữa Vinamilk với người Việt Gia tăng đầu tư trang trại chăn ni bò sữa với quy mơ lớn đại  Trong thị trường mập mờ đánh lận đen nhãn mác sữa tươi sữa hoàn nguyên, Vinamilk đưa cam kết "sữa tươi tiệt trùng 100%" với chiến lược giá cạnh tranh vào thời điểm giá sữa tăng vọt giai đoạn 2008-2009 Chiến dịch marketing "sữa chua thức ăn thiết yếu cho sức khỏe" thành công giúp cho sản phẩm sữa chua Vinamilk tăng đột biến  Dòng sữa đặc có đường tung thị trường hộp lít để thuận tiện cho người tiêu dùng cắt giảm khoản quảng cáo không cần thiết, nhờ doanh số sản phẩm tăng mạnh  Dòng sản phẩm sữa đậu nành V-fresh - "nguồn sống từ đất mẹ" Vinamilk tăng trưởng ngoạn mục với 25% thị phần nhãn hiệu phát triển nhanh Việt Nam năm 2009 Tuy nhiên với thành cơng rực rỡ dòng sản phẩm chủ lực lĩnh vực sữa, Vinamilk phải đối diện với thất bại liên tiếp liên quan đến dòng sản phẩm khơng phải sở trường  Năm 2003, công ty tung True Coffee, dường chẳng nhớ đến tên  Năm 2005, sau Moment đời giành gần 3% thị phần, Vinamilk đầu tư hẳn nhà máy sản xuất cà phê vào năm 2007 Tuy nhiên, Moment sau nhanh chóng suy giảm Chiến dịch sử dụng hình ảnh Arsenal thất bại Do Vinamilk Coffee bước ngắn hạn tốt nhà máy chế biến hoàn thành  Tuy nhiên, đến năm 2010 nhà máy cà phê Sài Gòn Vinamilk phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ  Về nhãn hiệu Zorok, nhà máy bia liên doanh Vinamik SAB Miller khánh thành năm 2007 Bình Dương có cơng suất ban đầu 50 triệu lít/năm Tuy nhiên, thật khó tận dụng hệ thống phân phối sữa Vinamilk có để bán bia Trong đó, thân SAB Miller hay Zorok xa lạ với thị trường bia Việt Nam, Vinamilk chuyển nhượng cổ phần cho đối tác nước khác vào năm 2009 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi Các nguyên nhân dẫn đến kết không mong đợi Vinamilk quy mối điểm mấu chốt áp lực phải tăng trưởng doanh nghiệp, từ có xu hướng lấn sân sang lãnh địa mới, mạnh Việc "đổi mới" mang tính đột phá sản phẩm cần phải có đầu tư nghiêm túc vào hạ tầng sở, cơng nghệ đóng vai trò then chốt định chất lượng đầu tốt điều khoản đầu tư tốn khơng muốn nói "gánh nặng" tính hỗ tương tối ưu hạng tầng sở để phục vụ sản xuất kinh doanh thấp Câu hỏi Theo anh/chị Vinamilk “đổi mới” để thành công lĩnh vực kinh doanh sữa? Những đổi hoạt động đem lạị kết nào? Nguyên nhân thất bại đổi Vinamilk Từ thất bại “đổi mới” Vinamilk anh/chị rút học gì? IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA Chương 1: Tổng quan đổi 1.1 Khái niệm đổi 1.1.1 Đổi  Khái niệm Đổi (innovation) từ bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latin nghĩa “mới” Đổi thường hiểu mở đầu cho giải pháp khác với giải pháp triển khai Đổi định nghĩa “việc áp dụng ý tưởng vào tổ chức” Một số định nghĩa cụ thể đổi cho đổi trình biến ý tưởng thành sản phẩm mới, dịch vụ mới, sản xuất đại trà thương mại hóa sản phẩm dịch vụ Vì đổi bắt nguồn từ ý tưởng mới, ý tưởng phát triển thành sản phẩm/dịch vụ tổ chức Đổi không dừng lại việc phát minh ý tưởng, mà ý tưởng cần đưa vào khai thác Giáo sư Ed Robert tổ chức MIT định nghĩa “đổi mới” phát minh kèm theo khai thác1 Hơn nữa, khía cạnh quan trọng đổi phải tạo lợi nhuận giá trị gia tăng cho tổ chức Việc tạo ý tưởng áp dụng ý tưởng để tạo sản phẩm giai đoạn khởi đầu Để trở thành đổi mới, ý tưởng cần phát triển nhằm tạo sản phẩm/dịch vụ theo nhu cầu khách hàng Vì vậy, “đổi việc sử dụng kiến thức nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng”2 Kiến thức thị trường Năng lực đổi Khả tài sản Sản phẩm - Chi phí thấp - Cải thiện thuộc tính - Các thuộc tính Kiến thức cơng nghệ Hình 1.1: Khái niệm đổi  Một số thuộc tính đổi mới:  Đổi bắt nguồn từ ý tưởng tổ chức Những ý tưởng tổ chức có từ tính sáng tạo tổ chức Tuy nhiên tính sáng tạo phần đổi Nếu nói đổi sáng tạo ý tưởng khơng đầy đủ  Đổi bắt nguồn từ kiến thức công nghệ thị trường có liên quan người, nhóm tổ chức tổ chức Kiến thức công nghệ bao gồm kiến thức yếu tố cấu thành, mối liên hệ yếu tố cấu thành, phương pháp, trình kỹ thuật sản xuất sản phẩm dịch vụ Kiến thức thị trường bao gồm kiến thức kênh phân phối, việc sử dụng sản phẩm, kỳ vọng, sở thích, nhu cầu mong muốn khách hàng Havard business essentials, 2003, quản lý tính sáng tạo đổi Allan Afua, 2003, Innovation management Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi Đổi sức ép phải đáp ứng nhu cầu thay đổi môi trường, đặc biệt từ thay đổi nhu cầu khách hàng  Đổi không đề cập đến phát minh hay ý tưởng mà cần bảo vệ, nuôi dưỡng phát triển ý tưởng trở thành sản phẩm dịch vụ mà khách hàng mong muốn Vì đổi bao gồm ý tưởng, phát minh thương mại hóa sản phẩm dịch vụ có từ phát minh Thương mại hóa q trình sản xuất đại trà đưa sản phẩm tới người tiêu dùng nhằm tạo lợi nhuận cho tổ chức  Kết đổi sản phẩm/dịch vụ có thuộc tính có lợi khách hàng chấp nhận, mua tạo lợi nhuận cho tổ chức Những đổi bắt nguồn từ kiến thức đảm bảo tồn phát triển tổ chức Ví dụ, nghiên cứu thành cơng vi mạch SiGe có khả chuyển đổi gấp bốn lần vi mạch silicon thông thường phát triển ứng dụng hệ điện thoại di động, máy tính xách tay, thiết bị kỹ thuật số nhiều thiết bị cầm tay khác, điều mang lại hàng triệu USD lợi nhuận cho tổ chức hoạt động ngành điện tử  1.1.2 Sáng tạo  Sáng tạo việc tạo ý tưởng lạ cách tiếp cận độc đáo giải vấn đề tận dụng hội Tính sáng tạo điều kiện để có phát minh từ đổi Tính sáng tạo tài sản quý giá tổ chức, kết tính sáng tạo cá nhân tính sáng tạo nhóm  Tính sáng tạo cá nhân khả phát triển diễn đạt ý tưởng lạ cá nhân để giải vấn đề Có ba yếu tố xác định tảng để tính sáng tạo cá nhân trỗi dậy, là:  Sự thông thạo: Là am hiểu kiến thức, quy trình, kỹ kỹ thuật nghiệp vụ thành thạo cá nhân  Kỹ tư sáng tạo: Là cách thức tiếp cận vấn đề cách linh hoạt sức tưởng tượng cá nhân  Động lực cá nhân: Là yếu tố thúc đẩy tính sáng tạo Động lực bên hay nội lực yêu thích hay niềm đam mê nội Mặc dù tính sáng tạo thường hoạt động cá nhân nhiều ý tưởng hay sáng kiến lại sản phẩm nhóm sáng tạo Làm việc nhóm đạt kết sáng tạo cao so với làm việc độc lập Một nhóm sáng tạo thường sở hữu đặc điểm: (1) đa dạng hóa kỹ tư duy; (2) tự do; (3) linh hoạt, (4) suy nghĩ bất đồng suy nghĩ hòa hợp Tính sáng tạo tiền đề đổi tổ chức Tính sáng tạo làm phát sinh ý tưởng ban đầu đồng thời giúp cải thiện ý tưởng trình phát triển Trong thiên niên kỷ 21, tổ chức muốn thành công cần phát triển sáng kiến sáng tạo cách nghiêm túc hơn, nhiều tổ chức đầu tư cho “phòng thí nghiệm ý tưởng” để giải nhiều vấn đề đổi tổ chức IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA Chương 1: Tổng quan đổi 1.1.3 Sức ép đổi Những sức ép đổi xuất phát từ tác động bên ngồi mơi trường từ lực lượng tác động bên tổ chức Các lực lượng bên ngồi có nguồn gốc từ tất yếu tố môi trường gián tiếp cơng nghệ, kinh tế, trị, xã hội hay từ yếu tố môi trường trực tiếp khách hàng, đối tác liên quan, nhà tài trợ… Thay đổi công nghệ Thay đổi đối thủ cạnh tranh ngành Hội nhập quốc tế Thay đổi đối thủ tạo sản phẩm thay Lực lượng trị Tác động kinh tế Thay đổi khách hàng Thay đổi nhà cung cấp Tác động xã hội Thay đổi nhà phân phối ĐỔI MỚI Hình 1-2: Những sức ép bên ngồi dẫn đến đổi Tuy nhiên, đổi tổ chức chủ yếu bắt nguồn từ môi trường trực tiếp, đặc biệt thay đổi nhanh chóng đối thủ cạnh tranh ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm nhu cầu khách hàng Những thay đổi lực lượng bắt buộc tổ chức, doanh nghiệp phải tự đổi sản phẩm dịch vụ nhằm giành lợi cạnh tranh giá trị gia tăng cách bền vững 1.1.4 Tổng quát loại hình đổi Đổi phân loại theo số tiêu chí khác nhau, theo tính chất, theo độ sâu theo lĩnh vực đổi  Theo tính chất đổi Đổi bao gồm đổi hành tổ chức (administrative innovation) đổi kỹ thuật (technical innovation)  Đổi hành tổ chức: việc hồn thiện làm biến đổi cấu tổ chức quy trình hành doanh nghiệp Ví dụ, thay đổi từ cấu máy móc sang cấu hữu linh hoạt làm cho doanh nghiệp hấp thụ tốt linh hoạt với nhu cầu thị trường đổi chất cấu tổ chức Hay doanh nghiệp xếp lại bước quy trình nhận đơn đặt hàng để cải thiện thời gian nhận đơn đáp ứng nhu cầu khách hàng việc hoàn thiện quy trình hành tổ chức  Đổi kỹ thuật: việc cải thiện làm tốt sản phẩm, dịch vụ, trình hay tạo sản phẩm, dịch vụ trình hoàn toàn chất John P Kotter (1996) Leading change, Havard Business School Press Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi Một doanh nghiệp sản xuất kem đánh thay đổi hương vị hay bổ sung thêm tính tác dụng loại kem đánh răng, việc hồn thiện sản phẩm có Nhưng doanh nghiệp tạo loại nước súc miệng làm mà không cần sử dụng kem đánh truyền thống, việc làm hoàn toàn chất sản phẩm Đổi kỹ thuật: bao gồm đổi sản phẩm đổi quy trình  Đổi sản phẩm sản phẩm/dịch vụ cải tiến sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường mơi trường bên ngồi  Đổi quy trình liên quan đến việc hợp lý hóa, xếp lại bước quy trình sản xuất đưa thêm yếu tố vào quy trình sản xuất sản phẩm/dịch vụ Ví dụ đổi quy trình đưa nguyên liệu đầu vào vào sản xuất, chun mơn hóa lại cơng việc, cải tiến lại dòng cơng việc, thay đổi trang thiết bị sản xuất Những đổi kỹ thuật cần khơng cần đến đổi hành tổ chức chúng bị khơng bị tác động đổi hành tổ chức Đổi kỹ thuật cần đến kiến thức công nghệ thị trường để tạo sản phẩm/dịch vụ Trong phạm vi tài liệu này, chủ yếu tập trung vào đổi kỹ thuật  Theo độ sâu đổi Đổi bao gồm đổi nâng cao (incremental innovation) đổi triệt để hay gọi đổi đột phá (radical nnovation) Đổi nâng cao khai thác hình thức hay cơng nghệ nhằm mục đích cải thiện sản phẩm/dịch vụ hay quy trình hữu Đổi triệt để liên quan đến phát triển sản phẩm/dịch vụ với giá trị cốt lõi hẳn giá trị cốt lõi Hai hình thức đổi phân tích cụ thể chương  Theo lĩnh vực đổi Đổi doanh nghiệp bao gồm đổi công nghệ, đổi marketing, đổi cấu tổ chức đổi chiến lược Những khái niệm trình bày phần chương 1.1.5 Tác nhân đổi Muốn đổi thành công tổ chức doanh nghiệp, cần đến cá nhân với vai trò tác nhân đổi tổ chức.Tác nhân đổi khái niệm đề cập đến khả cá nhân việc tác động đến cách mà tổ chức, doanh nghiệp phản ứng với thay đổi từ thị trường Tác nhân đổi “người khởi xướng ý tưởng”, “người chuyển đổi liên kết”, “người thúc đẩy”, “người bảo trợ” “người quản lý dự án” đổi tổ chức doanh nghiệp  Người khởi xướng ý tưởng Người khởi xướng người có vai trò chuyển đổi kiến thức thị trường công nghệ thành ý tưởng sáng kiến lạ, tảng cho việc tạo sản phẩm/dịch vụ Người khởi xướng cần sở hữu: IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA Chương 1: Tổng quan đổi Những kiến thức trí tuệ nhằm tìm quy trình, cách thức tiếp cận hay phương pháp giải vấn đề hiệu tiết kiệm  Những kỹ chuyên môn lĩnh vực định, đồng thời có đủ kiến thức tổng hợp lĩnh vực khác giúp phối hợp liên kết kiến thức chuyên môn khác kiến thức nghiên cứu phát triển, marketing, sản xuất, thị trường khách hàng cho đổi sản phẩm/dịch vụ Những kiến thức nói giúp người khởi xướng thấy mối quan hệ công nghệ áp dụng công nghệ việc chuyển đổi kỳ vọng mong muốn khách hàng thành sản phẩm   Người chuyển đổi liên kết Những ý tưởng đổi có thể có nguồn gốc bên bên tổ chức Người chuyển đổi liên kết có vai trò kết nối nội tổ chức với nguồn thơng tin bên ngồi Được coi “bộ chuyển đổi ngôn ngữ”, người chuyển đổi nắm bắt đặc điểm, vấn đề tổ chức chuyển tải chúng “ngôn ngữ” cách thức mà lực lượng bên ngồi hiểu Đồng thời họ thu nhận cách giải vấn đề phổ biến chúng “ngôn ngữ riêng” mà tổ chức hiểu Đơi người chuyển đổi có vai trò lưu giữ thơng tin cho tổ chức định hướng cho cá nhân tổ chức tìm đến nguồn thơng tin đáng tin cậy  Người lãnh đạo thúc đẩy Người lãnh đạo thúc đẩy có vai trò đảm bảo thành công cho công đổi sở quyền lực sẵn có Nhiệm vụ xúc tiến hỗ trợ ý tưởng đổi mới, truyền thông tầm nhìn, lý thuyết phục lợi ích kỳ vọng đổi mới, theo sát trình đổi mới, xử lý vấn đề phát sinh, tạo điều kiện giảm thiểu kháng cự, hướng dẫn tư vấn trình đổi  Người bảo trợ Thường nhà quản lý cấp cao tổ chức, người bảo trợ thường “đứng sau” đổi Họ có vai trò hậu thuẫn, tạo điều kiện tiếp cận nguồn lực, bảo vệ tổ chức khỏi lực cản trở mặt trị Đối với đổi nào, bảo trợ thường nhằm đạt hai mục đích, thứ nhằm tuyên bố cho lực trị đối lập nhận thấy nhà quản lý cấp cao ủng hộ hỗ trợ cho đổi mới, thứ hai nhằm củng cố tăng cường niềm tin cá nhân vào thành công công đổi  Người quản lý dự án Người quản lý dự án có vai trò biến tầm nhìn thay đổi người lãnh đạo thúc đẩy vạch thành thực Nhiệm vụ họ định tác nghiệp dựa định chiến lược định hướng nhà lãnh đạo Các công việc chủ yếu lập kế hoạch hoạt động cần thực hiện, thời gian thực chi phí thực theo ngun tắc kế tốn định Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi 1.2 Mục đích đổi 1.2.1 Chuỗi lợi nhuận tổ chức (profit chain)  Lợi nhuận tổ chức hay đơn vị kinh doanh chiến lược tổ chức có từ sản phẩm/dịch vụ có lợi giá lợi khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh ngành Theo mơ hình lợi cạnh tranh sở M.Porter, tổ chức/hay đơn vị chiến lược cung cấp sản phẩm với chi phí thấp hay sản phẩm độc đáo ngành Đó lợi nhằm thu lợi nhuận Loại hình đổi Mơi trường bên ngồi  Vi mơ  Vĩ mơ Mơi trường bên  Chiến lược  Cơ cấu Kiến thức thị trường cơng nghệ Khả Có thể thiết kế Có thể thống chức khác Có thể tạo nhiều ý tưởng  Văn hóa  Con người Loại hình Tài sản Quy mơ, quyền, danh tiếng uy tín đổi Lợi nhuận Năng lực đổi Đổi tạo sản phẩm chi phí thấp khác biệt hóa nhằm làm gia tăng lợi nhuận tổ chức Hình 1.3: Chuỗi lợi nhuận  Các tổ chức/hay đơn vị chiến lược có sản phẩm có lợi từ hoạt động đổi sản phẩm dịch vụ họ Để có sản phẩm/dịch vụ mới, tổ chức/đơn vị tiến hành hoạt động để tạo giá trị Để tiến hành hoạt động, tổ chức/đơn vị cần sở hữu tài sản hữu nguồn vật chất, trang thiết bị, đất đai, nhà xưởng, nhân sự, hay tài sản vơ quy mơ lớn, quyền sáng chế, uy tín, thương hiệu, kỹ năng, lợi địa lý, quan hệ khách hàng hay bí mật thương mại  Để tạo đổi mới, tổ chức phải có khả (competence) Khái niệm để việc tổ chức sử dụng tài sản để thực hoạt động nhằm tạo phân phối sản phẩm/dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng Khả phân phối sản phẩm/dịch vụ phù hợp vị trí hay thị trường phù hợp Khả bố trí xếp lại hoạt động, chức năng, phối hợp chúng tốt để tiết kiệm chi phí  Khả tài sản tổ chức hai yếu tố cấu thành lực (capability) tổ chức Năng lực tổ chức thể sản phẩm đổi mà tổ chức tạo kết tạo lợi nhuận cho tổ chức Sự đổi thành công tổ chức qua sản phẩm với lợi giá khác biệt hóa ngược lại tác động IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA Chương 1: Tổng quan đổi đến việc tích lũy tài sản đặc biệt tài sản vơ danh tiếng, quyền, vị thế… Ví dụ đổi Henry Ford thiết kế lắp ráp ô tô làm thay đổi chất ngành công nghiệp ô tô đem lại cho công ty ông vị vững thị trường mà không công ty vượt qua 15 năm qua4 Mặt khác, đổi thành công làm tăng cường khả tổ chức, ví dụ: “Sự thành công Intel với sản phẩm mạch vi xử lý khác biệt so với đối thủ làm tăng cường khả bảo vệ sở hữu trí tuệ khả cung cấp nhanh chóng hệ sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh”5  Khả tài sản hay gọi lực đổi tổ chức phụ thuộc vào kiến thức công nghệ thị trường Đổi sản phẩm kiến thức Ví dụ máy tính sản phẩm kiến thức lĩnh vực toán học nhị phân, nguyên lý biểu tượng khái niệm lập trình  Tiếp đến phụ thuộc vào yếu tố môi trường bên tổ chức chiến lược, cấu, người, văn hóa, hệ thống, lãnh đạo… yếu tố mơi trường vi mơ vĩ mơ Ví dụ chiến lược khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ định hướng cho tăng cường lực đổi mang tính khác biệt hóa Hay cấu tổ chức có phối hợp phận marketing phận nghiên cứu phát triển cản trở lực cung cấp sản phẩm/dịch vụ Hay việc thiếu hỗ trợ thúc đẩy nhà lãnh đạo làm hạn chế lực thực hoạt động nhằm tạo sản phẩm lợi chi phí khác biệt Một số yếu tố môi trường vĩ mô sách hỗ trợ phủ, lực lượng lao động đào tạo tốt phát triển nhanh chóng khoa học cơng nghệ thúc đẩy đổi Hay yếu tố môi trường vi mơ thiết chế tài chính, tổ chức nghiên cứu, trường đại học, khách hàng, nhà cung cấp trở thành tác nhân thúc đẩy đổi tổ chức  Kiến thức phụ thuộc vào yếu tố bên trong, tổ chức khai thác nội nó, phụ thuộc nhiều vào yếu tố mơi trường bên ngồi Việc tổ chức khai thác kiến thức tạo lợi nhuận phụ thuộc vào việc kiến thức ảnh hưởng đến lực tổ chức phụ thuộc vào loại hình đổi mà tổ chức khai thác từ kiến thức mẻ 1.2.2 Lợi nhuận tổ chức đổi Theo mối quan hệ phân tích trên, mục đích đổi trì tăng cường lợi nhuận tổ chức Đổi sản phẩm/dịch vụ đổi giá khác biệt hóa đặc tính sản phẩm Lợi nhuận sản phẩm phụ thuộc vào doanh thu nhận chi phí mà tổ chức bỏ cho sản xuất bán sản phẩm Vì vậy: Havard business essentials, 2003, quản lý tính sáng tạo đổi Allan Afua, 2003, Innovation management 10 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi Tuy nhiên nhiều phản ánh nhẹ nhàng khách hàng nhược điểm sản phẩm cho chúng nhận biết hội đổi Ví dụ: “đây thiết bị tốt sử dụng thường xuyên để vừa vào va li tôi” Và ý tưởng làm cho thiết bị nhỏ 1.3.2 Sáng tạo ý tưởng Mục đích giai đoạn xác định ý tưởng sáng tạo phù hợp với nhu cầu khách hàng Công việc cần thực bước sử dụng thông tin thu thập từ khách hàng kết hợp với kiến thức thị trường khoa học công nghệ nhằm xác định giải pháp sáng tạo sản phẩm/dịch vụ Những giải pháp sáng tạo hay ý tưởng đổi xác định nhiều cách thức khác nhau:  Khai thác ý tưởng từ khách hàng để xác định giải pháp đổi Tuy nhiên khách hàng thường có nhu cầu tương tự nhu cầu họ bị giới hạn vốn kiến thức kỹ thuật hạn hẹp  Học hỏi từ người sử dụng đầu, người mà nhu cầu họ thúc họ đổi để đáp ứng yêu cầu riêng Đây người mà nhu cầu họ vượt khỏi xu hướng thị trường Ví dụ, cơng ty sản xuất thiết bị nơng nghiệp học hỏi từ kỹ sư không chuyên người nông dân từ cách họ sửa đổi thiết bị họ  Quan sát cách khách hàng sử dụng sản phẩm môi trường riêng họ Mục đích đặt người có kiến thức chun môn mối quan hệ trực tiếp với giới khách hàng  Tạo ý tưởng đổi từ phận nghiên cứu phát triển tổ chức  Phát triển ý tưởng đổi từ thị trường mở cách mua bán liên minh liên kết 1.3.3 Đánh giá ý tưởng đổi Mục đích giai đoạn xác định số ý tưởng coi tốt nhằm phát triển chúng thành sản phẩm/dịch vụ giai đoạn sau Những câu hỏi cần làm rõ bước bao gồm:  Ý tưởng phát minh mang lại giá trị khách hàng?  Ý tưởng có giá trị khơng xét từ quan điểm chi phí?  Ý tưởng tạo giá trị tổ chức cổ đơng?  Ý tưởng có phù hợp với chiến lược tổ chức khơng?  Ý tưởng có phù hợp với nguồn lực tiềm tổ chức?  Tổ chức có bí kỹ thuật để làm cho ý tưởng có tác dụng? Ý tưởng đánh giá tốt cho câu hỏi nói lựa chọn chuyển sang giai đoạn phát triển ý tưởng 12 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi 1.3.4 Phát triển ý tưởng đổi Sau hoàn thành giai đoạn đầu tiên, đổi mới dừng lại khái niệm, giai đoạn thứ có mục đích làm cho người nhận biết sản phẩm Nhiệm vụ chủ yếu giai đoạn thiết kế, sản xuất quảng bá sản phẩm để biến ý tưởng sáng tạo thành thực Tổ chức cần chứng minh sản phẩm họ tiết kiệm chi phí sở hữu giá trị cốt lõi Thách thức giai đoạn vấn đề thời gian Một số tổ chức đánh động lực lợi mà họ dành bước Thiết kế sản xuất nhanh chóng để bắt kịp với nhu cầu thị trường quan trọng Nhiều rủi ro xảy nhiều đối thủ có ý tưởng tương tự tổ chức họ bắt kịp với nhu cầu lên thị trường Vì mối quan hệ tổ chức với đối tác chuỗi giá trị chuỗi cung ứng quan trọng để đảm bảo thành công Những nguyên tắc kỷ luật tổ chức cần tuân thủ để đảm bảo ý tưởng biến thành thực 1.3.5 Thương mại hóa sản phẩm Thương mại hóa giai đoạn thách thức trình đổi Đây thử nghiệm cuối cho ý tưởng đổi Nhiệm vụ giai đoạn sản xuất đại trà đưa sản phẩm đến với thị trường khách hàng Thương mại hóa nỗ lực để có lợi nhuận từ đổi thông qua việc sản xuất, bán sử dụng sản phẩm/dịch vụ Đây hoạt động để tổ chức chứng minh lợi cạnh tranh thị trường qua sản phẩm/dịch vụ Ở giai đoạn này, khách hàng thực công việc đánh giá cuối Một số ý tưởng hết đường đa số thường khơng đến đích Những ý tưởng phải xem lại khách hàng từ chối giá trị mà sản phẩm mang đến cho họ Để giai đoạn thương mại hóa thành cơng giai đoạn trước cần có phối hợp liên kết tất phận có liên quan phận sản xuất, phận dịch vụ phận bán hàng Nhiều tổ chức lý bí mật giấu kín ý đồ sản phẩm giai đoạn trước, phận phân phối bán hàng gặp nhiều khó khăn q trình thương mại hóa thiếu thơng tin kiến thức sản phẩm Hơn nữa, giai đoạn này, tổ chức cần xây dựng thực hệ thống quản lý chất lượng hiệu lực muốn cung cấp sản phẩm thời gian theo yêu cầu khách hàng 1.4 Lĩnh vực đổi Đổi diễn nhiều cấp độ nhiều lĩnh vực tổ chức Theo cấp độ, đổi diễn tồn tổ chức hay phận Theo lĩnh vực, đổi diễn lĩnh vực khác như: công nghệ, marketing, cấu tổ chức, chiến lược IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA 13 Chương 1: Tổng quan đổi 1.4.1 Công nghệ  Công nghệ: tập hợp phương pháp, quy trình, kỹ năng, bí quyết, công cụ, phương tiện dùng để biến đổi nguồn lực thành sản phẩm (Luật Khoa học công nghệ) Cơng nghệ hiểu kiến thức có hệ thống quy trình kỹ thuật dùng để chế biến vật liệu thơng tin Nó bao gồm kiến thức, thiết bị, phương pháp hệ thống dùng việc tạo hàng hoá cung cấp dịch vụ (Uỷ ban Kinh tế Xã hội khu vực Châu Á - Thái Bình Dương- ESCAP, 1970) Cơng nghệ bao gồm yếu tố cấu thành: Kỹ thuật, người, thông tin tổ chức  Đổi công nghệ: việc chủ động thay phần quan trọng (cơ bản, cốt lõi) hay tồn cơng nghệ sử dụng công nghệ khác tiên tiến hơn, hiệu nhằm cải thiện suất, chất lượng, hiệu quả… (đổi trình) tạo sản phẩm, dịch vụ phục vụ thị trường (đổi sản phẩm) Đổi cơng nghệ phát minh ứng dụng cơng nghệ hồn tồn mới, chưa xuất thị trường cơng nghệ (ví dụ: sáng chế công nghệ lọc nước nano thay công nghệ lọc nước RO), ứng dụng công nghệ điều kiện tổ chức (ví dụ: đổi cơng nghệ thơng qua việc nhận chuyển giao công nghệ) Đổi công nghệ hiểu đổi cách thức mà tổ chức thực hoạt động tạo sản phẩm dịch vụ Đổi công nghệ bao gồm:  Đổi quy trình: đổi cách thức thực công việc nhằm thúc đẩy công việc thực nhanh hơn, tốt hiệu Ví dụ: đổi quy trình nhuộm sợi nhà máy dệt; đổi quy trình chế biến nguyên liệu công ty chế biến thủy sản  Đổi trang thiết bị: đổi cơng cụ máy móc giúp người giải vấn đề sản xuất hoạt động Trang thiết bị yếu tố cấu thành quan trọng cơng nghệ Đổi máy móc, thiết bị, phương tiện giúp tổ chức tăng suất, hiệu hoạt động sản xuất Đổi trang thiết bị công cụ thường liền với đổi kỹ thuật phương pháp  Đổi người: đổi kiến thức, kỹ tố chất đạo đức người để thích nghi vận dụng quy trình mới, sử dụng trang thiết bị Như trình bày trên, người yếu tố cấu thành cơng nghệ, người vận hành quy trình sử dụng trang thiết bị Do bên cạnh đổi quy trình trang thiết bị, cần đổi người để đảm bảo đổi cơng nghệ cách toàn diện đồng  Các yếu tố ảnh hưởng đến đổi công nghệ:  Thị trường khách hàng: Nếu thị trường khách hàng sản phẩm mở rộng thúc đẩy đổi công nghệ làm sản phẩm  Nhu cầu mơi trường: Thực tiễn nghiên cứu cho thấy hầu hết đổi công nghệ xuất phát từ nhu cầu Nhu cầu xuất phát từ môi trường bên 14 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi   1.4.2 (thay đổi sản phẩm đòi hỏi đổi công nghệ, thay đổi chiến lược, lĩnh vực hoạt động…) mơi trường bên ngồi (mơi trường vĩ mơ trị, luật pháp, xã hội, kinh tế, cơng nghệ môi trường ngành khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, đối thủ cạnh tranh) Sức ép từ đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy đổi đối thủ cạnh tranh đổi sản phẩm dịch vụ, đổi hoạt động marketing đổi chiến lược kinh doanh có tác động đến tổ chức Khi tổ chức muốn tồn phát triển phải đổi để cạnh tranh với đối thủ Vì nhiều tự đổi cách thức để tồn môi trường cạnh tranh Hoạt động nghiên cứu phát triển tổ chức: Nghiên cứu phát triển khâu quan trọng trình đổi Cho đến nay, bốn hệ mơ hình đổi mới/ nghiên cứu phát triển (Mơ hình cơng nghệ đẩy; Mơ hình thị trường/nhu cầu kéo; Các mơ hình gắn kết; Các mơ hình liên kết) cho thấy mối quan hệ hữu hoạt động đổi hoạt động nghiên cứu phát triển tổ chức Thực tiễn cho thấy tổ chức có tiềm lực lớn nghiên cứu phát triển (nguồn lực tài nguồn nhân lực cho nghiên cứu phát triển) khuyến khích đổi cơng nghệ Sản phẩm dịch vụ  Theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2000 sản phẩm kết trình tập hợp hoạt động có liên quan lẫn tương tác với để biến đổi đầu vào thành đầu Sản phẩm phân chia thành nhiều loại, bao gồm dịch vụ, vật liệu chế biến, phần mềm, phần cứng… Máy lọc nước nanô TRIO-10P  Đổi sản phẩm bao gồm:  Đổi giá trị thực sản phẩm như: đổi chất lượng, mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì, tính tác dụng Ví dụ: Cơng ty Geyser (Liên bang Nga) đổi sản phẩm máy lọc nước RO để đưa thị trường máy lọc nước nano Chất lượng, mẫu mã tính tác dụng máy lọc nước nano có khác biệt hồn tồn so với máy lọc nước RO: Sử dụng lõi lọc nano, không dùng điện, khơng có nước thải  Đổi giá trị tiềm sản phẩm như: bảo hành, lấy ý kiến thỏa mãn khách hàng, tín dụng thương mại  Đổi giá trị cốt lõi sản phẩm: Giá trị cốt lõi sản phẩm lợi ích lớn mà sản phẩm đem lại cho khách hàng Ví dụ: Một cửa hàng bán cà phê nhỏ, thiết kế đơn giản cung cấp cho khách hàng sản phẩm đồ uống - cà phê đen cà phê nâu Khi cửa hàng thay đổi nguyên liệu, cách pha chế, mở rộng không gian, thiết kế lại cửa hàng, lúc cửa hàng đổi giá trị cốt lõi sản phẩm, sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng nhận không đồ uống túy mà trải nghiệm, chia sẻ, nghệ thuật ẩm thực tinh tế… Đổi sản phẩm dịch vụ thường gắn liền với đổi chiến lược đổi công nghệ IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA 15 Chương 1: Tổng quan đổi 1.4.3 Marketing Một cách đơn giản, marketing việc thỏa mãn nhu cầu, mong muốn khách hàng mục tiêu giá trị thông qua sản phẩm tạo Theo hiệp hội Marketing Mỹ: “Marketing thực hoạt động kinh doanh nhằm hướng vào dòng vận chuyển hàng hố dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu thụ người sử dụng” Theo Philip Kotler: “Marketing dạng hoạt động người nhằm thoả mãn nhu cầu mong muốn họ thông qua trao đổi” Theo cách tiếp cận quản trị marketing thì: “Marketing hoạt động mang tính quản trị việc thiết kế sản phẩm, định giá bán, phân phối xúc tiến bán tới khách hàng mục tiêu nhằm thoả mãn họ đạt mục tiêu tổ chức” Quan điểm marketing hỗn hợp (marketing mix) hoạt động marketing triển thực theo bốn nội dung (4Ps): Sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến (promotion) phân phối (place) Đổi marketing coi lĩnh vực đổi quan trọng, cốt yếu tổ chức đổi thực hoàn thành sản phẩm hay dịch vụ người tiêu dùng chấp nhận Đổi lĩnh vực marketing bao gồm:  Đổi sản phẩm: thực thơng qua phát triển dòng sản phẩm; Cải tiến chất lượng, đặc điểm, mẫu mã, nhãn hiệu sản phẩm; Hợp dòng sản phẩm;  Đổi giá: thực thông qua thay đổi giá (tăng giảm giá) sách giá (ví dụ: Chính sách giá hớt váng sữa, sách/chiến lược đầu giá), thời hạn điều kiện toán;  Đổi hoạt động xúc tiến, truyền thông: Được thực thông qua đổi nội dung quảng cáo hay hình thức khuyến mại; Đổi kênh truyền thông phương thức truyền thông; Tái định vị cho thương hiệu;  Đổi kênh phân phối: Được thực thông qua thay đổi kênh phân phối; Tăng cắt giảm kênh phân phối; Đổi sách phân phối; Đổi phương thức giao hàng…; 1.4.4 Cơ cấu tổ chức  Cơ cấu tổ chức: Là tổng hợp phận, có mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm định, bố trí theo cấp, khâu khác nhằm thực hoạt động tổ chức tiến tới mục tiêu xác định7  Đổi cấu tổ chức: việc bố trí, xếp lại phận cấu thành tổ chức mối liên hệ truyền thơng, dòng cơng việc, quan hệ thứ bậc quản lý Đổi cấu tổ chức nhằm đảm bảo cho phận hệ thống đạt hiệu suất tổng thể cao hơn, phối hợp với tốt Nội dung đổi cấu bao gồm: Đoàn Thị Thu Hà Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Khoa học quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội 2008 16 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi      1.4.5 Thiết kế lại mơ hình tổ chức: Chuyển từ cấu học, hành máy móc sang cấu hữu linh hoạt; đổi phận cấu thành lập mới, sát nhập, hợp nhất, mua lại bán lại phận hoạt động Ví dụ: Bảo Việt chuyển từ mơ hình Tổng cơng ty sang mơ hình tập đồn, thực chất đổi cấu tổ chức từ mơ hình theo sản phẩm sang mơ hình đơn vị chiến lược giúp cho Bảo Việt có mơ hình cấu tổ chức tối ưu, phù hợp với đặc điểm tập đoàn điều kiện Cắt giảm hoạt động tối ưu hóa phận tổ chức: Các chương trình cắt giảm phận chủ yếu xuất phát từ việc cắt giảm hoạt động khơng cần thiết tối ưu hóa cấu nhằm tối thiểu hóa chi phí hoạt động Thực phi tập trung hóa quyền lực: Bằng cách trao quyền nhiều cho nhà quản lý cấp trung cấp sở, hay tạo nên phận có quyền hạn tương đối độc lập tổ chức, chuyển giao số hoạt động cho đối tác bên (outsourcing), cấu tổ chức trở nên linh hoạt hiệu Vào năm 1990, nhiều doanh nghiệp tiến hành trao quyền xuống sở cách tạo tổ nhóm với tham gia cam kết người lao động Cải tiến dòng cơng việc hợp nhóm cách thận trọng chun mơn Điều làm tăng suất, chất lượng, tinh thần đồng đội tính sáng tạo nhân viên Đổi công cụ phối hợp tổ chức: Sử dụng công cụ phối hợp có tính linh hoạt đảm bảo thích nghi tổ chức trước biến động môi trường; hay gia tăng tầm quan trọng xây dựng văn hóa phối hợp, văn hóa làm việc theo nhóm tổ chức Ví dụ thay q phụ thuộc vào công cụ phối hợp hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật khiến cho chế phối hợp trở nên cứng nhắc trước đây, ngày nhiều tổ chức đổi công cụ phối hợp cách sử dụng kế hoạch, hệ thống thông tin truyền thơng hay văn hóa tổ chức cách linh hoạt hiệu Chiến lược  Khái niệm: Trong kinh doanh, chiến lược coi phương hướng giải pháp hành động dài hạn doanh nghiệp nhằm đạt lợi kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực sử dụng môi trường kinh doanh định nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường đảm bảo lợi ích cho tất tác nhân có liên quan Đối với tổ chức nói chung, Alfred D Chandler (1962) cho “Chiến lược bao gồm định hướng mục tiêu dài hạn tổ chức đưa phương án hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt định hướng, mục tiêu đó” Đổi chiến lược tổ chức đổi mục đích, mục tiêu tổng thể dài hạn đổi phương thức tổng thể để đạt mục đích mục tiêu IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA 17 Chương 1: Tổng quan đổi Đổi cách thức để đạt mục tiêu coi đổi sách tổ chức Ví dụ, khủng hoảng kinh tế châu Âu với vấn đề nợ công, suy thoái kinh tế thất nghiệp giai đoạn 2008 - 2010 buộc doanh nghiệp xuất hải sản Việt Nam đổi sang chiến lược đa dạng hóa lòng thị trường EU, chuyển hướng sang thị trường phi truyền thống, thị trường nổi8  Một số đặc điểm cần lưu ý đổi chiến lược là:  Đổi chiến lược thường thay đổi gián đoạn tác động yếu tố mơi trường bên ngồi hệ thống xu hướng tồn cầu hóa, khủng hoảng suy thối, phát triển công nghệ mới, ảnh hưởng môi trường xã hội  Đổi chiến lược cần thiết để đảm bảo sống tổ chức Các nghiên cứu cho thấy đổi chiến lược chưa đảm bảo thành công, nhiên không đổi chiến lược bối cảnh môi trường có biến động lớn chắn tổ chức thất bại9  Những đổi chiến lược điều kiện khủng hoảng có nguy rủi ro cao đổi chiến lược điều kiện khủng hoảng thường tiến hành thời gian ngắn, mặt khác kéo theo đổi cấu, công nghệ, người sản phẩm, dịch vụ cốt lõi tổ chức chí đổi văn hóa, giá trị cốt lõi tổ chức Vì đổi chiến lược thường tạo kháng cự cao thành viên tổ chức 1.4.6 Văn hóa  Văn hóa tổ chức tồn yếu tố vật chất tinh thần mà tổ chức tạo sử dụng, chia sẻ thành viên tổ chức Văn hóa tổ chức giúp nhà quản lý hiểu khía cạnh ngầm phức tạp đời sống tổ chức  Văn hóa tổ chức bao gồm nhiều phận: văn hóa vật thể văn hóa phi vật thể (hay gọi văn hóa vật chất văn hóa tinh thần) Văn hóa tổ chức Văn hóa vật thể Văn hóa phi vật thể  Nghi lễ, nghi thức  Niềm tin  Biểu tượng, biểu đạt  Quan điểm thái độ  Ngôn ngữ, hiệu  Ấn phẩm  Tấm gương điển hình  Câu chuyện, giai thoại  Giá trị  Lối sống  Sự học hỏi  Phong cách kiến trúc  Sản phẩm - dịch vụ Hình 1.5: Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức http://www.utxi.com.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=92&Itemid=77 Gary, Dessler, Managemsent, principles and practices for tomorrow's leaders, trang 96 18 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi  Đổi văn hóa tổ chức bao gồm đổi tồn giá trị văn hóa vật thể văn hóa phi vật thể tổ chức Tuy nhiên, nói đến đổi văn hóa, người ta thường trọng nhiều đến việc đổi giá trị văn hóa phi vật thể: niềm tin, quan điểm thái độ, giá trị, lối sống, học hỏi  Trong trình hình thành phát triển, cần thiết phải đổi văn hóa tổ chức xuất thay đổi bên từ tổ chức Những đổi tạo sức ép phải đổi văn hóa để giúp tổ chức thích nghi với điều kiện Việc trì cứng nhắc hay lệ thuộc vào văn hóa bảo thủ dẫn tổ chức đến đổ vỡ bên không đồng phù hợp hệ thống Chẳng hạn có đổi yếu tố công nghệ tạo áp lực đổi phong cách làm việc quản lý, dẫn đến đổi phương châm hành động niềm tin, quan điểm thái độ, giá trị, lối sống, học hỏi tổ chức, đổi văn hóa tổ chức Ví dụ: Thay đổi từ quan điểm doanh nghiệp người dân đối tượng quản lý sang quan điểm doanh nghiệp người dân khách hàng, quan quản lý hành người phục vụ thay đổi văn hóa quản lý nhà nước Thay đổi văn hóa quản lý nhân trường đại học thấy việc thay đổi cách quan điểm, nguyên tắc đánh giá giáo viên theo kết chất lượng giảng dạy thay đánh giá theo thời gian lên lớp giáo viên  Văn hóa tổ chức yếu tố có khuynh hướng “chống lại đổi mới” văn hóa tổ chức giống thói quen hình thành nhiều năm, xây dựng củng cố suốt trình hình thành phát triển tổ chức Tính ổn định văn hóa lại cản trở đổi văn hóa tổ chức Mặt khác, văn hóa chịu ảnh hưởng từ người sáng lập tổ chức nên thường củng cố nhà quản lý Vì đổi văn hóa coi thách thức lớn hầu hết tổ chức  Tổ chức đổi nhiều lĩnh vực hoạt động tổ chức Muốn đổi trở nên bền vững, nhà quản lý cần đảm bảo đổi chuyển thành văn hóa chia sẻ chấp nhận chung Đó tiền đề cho đổi Mặt khác, đổi văn hóa tổ chức ảnh hưởng định đến thay đổi khác công nghệ, sản phẩm dịch vụ, marketing, cấu tổ chức, chiến lược Do cho đổi văn hóa đổi cấp độ cao nhất, triệt để tổ chức  Những đổi kể (công nghệ, sản phẩm dịch vụ, marketing, cấu tổ chức, chiến lược, văn hóa) có mối quan hệ chặt chẽ với Việc đổi sản phẩm đòi hỏi phải tiến hành đổi công nghệ sản xuất quy trình hoạt động, hay đổi mới, xếp lại cấu tổ chức cho phù hợp, dẫn đến cần thiết phải đổi yếu tố người tổ chức để đảm bảo chiến lược sản phẩm thành công IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA 19 Chương 1: Tổng quan đổi Hình 1.6: Các lĩnh vực đổi tổ chức  Khơng hình thức đổi hình thức nói dễ thực Nếu tổ chức muốn dự tính chương trình đổi mới, trước tiên tổ chức cần phải xác định rõ họ muốn chọn hình thức để tiến hành đổi mới, dự đốn xem ảnh hưởng đến tồn tổ chức Dự đốn chướng ngại tiềm tàng giúp tổ chức ngăn ngừa khó khăn suốt q trình đổi đảm bảo thành cơng Ví dụ mở rộng loại hình đạo tạo trường đại học loại hình thay đổi sản phẩm tưởng dễ dàng Tuy nhiên, thay đổi dẫn đến nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, thay đổi cấu tổ chức trường, phải trả lời câu hỏi quản lý loại hình đào tạo này, mối quan hệ phận quản lý với phận khác hay yêu cầu phận liên quan hợp tác với để công việc hiệu Mặt khác, thay đổi trình độ, kỹ giáo viên cán quản lý tất yếu mở loại hình đào tạo Nhiều thay đổi kiểu không đáp ứng mong đợi người ủng hộ phức tạp ảnh hưởng rộng lớn Trong đó, thay đổi tập trung vào hoạt động riêng biệt, chẳng hạn cải tiến dịch vụ khách hàng, dễ dàng thực khả thành công cao, trọng vào nhóm hoạt động phạm vi nhỏ hẹp Nhân viên tham gia trình có khả tự xử lý cơng việc hướng dẫn chuyên viên tư vấn giỏi Như khẳng định đổi văn hóa tổ chức yếu tố định đến nội dung đổi lại, đổi trở nên bền vững trở thành văn hóa tổ chức 1.5 Tổ chức đổi Cuộc tranh cãi xung quanh câu hỏi “Ai/tổ chức có khả đổi nhất?” diễn từ năm đầu kỷ XX, khởi xướng Schumpeter ông cho doanh nghiệp nhỏ khởi nguồn cho hầu hết đổi Tuy nhiên sau ông lại đưa luận chứng cho thấy doanh nghiệp lớn với sức mạnh độc quyền định có khả khởi xướng đổi nhiều Thực tế chứng minh tất tổ chức, dù lớn hay nhỏ, có khả đổi mới, chí có khả khởi xướng đổi cho doanh nghiệp khác ngành 20 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi 1.5.1 Tổ chức quy mơ lớn Có nhiều tiêu chí khác để xác định tổ chức có phải tổ chức lớn hay khơng, nhìn chung thống số tiêu chí như: quy mơ nguồn lực lớn (nhân sự, vốn, tài sản…) doanh số, thị phần lớn Những yếu tố đem đến cho tổ chức lợi bất lợi hoạt động đổi  Những lợi đặc thù hoạt động đổi  Tổ chức lớn có hoạt động sản xuất tài sản khác cần thiết cho việc thương mại hóa phát minh, sáng chế Với tiềm lực vốn công nghệ mạnh mẽ, tổ chức lớn có khả đổi công nghệ, sản phẩm, hoạt động marketing tổ chức nhỏ đơn lẻ gặp khó khăn, chí khơng thể thực bất lợi vốn công nghệ Cũng nhờ sức mạnh vốn công nghệ mà tổ chức lớn cho phép khai thác tối đa, triệt để lợi tài sản vơ nguồn nhân lực, tri thức công nghệ, thương hiệu, quyền, phát minh sáng chế, có đủ sức đầu tư vào hoạt động đổi  Tổ chức lớn có quy mơ sản xuất lớn, khai thác lợi kinh tế nhờ quy mô, hoạt động nghiên cứu phát triển  Tổ chức lớn đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động, sẵn sàng chấp nhận rủi ro dự án nghiên cứu phát triển  Tổ chức lớn có khả tiếp cận vốn tổ chức nhỏ, yếu tố, điều kiện cần thiết cho đổi  Những tổ chức lớn độc quyền không lo sợ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước phát minh, đổi mới, có khả lợi để đầu tư vào đổi  Tổ chức lớn thường có liên kết đan xen theo chiều dọc chiều ngang nội tổ chức, tận dụng liên kết kết cho đổi Những liên kết theo chiều ngang phận (hay thành viên) tổ chức lớn giúp hạn chế rủi ro thị trường đổi cấu sức ép thị trường gây Liên kết theo chiều dọc thành viên/ phận (đồng thời mối quan hệ nhà cung cấp – doanh nghiệp – khách hàng nội tổ chức hay gọi liên kết ngược dòng liên kết xi dòng) giúp tổ chức khơng bị phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng nguyên, vật liệu bên ngoài, dễ dàng việc đổi công nghệ, sản phẩm, marketing…  Các phận tổ chức dễ dàng chia sẻ thông tin kinh doanh nguồn nhân lực, đặc biệt nhân lực cấp cao, kênh truyền thông hữu hiệu cho việc đổi tổ chức  Những bất lợi  Quy mô lớn, nhiều phận phân hệ làm cho tổ chức hạn chế khả đổi để thích nghi với thay đổi sức ép mơi trường bên ngồi Các tổ chức lớn gặp khó khăn đổi như: phản ứng đổi chậm hơn, tiến hành đổi chậm chạp hơn, đòi hỏi nhiều điều kiện Những học không thành công chậm trễ thay đổi tổ chức lớn trước thay đổi môi trường bên PT Bentoel, PT Mantrust PT Bank Summa Indonesia IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA 21 Chương 1: Tổng quan đổi  1.5.2 Cấu trúc quản lý nhiều cấp với quan hệ phức tạp đan xen lẫn khiến cho hoạt động đổi tổ chức lớn trở nên phức tạp thiếu linh hoạt Mỗi thay đổi tổ chức dẫn đến tác động dây chuyền tới phận thành viên lại Chậm trễ việc định đổi mới, khó đạt đồng thuận số đông đổi mới, chậm chạp thực đổi bất lợi tổ chức lớn Tổ chức quy mô nhỏ Tổ chức quy mô nhỏ thể quy mô nhân sự, vốn, tài sản doanh số bán hàng… có giới hạn định  Lợi đổi tổ chức quy mô nhỏ thể chủ yếu khía cạnh sau:  Tổ chức quy mơ nhỏ thường có cấu tổ chức gọn nhẹ, số cấp quản trị ít, số lượng nhân viên nhỏ dễ thích nghi với thay đổi mơi trường bên ngồi, dễ dàng đổi mới, đổi chiến lược đổi cấu tổ chức     Tổ chức quy mơ nhỏ có chế quản lý linh hoạt, cách thức định đơn giản nên nhanh chóng việc định đổi dễ dàng điều chỉnh mục tiêu chiến lược chuyển từ định đổi sang hành động đổi Quy mô nhỏ gọn nhẹ giúp thiết lập kênh truyền thông trực tiếp nội tổ chức, thành viên phận có điều kiện giao tiếp với tốt hơn, điều cho phép đưa định đổi thông tin phản hồi hoạt động đổi cách nhanh chóng, hiệu quả, tránh sai lệch Là tổ chức nhỏ, thị phần ít, khơng thu hút ý đối thủ cạnh tranh nên thị trường thường phản ứng liệt trước đổi chiến lược tổ chức nhỏ, tác động đổi tổ chức đến thị trường thường không đáng kể Hoạt động đổi tổ chức thuận lợi gặp khải kháng cự từ đối thủ cạnh tranh Tổ chức nhỏ xây dựng văn hóa mạnh, giá trị, niềm tin… chưa đủ sức ăn sâu vào gốc rễ tư duy, suy nghĩ lại lợi cho đổi cấu trúc văn hóa tổ chức  Những bất lợi tổ chức quy mô nhỏ tiến hành đổi là:  Hạn chế vốn công nghệ gây khó khăn cho đổi Khi tổ chức khơng huy động đủ nguồn lực đổi thực  Tổ chức quy mơ nhỏ khơng có lợi kinh tế nhờ quy mô Trong trường hợp đổi công nghệ sản phẩm đòi hỏi phải đạt tới quy mơ sản xuất định, đổi tổ chức có quy mơ khơng đủ lớn  Trong số trường hợp, tổ chức quy mô nhỏ sở hữu nguồn nhân lực có trình độ định Trong người yếu tố định hầu hết hoạt động đổi mới, hạn chế lực người cản trở hoạt động đổi  Tổ chức nhỏ hạn chế việc tiếp cận thông tin mơi trường bên ngồi, thơng tin nguồn lực đổi 22 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi Các tổ chức quy mơ nhỏ gặt hái thành cơng có lợi vượt trội biết khai thác mạnh cho đổi Ví dụ hãng hàng không Ryanair, Ireland, coi đàn em ngành hàng không châu Âu giới tuổi đời quy mô, lên điển hình đổi chiến lược Ryanair muốn đổi hình ảnh hãng hàng không hiệu nhất, tiết kiệm Quy mô nhỏ, cấu gọn nhẹ, chế định linh hoạt lý Ryanair đổi chiến lược thành công, từ đổi chiến lược, hãng đổi sản phẩm dịch vụ, đổi marketing Không Ryanair, nhiều hãng hàng không khác Southwest Mỹ, Virgin Blue Australia, AirAsia châu Á, Easy Jet JetBlue châu Âu tương đối thành công đổi chiến lược Tóm lại, tổ chức dù quy mơ lớn hay nhỏ đổi thành cơng biết khai thác tối đa lợi tìm giải pháp để hạn chế bất lợi quy mô đem lại đổi IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA 23 Chương 1: Tổng quan đổi TÓM LƯỢC CUỐI CHƯƠNG Đổi việc sử dụng kiến thức nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng Sáng tạo việc tạo ý tưởng lạ cách tiếp cận độc đáo giải vấn đề tận dụng hội Những sức ép đổi xuất phát từ tác động bên ngồi mơi trường từ lực lượng tác động bên tổ chức Tác nhân đổi liên quan đến khả cá nhân việc tác động đến cách mà tổ chức, doanh nghiệp phản ứng với thay đổi từ thị trường Tác nhân đổi “người khởi xướng ý tưởng”, “người chuyển đổi liên kết”, “người thúc đẩy”, “người bảo trợ” “người quản lý dự án” đổi Đổi nhằm trì tăng cường lợi nhuận tổ chức, tạo sản phẩm/dịch vụ chi phí thấp khác biệt hóa khách hàng chấp nhận, từ bảo vệ tăng cường lợi nhuận tổ chức Theo quan điểm đổi xuất phát từ thị trường, trình đổi bao gồm (1) phân tích hội; (2) sáng tạo ý tưởng; (3) thử nghiệm đánh giá ý tưởng; (4) phát triển ý tưởng (5) thương mại hóa Đổi diễn nhiều cấp độ nhiều lĩnh vực tổ chức Theo cấp độ, đổi diễn toàn tổ chức hay phận Theo lĩnh vực, đổi diễn lĩnh vực khác như: công nghệ, marketing, cấu tổ chức, chiến lược Thực tế chứng minh tất tổ chức, dù lớn hay nhỏ, có khả đổi mới, chí có khả khởi xướng đổi cho doanh nghiệp khác ngành Tổ chức dù quy mơ lớn hay nhỏ đổi thành công biết khai thác tối đa lợi tìm giải pháp để hạn chế bất lợi quy mô đem lại đổi 24 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 Chương 1: Tổng quan đổi CÂU HỎI ÔN TẬP Trình bày khái niệm đổi đặc điểm đổi Phân biệt đổi mới, sáng tạo thương mại hóa? Trình bày loại hình đổi cho ví dụ minh họa Phân tích sức ép dẫn đến cần thiết phải đổi mới? Trình bày vai trò tác nhân đổi Phân tích mơ hình chuỗi lợi nhuận trình bày mục tiêu đổi mới? Trình bày trình đổi 10 Trình bày nội dung đổi lĩnh vực tổ chức 11 Phân tích đặc điểm đổi tổ chức quy mô lớn tổ chức quy mô nhỏ? BÀI TẬP THỰC HÀNH Bài 1: Khởi nghiệp từ trấu mùn cưa Cty cổ phần VIETgo đời năm 2005, thời điểm thương mại điện tử giới phát triển mạnh bắt đầu phổ biến Việt Nam Tận dụng lợi thương mại điện tử, VIETgo bắt đầu xuất với mặt hàng vốn mạnh Việt Nam mây tre đan, nơng sản Bên cạnh đó, nhận thấy lợi ích số mặt hàng làm từ nguyên liệu nước, VIETgo tiến hành khai thác trở thành Công ty đứng đầu xuất mùn cưa, trấu Theo anh/chị VIETgo kinh doanh bắt nguồn từ ý tưởng gì? Từ ý tưởng giúp VIETgo đạt kết gì? Bài 2: iPhone 4S giá 200 tỷ đồng Sản phẩm iPhone 4S siêu đắt làm công ty Stuart Hughes (Anh) với tên iPhone 4S Elite Gold mạ toàn vàng kim cương iPhone 4S Elite Gold gắn 500 viên kim cương xung quanh viền, mặt sau dát 24 carat vàng, logo hình táo cắn dở đính 53 viên kim cương Bên cạnh đó, phím Home, điều khiển âm khởi động chế độ rung chế tác tồn vàng đá q Khơng thế, Stuart Hughes chế tạo riêng hộp riêng để đựng sản phẩm làm bạch kim, trang trí thêm xương khủng long bạo chúa T-REX, đá thạch anh, đá mặt trời, ngọc mắt mèo quí iPhone 4S Elite Gold sử dụng chip lõi kép A5, hình 3,5 inch, camera chụp ảnh megapixel có nhớ 64 GB Đặc biệt, Stuart Hughes cho biết chế tạo hai sản phẩm có giá sản phẩm 9,4 triệu USD tương đương 200 tỷ đồng Việt Nam Theo anh/chị công ty Stuart Hughes thực đổi lĩnh vực nào? IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.0011112228 Powered by TOPICA 25 Chương 1: Tổng quan đổi Bài 3: Hiệu từ mô hình Nhà trường – Doanh nghiệp Mơ hình nhà trường – doanh nghiệp thực Đại học Bách khoa Hà Nội điều hành cách linh hoạt đem lại giá trị tích cực, khơng góp phần nâng cao chất lượng đào tạo, tăng cường hiệu cơng tác nghiên cứu mà đem lại cho nhà trường nguồn thu đáng kể GS.Nguyễn Trọng Giảng cho biết, nhằm đổi bản, toàn diện giáo dục ĐH ĐH Bách khoa Hà Nội, trường thực đổi mơ hình, cấu tổ chức nhà trường trường ĐH đa ngành, đa lĩnh vực; đồng thời tích cực triển khai đổi cấu tổ chức máy quản lý, chức năng, nhiệm vụ đơn vị chuyên môn học viện, viện trung tâm nghiên cứu; xây dựng hệ thống văn pháp quy, quy trình quản lý, quy chế nội cho đơn vị để bước phân cấp tự chủ tự chịu trách nhiệm Theo đó, nhà trường thực đổi mơ hình đào tạo theo hướng hội nhập quốc tế; đa dạng hóa chương trình đào tạo… Trường thực triển khai đổi cách cơ chế quản lý triển khai hoạt động khoa học nhà trường; thực cải cách quản lý tài chính, sử dụng khai thác tài sản công Theo anh/chị việc đổi xuất phát từ đâu? Và thực đổi nào? 26 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 1_v1.00111122283 ... thất bại “đổi mới” Vinamilk anh/chị rút học gì? IPP1 01_ CBDM_ Chuong 1_ v1. 0 011 112 228 Powered by TOPICA Chương 1: Tổng quan đổi 1. 1 Khái niệm đổi 1. 1 .1 Đổi  Khái niệm Đổi (innovation) từ bắt nguồn... phí thực theo nguyên tắc kế toán định Powered by TOPICA IPP1 01_ CBDM_ Chuong 1_ v1. 0 011 112 2283 Chương 1: Tổng quan đổi 1. 2 Mục đích đổi 1. 2 .1 Chuỗi lợi nhuận tổ chức (profit chain)  Lợi nhuận tổ... Havard business essentials, 2 003, quản lý tính sáng tạo đổi Allan Afua, 2 003, Innovation management 10 Powered by TOPICA IPP1 01_ CBDM_ Chuong 1_ v1. 0 011 112 2283 Chương 1: Tổng quan đổi  Đổi nhằm mục