46052[1]

1 PHẦN MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Bảo hiểm Việt nam ngành non trẻ so với giới Để theo kịp doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế doanh nghiệp bảo hiểm nước điều dễ dàng Đặc biệt với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế,Việt nam thức gia nhập WTO,vấn đề cạnh tranh lại trở nên gây gắt hơn,nó mở hội không phần thách thức cho doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam Tổng công ty cổ phần Bảo Minh doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu Việt nam.Sau 10 năm họat động Bảo Minh khẳng định vị thị trường bảo hiểm Việt nam tăng trưởng gia tăng thị phần.Tuy nhiên,năm 2005 tháng đầu năm 2006 tình hình kinh doanh Bảo Minh có phần khó khăn.Đứng trước kiện biến động liên tục môi trường kinh doanh nước quốc tế,Bảo Minh phải có thay đổi sách kinh doanh phù hợp với thực tế để tăng trưởng phát triển bền vững.Đặc biệt Bảo Minh cịn có vai trò quan trọng ngành kinh doanh bảo hiểm,Chính Phủ Việt nam hy vọng Bảo Minh trở thành Tập Đòan Bảo Hiểm Việt Nam,Bảo Minh đóng vai trị chủ đạo ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt nam Sự phát triển bền vững Bảo Minh mong muốn Đảng,Nhà nước,của tất nhân viên Bảo Minh.Tơi mong muốn xây dựng chiến lược xác định mục tiêu kinh doanh,định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công ty cổ phần Bảo Minh.Do đó,tơi chọn đề tài :”CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH ĐẾN NĂM 2015” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Môi trường kinh doanh Bảo Minh biến đổi nhanh tình hình cạnh tranh diễn ngày khốc liệt doanh nghiệp bảo hiểm nước doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai.Việc chọn đề tài này,tác giả mong muốn đạt mục tiêu sau: - Phân tích yếu tố ảnh hưởng có tính chất định đến kết họat động kinh doanh Bảo Minh tương lai - Xây dựng chiến lược phát triển Bảo Minh đến năm 2015 - Đưa giải pháp để thực thành công chiến lược đề xuất PHẠM VI NGHIÊN CỨU Khi thực đề tài này,tác giả chủ yếu nghiên cứu họat động Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,thu thập liệu nội ngành bảo hiểm PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực đề tài này,tác giả thu thập liệu sơ cấp liệu thứ cấp.Trong giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng Dữ liệu thứ cấp lấy từ nguồn : Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,Tổng công ty bảo hiểm Việt nam (Bảo Việt Việt Nam),Cơng ty Bảo hiểm dầu khí Việt Nam(PV Insurance),Cơng ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO),Hiệp hội bảo hiểm Việt nam,các báo,tạp chí internet liên quan đến bảo hiểm Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC HIỆN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Tác giả nghiên cứu lý luận liên quan đến chiến lược mong muốn vận dụng lý luận vào việc thực chiến lựơc công ty bảo hiểm Từ thực trạng họat động Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,tác giả đưa nhận định mặt mạnh,mặt yếu tổ chức kinh doanh trình phát triển Bảo Minh thời gian qua Tác giả đề xuất chiến lược để phát triển Tổng công ty cổ phần Bảo Minh năm để làm sở cho cơng ty có hướng phát triển phù hợp đặc thù CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.TỔNG QUAN VỀ BẢO HIỂM VÀ TÌNH HÌNH HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÀNH BẢO HIỂM VIỆT NAM 1.1 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp mục tiêu tổng thể,dài hạn để phát triển doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh hội,khắc phục điểm yếu thách thức để từ giành thắng lợi cạnh tranh đạt mục tiêu đề Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid Boby R.Bizzell, quản trị chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu mơi trường tương lai nhằm tăng khả phát triển doanh nghiệp Trong kinh tế thị trường,môi trường kinh doanh biến động cạnh tranh đối thủ ngày gay gắt.Nếu khơng có chiến lược đắn,kịp thời đối phó với tình xảy doanh nghiệp khó đứng vững thị trường.Vì vậy,việc nghiên cứu vận dụng lý luận liên quan đến chiến lược quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng doanh nghiệp 1.1.2 Tầm quan trọng việc xây dựng chiến lược: ™Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích hướng ™Chiến lược giúp cơng ty có linh họat với thay đổi nhanh môi trường (bao gồm môi trường bên môi trường bên ngòai) ™ Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt,tận dụng hội giảm bớt nguy doanh nghiệp ™Chiến lược giúp công ty tổ chức phân bố nguồn lực có hiệu ™ Chiến lược sở để xác định tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể đo lường kết ™ Chiến lược giúp cơng ty cải thiện tình hình thơng tin nội qua việc theo dõi,kiểm tra tình hình họat động doanh nghiệp ™ Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp có vị trí quan trọng định thành bại doanh nghiệp trình kinh doanh Phân loại chiến lược: 1.1.3 Chiến lược tổng quát: 1.1.3.1 Chiến lược tổng quát chiến lược kinh doanh doanh nghiệp vạch mục tiêu phát triển doanh nghiệp khỏang thời gian dài Nội dung chiến lược tổng quát bao gồm nội dung sau: - Tăng khả sinh lợi lợi nhuận: Trong trường hợp khơng có đối thủ cạnh tranh kể có đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí thấp nhất.Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi đồng vốn lợi nhuận cao đạt mục tiêu doanh nghiệp kinh doanh - Tạo lực thị trường: Thế lực thị trường doanh nghiệp thường đo thị phần mà doanh nghiệp kiểm sóat được,tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ doanh nghiệp so với tổng lượng cung hàng hóa,dịch vụ thị trường,khả tài chính,khả liên doanh liên kết trong,ngòai nước,mức độ phụ thuộc doanh nghiệp khác vào mặt họat động doanh nghiệp khách hàng - Bảo đảm an tòan kinh doanh: kinh doanh gắn liền với quy luật họat động thị trường.Chiến lược kinh doanh gắn với cạnh tranh khả thu lợi doanh nghiệp Rủi ro kinh doanh khó lường trước được,xu hướng nhà quản trị cần có chiến lược kinh doanh để hạn chế rủi ro Chiến lược phận: 1.1.3.2 Để đạt mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp cần vạch tổ chức thực chiến lược phận •Dựa vào xây dựng chiến lược chia ba lọai chiến lược phận là: - Chiến lược dựa vào khách hàng Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh Chiến lược dựa vào mạnh công ty • Dựa vào nội dung chiến lược chia ra: - Chiến lược khai thác khả tiềm tàng (chiến lược tìm kiếm hội thuận lợi thị trường.) - Chiến lược tập trung vào yếu tố then chốt - Chiến lược tạo ưu tương đối Chiến lược sáng tạo cơng • Dựa vào họat động tiếp thị có hệ thống chia ra: - Chiến lược sản phẩm Chiến lược giá Chiến lược phân phối Chiến lược giao tiếp khuếch trương 1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi Nghiên cứu môi trường để xác định hội nguy Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu hàng năm Thiết lập mục tiêu dài hạn Phân phối nguồn tài nguyên Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Kiểm soát nội để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng, lựa chọn chiến lược Thông phản hồi Đề sách tin Thực Hình thi thành chiến chiến lược lược Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện Đo lường đánhgiá thành tích Đánh giá chiến lược 1.1.4.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược tổ chức Đây điểm khởi đầu hợp lý quản trị chiến lược tình hình Cơng ty loại trừ số chiến lược, chí giúp lựa chọn hành động cụ thể Mỗi tổ chức có nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, yếu tố không thiết lập viết cụ thể truyền thơng thức 1.1.4.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh: Nhiệm vụ kinh doanh tạo lập ưu thế, chiến lược, kế hoạch việc phân bổ công việc Đây điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý thiết lập cấu quản lý Việc xem xét cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng thiết lập mục tiêu 1.1.4.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập hội đe doạ chủ yếu Mục đích việc phân tích mơi trường bên ngồi để thấy hội mối đe doạ quan trọng mà tổ chức gặp phải từ nhà quản lý soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng hội né tránh làm giảm ảnh hưởng mối đe doạ Môi trường hoạt động doanh nghiệp phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô môi trường vi mô a Môi trường vĩ mô doanh nghiệp: Các yếu tố chủ yếu môi trường vĩ mô là: ™ Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu yếu tố kinh tế bao gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân tốn, sách tài tiền tệ… ™ Ảnh hưởng luật pháp, phủ trị: Các yếu tố có ảnh hưởng ngày lớn đến hoạt động doanh nghiệp ™ Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng yếu tố tự nhiên như: vấn đề nhiễm mơi trường, thiếu lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu ngày lớn nguồn lực có hạn ™ Ảnh hưởng cơng nghệ: Ngày có nhiều cơng nghệ tiên tiến đời, tạo hội nguy tất ngành doanh nghiệp Sự phát triển cơng nghệ làm nên thị trường mới, kết sinh sôi sản phẩm làm thay đổi mối quan hệ cạnh tranh ngành làm cho sản phẩm trở nên lạc hậu b Môi trường vi mô doanh nghiệp: Môi trường vi mô yếu tố ngoại cảnh có liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố tạo áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ đối thủ nhập ngành, sức mạnh đàm phán nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán người mua, đe doạ sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh doanh nghiệp ngành… Ta áp dụng mơ hình năm tác lực Michael E.Porter (1980) để xem xét môi trường vi mơ doanh nghiệp: Các đối thủ tiềm tàng Nguy có đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh ngành Những người cung cấp Những Khả ép giá khách Khả ép giá nhà cung cấp khách hàng Sự cạnh tranh doanh nghiệp hàng Đe dọa SP, dịch vụ thay Những sản phẩm thay Hình 1.2: Mơ hình năm tác lực Michael E Porter 1.1.4.4 Kiểm soát nội doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu: Theo Fred R.David, toàn cảnh nội doanh nghiệp bao gồm yếu tố chủ yếu như: quản trị, maketing, tài kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực hệ thống thơng tin ™ Quản trị: trình gồm chức năng: Hoạch định: bao gồm tất hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề chiến lược, phát triển sách, hình thành kế hoạch Tổ chức: bao gồm tất hoạt động quản trị tạo cấu mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm Những công việc cụ thể thiết kế tổ chức, chun mơn hố cơng việc, mơ tả cơng việc, chi tiết hố cơng việc, mở rộng kiểm soát, thống mệnh lệnh, phối hợp, xếp, thiết kế cơng việc phân tích cơng việc Lãnh đạo: bao gồm nỗ lực nhằm định hướng hoạt động người, cụ thể lãnh đạo, liên lạc nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên tinh thần quản lý Kiểm soát: Liên quan đến tất hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết thực tế phù hợp với kết hoạch định Những hoạt động chủ ỵếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm sốt tài chính, kiểm sốt bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích thay đổi… ™ Marketing: Marketing mơ tả q trình xác định, dự báo, thiết lập thoả mãn nhu cầu, mong muốn người tiêu dùng sản phẩm dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm công việc là: phân tích khả thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing – mix; tiến hành hoạt động marketing ™ Tài kế tốn: Lợi tài yếu tố định đến vị cạnh tranh Trên sở điểm mạnh, điểm yếu tài để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi làm thay đổi chiến lược Khi phân tích yếu tố tài chính, cần xem xét số quan trọng là: khả toán, đòn cân nợ, số hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng trưởng… ™ Sản xuất – tác nghiệp: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hố dịch vụ Q trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 05 loại định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức ngun liệu thơ, cơng việc quy trình thành phẩm), lực lượng lao động, chất lượng ™ Nghiên cứu phát triển (R&D): Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm sốt tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng nỗ lực R&D doanh nghiệp giúp doanh nghiệp vững đầu làm doanh nghiệp tụt hậu so với đối thủ dẫn đầu ngành ™ Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trị quan trọng thành công doanh nghiệp Chiến lược dù có đắn đến đâu khơng thể mang lại hiệu khơng có người làm việc hiệu Do đó, doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực cho đạt mục tiêu đề Các chức quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải ™ Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin nguồn lực quan trọng tiếp nhận liệu thơ từ mơi trường bên lẫn bên tổ chức, giúp theo dõi thay đổi môi trường, nhận mối đe doạ cạnh tranh hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lược Ngồi ra, hệ thống thơng tin hiệu cho phép doanh nghiệp có khả đặc biệt lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng… 1.1.4.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn biểu thị qua kết mong đợi việc theo đuổi chiến lược Các chiến lược biểu thị biện pháp để đạt mục đích lâu dài Khung thời gian cho mục tiêu chiến lược phải phù hợp thường có thời hạn từ 02-05 năm Mỗi mục tiêu thường kèm theo thời gian gắn với số tiêu mức tăng trưởng vốn, mức tăng trưởng doanh thu, mức doanh lợi, thị phần… 10 1.1.4.6 Xây dựng lựa chọn chiến lược: Quy trình hình thành lựa chọn chiến lược gồm giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào Giai đoạn tóm tắt thơng tin nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược Ở ta xây dựng ma trận: ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Giai đoại 2: kết hợp Các kỹ thuật sử dụng giai đoạn bao gồm: ma trận điểm mạnh – điểm yếu, hội – nguy (SWOT) Ma trận sử dụng thông tin nhập vào rút từ hội đe doạ bên với điểm mạnh điểm yếu bên từ hình thành nên chiến lược khả thi lựa chọn Giai đoạn 3: định Giai đoạn bao gồm kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút từ giai đoạn để đánh giá khách quan chiến lược khả thi chọn lựa giai đoạn Ma trận biểu thị sức hấp dẫn tương đối chiến lược chọn lựa, cung cấp sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt 1.1.5 Các công cụ để xây dựng lựa chọn chiến lược 1.1.5.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược a Ma trận đánh giá yếu tố nội (IFE) Ma trận đánh giá yếu tố nội (IFE) tóm tắt đánh giá mặt mạnh mặt yếu phận kinh doanh chức Công ty Ma trận IFE phát triển theo 05 bước: Bước 1: Lập danh mục yếu tố thành công then chốt xác định trình đánh giá nội doanh nghiệp Danh mục bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm điểm mạnh điểm yếu Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng yếu tố thành công Công ty ngành Tổng số mức độ phân loại phải 1,0 Bước 3: Phân loại từ đến cho yếu tố, điểm mạnh 10