Đang tải... (xem toàn văn)
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây. Nếu sai tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm. Tác giả Lại Thanh Sơn MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU v PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 3 1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh 3 1.1.1. Chiến lược kinh doanh 3 1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược 3 1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3 1.1.2. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác 4 1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 5 1.1.3.1. Yêu cầu của sự lựa chọn chiến lược 5 1.1.3.2. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 8 1.1.4. Các loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản 8 1.2. Phân tích và hoạch định chiến lược 12 1.2.1. Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược 12 1.2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ 12 1.2.1.2. Đánh giá môi trường bên ngoài 14 1.2.1.3. Đánh giá môi trường nội bộ 17 1.2.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược 20 1.2.2. Phân tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lược 21 1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 21 1.2.2.1. Phân tích môi trường ngành (Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter) 23 1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 25 1.2.3. Hoạch định chiến lược 26 1.2.3.1. Phương pháp hoạch định chiến lược 26 1.2.3.2. Một số mô hình lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược 27 1.2.3.3. Thực hiện chiến lược 31 1.2.3.4. Đánh giá chiến lược 31 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ 33 2.1. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần may Nam Hà 33 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần may Nam Hà 33 2.1.2. Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 34 2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 20112013 38 2.2. Phân tích các căn cứ chiến lược cho giai đoạn 2014 2020 40 2.2.1. Phân tích mô trường vĩ mô 40 2.2.1.1. Môi trường chính trị, pháp luật 40 2.2.1.2. Môi trường kinh tế 41 2.2.1.3. Môi trường tự nhiên 44 2.2.1.4. Môi trường văn hoá xã hội 45 2.2.1.5. Môi trường công nghệ 46 2.2.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành 46 2.2.2.1. Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại 46 2.2.2.2. Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 54 2.2.2.3. Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng của khách hàng 55 2.2.2.4. Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng của nhà cung cấp 58 2.2.2.5. Phân tích áp lực từ sản phẩm mới, sản phẩm thay thế 59 2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ 60 2.2.3.1. Phân tích năng lực nhân sự của Công ty Cổ phần may Nam Hà 60 2.2.3.2. Năng lực sản xuất, công nghệ của Công ty 61 2.2.3.3. Năng lực về tổ chức kinh doanh 63 2.2.3.4. Năng lực tài chính của Công ty Cổ phần may Nam Hà 68 2.2.4. Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của Công ty 70 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 72 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ GIAI ĐOẠN 2014 2020 73 3.1. Chiến lược phát triển ngành dệt may trong thời gian tới 73 3.2. Định hướng mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần may Nam Hà đến năm 2020 75 3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát của công ty 75 3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể của công ty 76 3.3. Phân tích và lựa chọn định hướng kinh doanh chiến lược của Công ty Cổ phần may Nam Hà qua ma trận SWOT 76 3.2.1. Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT 76 3.2.2. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược 77 3.4. Một số đề xuất chiến lược chức năng nhằm triển khai chiến lược kinh doanh đã hoạch định của Công ty giai đoạn 2014 2020 81 3.4.1. Đề xuất chiến lược công nghệ 81 3.4.1.1. Đề xuất giải pháp xây dựng và hoàn thiện quy trình khởi động sản xuất 81 3.4.1.2. Đề xuất giải pháp xây dựng và hoàn thiện qui trình kiểm tra tiếp nhận đầu vào 82 3.4.1.3. Đề xuất giải pháp xây dựng và hoàn thiện qui trình sản xuất sản phẩm 83 3.4.1.4. Đề xuất giải pháp xây dựng và hoàn thiện Qui trình kiểm tra xuất xưởng 83 3.4.2. Đề xuất chiến lược nguồn nhân lực 84 3.4.2.1. Đề xuất giải pháp đổi mới công tác đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác kinh doanh 84 3.4.2.2. Đề xuất giải pháp đổi mới công tác tuyển dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ công tác kinh doanh xuất khẩu 90 3.4.2.3. Đề xuất giải pháp đổi mới công tác thưởng, phạt, các chính sách đãi ngộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp 92 3.4.3. Đề xuất chiến lược marketing 93 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 97 KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO 99 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Định nghĩa CN – TTCN Công nghiệp – Tiểu thủ công nghiệp CP Cổ phần CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng) EU European Union (Liên minh Châu Âu) FOB Free On Board (Giao hàng lên tàu) GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm nội địa) HĐQT Hội đồng quản trị MBO Management by Objectives (Quản trị theo mục tiêu) ODA Official Development Assistance (Hỗ trợ phát triển chính thức) PX Phân xưởng SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) SXKD Sản xuất kinh doanh TGĐ Tổng giám đốc TNHH Trách nhiệm hữu hạn TP Thành phố TS Tài sản USD Đô la Mỹ VNĐ Việt Nam Đồng WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới) XNK Xuất nhập khẩu DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21 Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter 23 Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG 28 Sơ đồ 1.5: Ma trận SWOT 30 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ dây chuyền công nghệ kéo sợi trước khi hợp lý hóa sản xuất của Công ty 35 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty 36 Sơ đồ 2.3: Sơ đồ bộ máy Công ty Cổ phần may Nam Hà 37 Sơ đồ 3.1: Kết quả phân tích ma trận SWOT 79 BẢNG Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 38 Bảng 2.2: Lượng vốn FDI của Việt Nam giai đoạn 2011 2013 40 Bảng 2.3: Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam giai đoạn 2011 2013 41 Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 2013 42 Bảng 2.5: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 2013 43 Bảng 2.6: Tình hình lao động của các công ty dệt may trên địa bàn tỉnh Nam Định năm 2013 49 Bảng 2.7: Danh mục các đối thủ cạnh tranh trực tiếp về mặt sản phẩm của Công ty 51 Bảng 2.8: Doanh số xuất khẩu năm 2013 của Công ty và các đối thủ xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp 54 Bảng 2.9: Cơ cấu nguồn cung ứng nguyên vật liệu của Công ty giai đoạn 2011 2013 58 Bảng 2.10: Thị phần doanh thu của các doanh nghiệp xuất khẩu hàng dệt may trong nước 63 Bảng 2.11: Báo cáo kết quả hđsxkd giai đoạn năm 2011 2013 64 Bảng 2.12: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đọan 2011 – 2013 68 Bảng 3.1: Mục tiêu cụ thể của ngành dệt may đến năm 2020 74 Bảng 3.2: Danh mục cơ hội và nguy cơ 77 Bảng 3.3: Danh mục những điểm mạnh, điểm yếu 78 BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu của Công ty giai đoạn 2011 2013 39 Biểu đồ 2.2: Diễn biến của chỉ số giá 9 tháng đầu năm 2013 và 2014 43 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu thị trường xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam năm 2013 56 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nhân lực của Công ty năm 2013 60 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra các cơ hội đồng thời đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của nền kinh tế trong nước. Sau gần 7 năm gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới ngày càng được mở rộng, kinh tế Việt Nam đã có nhiều khởi sắc và đạt được những kết quả đáng khích lệ. Môi trường kinh doanh năng động tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy được năng lực của mình. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu và lập được chiến lược kinh doanh từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh được. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam xuất nhập khẩu nói riêng, trong nền kinh tế hội nhập và trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động đã và đang gặp không ít những khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty Cổ phần may Nam Hà hoạt động trong lĩnh vực dệt may cũng đã chịu sự tác động của thị trường. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Nam Hà đến năm 2020” làm đề tài khoá luận của mình. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần may Nam Hà, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp. Luận văn xây dựng chiến lược cho công ty trên có sở áp dụng mô hình SWOT và đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Nam Hà đến năm 2020, đồng thời đề xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần may Nam Hà và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần may Nam Hà thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020. 4. Cơ sở lý luận thực tiễn và phương pháp nghiên cứu Cơ sở lý luận thực tiễn: Luận văn áp dụng công cụ PEST (phân tích môi trường bên ngoài); công cụ phân tích môi trường ngành là 5 thế lực tương quan của M.Porter, công cụ phân tích SWOT. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải pháp thực hiện. 5. Những đóng góp mới, những giải pháp hoàn thiện của đề tài Luận văn đã hệ thống hóa được lý thuyết về xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp. Luận văn đã áp dụng hệ thống lý thuyết này vào một trường hợp thực tế đó là Công ty Cổ phần may Nam Hà để xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp về nguồn lực để triển khai chiến lược đã được đề xuất. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và các căn cứ hình thành chiến lược của Công ty Cổ phần may Nam Hà Chương 3: Một số đề xuất chiến lược cho hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần may Nam Hà giai đoạn 2014 2020 Các giải pháp đề xuất trong luận văn chỉ mang tính ngắn hạn và đặc biệt chưa xét đến hết tất cả các yếu tố ảnh hưởng. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo và các bạn đồng nghiệp và các bạn học để luận văn hoàn thiện hơn. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1.1. Chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ “Chiến lược” có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là sách lược trong chiến tranh. Mà cụ thể là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ… Khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm: Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức. Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai. Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường. 1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael poter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”. Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng “chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. 1.1.2. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là: Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh. 1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 1.1.3.1. Yêu cầu của sự lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạt định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan ý tưởng, nội dung đề xuất luận văn kết trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu kiến thức từ Giảng viên hướng dẫn Thầy, Cô Viện Kinh tế & Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Tất số liệu, bảng biểu luận văn kết trình thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích đánh giá dựa sở kiến thức tiếp thu trình học tập, sản phẩm chép, trùng lặp với đề tài nghiên cứu trước Nếu sai hoàn toàn chịu trách nhiệm Tác giả Lại Thanh Sơn Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 -i- Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU v PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.1 Chiến lược kinh doanh 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Phân biệt chiến lược kinh doanh với phạm trù khác .4 1.1.3 Yêu cầu ý nghĩa chiến lược kinh doanh 1.1.3.1 Yêu cầu lựa chọn chiến lược 1.1.3.2 Ý nghĩa chiến lược kinh doanh 1.1.4 Các loại hình chiến lược kinh doanh 1.2 Phân tích hoạch định chiến lược .12 1.2.1 Quy trình xây dựng hoạch định chiến lược 12 1.2.1.1 Chức nhiệm vụ 12 1.2.1.2 Đánh giá môi trường bên .14 1.2.1.3 Đánh giá môi trường nội .17 1.2.1.4 Phân tích lựa chọn chiến lược .20 1.2.2 Phân tích phục vụ hoạch định chiến lược 21 1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .22 1.2.2.1 Phân tích môi trường ngành (Mô hình lực lượng Michael Porter) 23 1.2.2.3 Phân tích môi trường bên doanh nghiệp 25 1.2.3 Hoạch định chiến lược 27 1.2.3.1 Phương pháp hoạch định chiến lược .27 1.2.3.2 Một số mô hình lý thuyết phân tích hoạch định chiến lược .28 1.2.3.3 Thực chiến lược 31 1.2.3.4 Đánh giá chiến lược 32 Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - ii - Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội TÓM TẮT CHƯƠNG 32 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ 33 2.1 Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần may Nam Hà 33 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty Cổ phần may Nam Hà 33 2.1.2 Các liệu tình hình sản xuất kinh doanh Công ty 34 2.1.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty năm 2011-2013 38 2.2 Phân tích chiến lược cho giai đoạn 2014 - 2020 40 2.2.1 Phân tích mô trường vĩ mô 40 2.2.1.1 Môi trường trị, pháp luật .40 2.2.1.2 Môi trường kinh tế 41 2.2.1.3 Môi trường tự nhiên 44 2.2.1.4 Môi trường văn hoá- xã hội .45 2.2.1.5 Môi trường công nghệ 46 2.2.2 Phân tích yếu tố thuộc môi trường ngành 46 2.2.2.1 Cạnh tranh đối thủ .46 2.2.2.2 Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 54 2.2.2.3 Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng khách hàng 55 2.2.2.4 Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng nhà cung cấp .58 2.2.2.5 Phân tích áp lực từ sản phẩm mới, sản phẩm thay .59 2.2.3 Phân tích môi trường nội 60 2.2.3.1 Phân tích lực nhân Công ty Cổ phần may Nam Hà .60 2.2.3.2 Năng lực sản xuất, công nghệ Công ty 62 2.2.3.3 Năng lực tổ chức kinh doanh .63 2.2.3.4 Năng lực tài Công ty Cổ phần may Nam Hà 69 2.2.4 Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu Công ty .71 TÓM TẮT CHƯƠNG 73 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 74 3.1 Chiến lược phát triển ngành dệt may thời gian tới 74 Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - iii - Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội 3.2 Định hướng mục tiêu phát triển Công ty Cổ phần may Nam Hà đến năm 2020 76 3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát công ty .76 3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể công ty 76 3.3 Phân tích lựa chọn định hướng kinh doanh chiến lược Công ty Cổ phần may Nam Hà qua ma trận SWOT 77 3.2.1 Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT 77 3.2.2 Phân tích lựa chọn phương án chiến lược .78 3.4 Một số đề xuất chiến lược chức nhằm triển khai chiến lược kinh doanh hoạch định Công ty giai đoạn 2014 - 2020 82 3.4.1 Đề xuất chiến lược công nghệ .82 3.4.1.1 Đề xuất giải pháp xây dựng hoàn thiện quy trình khởi động sản xuất 82 3.4.1.2 Đề xuất giải pháp xây dựng hoàn thiện qui trình kiểm tra tiếp nhận đầu vào 83 3.4.1.3 Đề xuất giải pháp xây dựng hoàn thiện qui trình sản xuất sản phẩm 84 3.4.1.4 Đề xuất giải pháp xây dựng hoàn thiện Qui trình kiểm tra xuất xưởng 85 3.4.2 Đề xuất chiến lược nguồn nhân lực 86 3.4.2.1 Đề xuất giải pháp đổi công tác đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác kinh doanh 86 3.4.2.2 Đề xuất giải pháp đổi công tác tuyển dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ công tác kinh doanh xuất 91 3.4.2.3 Đề xuất giải pháp đổi công tác thưởng, phạt, sách đãi ngộ xây dựng văn hóa doanh nghiệp 93 3.4.3 Đề xuất chiến lược marketing .95 TÓM TẮT CHƯƠNG 99 KẾT LUẬN 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - iv - Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Định nghĩa CN – TTCN Công nghiệp – Tiểu thủ công nghiệp CP Cổ phần CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng) EU European Union (Liên minh Châu Âu) FOB Free On Board (Giao hàng lên tàu) GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm nội địa) HĐQT Hội đồng quản trị MBO Management by Objectives (Quản trị theo mục tiêu) ODA Official Development Assistance (Hỗ trợ phát triển thức) PX Phân xưởng SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức) SXKD Sản xuất kinh doanh TGĐ Tổng giám đốc TNHH Trách nhiệm hữu hạn TP Thành phố TS Tài sản USD Đô la Mỹ VNĐ Việt Nam Đồng WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại giới) XNK Xuất nhập Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 -v- Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU SƠ ĐỒ LỜI CAM ĐOAN i DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU v PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.1 Chiến lược kinh doanh 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Phân biệt chiến lược kinh doanh với phạm trù khác .4 1.1.3 Yêu cầu ý nghĩa chiến lược kinh doanh 1.1.3.1 Yêu cầu lựa chọn chiến lược 1.1.3.2 Ý nghĩa chiến lược kinh doanh 1.1.4 Các loại hình chiến lược kinh doanh Hiện Hiện Hiện Hiện Hiện 10 Hiện 10 Hiện 11 1.2 Phân tích hoạch định chiến lược .12 1.2.1 Quy trình xây dựng hoạch định chiến lược 12 1.2.1.1 Chức nhiệm vụ 12 1.2.1.2 Đánh giá môi trường bên .14 1.2.1.3 Đánh giá môi trường nội .17 1.2.1.4 Phân tích lựa chọn chiến lược .20 1.2.2 Phân tích phục vụ hoạch định chiến lược 21 Sơ đồ 1.2: Mô môi trường kinh doanh doanh nghiệp 21 1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .22 Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - vi - Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội 1.2.2.1 Phân tích môi trường ngành (Mô hình lực lượng Michael Porter) 23 Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh M.Porter 23 1.2.2.3 Phân tích môi trường bên doanh nghiệp 25 1.2.3 Hoạch định chiến lược 27 1.2.3.1 Phương pháp hoạch định chiến lược .27 1.2.3.2 Một số mô hình lý thuyết phân tích hoạch định chiến lược .28 Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG .28 Sơ đồ 1.5: Ma trận SWOT 30 1.2.3.3 Thực chiến lược 31 1.2.3.4 Đánh giá chiến lược 32 TÓM TẮT CHƯƠNG 32 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ 33 2.1 Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần may Nam Hà 33 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty Cổ phần may Nam Hà 33 2.1.2 Các liệu tình hình sản xuất kinh doanh Công ty 34 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ dây chuyền công nghệ kéo sợi trước hợp lý hóa sản xuất Công ty 35 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm Công ty 36 Sơ đồ 2.3: Sơ đồ máy Công ty Cổ phần may Nam Hà 37 2.1.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty năm 2011-2013 38 2.2 Phân tích chiến lược cho giai đoạn 2014 - 2020 40 2.2.1 Phân tích mô trường vĩ mô 40 2.2.1.1 Môi trường trị, pháp luật .40 2.2.1.2 Môi trường kinh tế 41 2.2.1.3 Môi trường tự nhiên 44 2.2.1.4 Môi trường văn hoá- xã hội .45 2.2.1.5 Môi trường công nghệ 46 2.2.2 Phân tích yếu tố thuộc môi trường ngành 46 2.2.2.1 Cạnh tranh đối thủ .46 2.2.2.2 Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 54 2.2.2.3 Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng khách hàng 55 2.2.2.4 Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng nhà cung cấp .58 Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - vii Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội 2.2.2.5 Phân tích áp lực từ sản phẩm mới, sản phẩm thay .59 2.2.3 Phân tích môi trường nội 60 2.2.3.1 Phân tích lực nhân Công ty Cổ phần may Nam Hà .60 2.2.3.2 Năng lực sản xuất, công nghệ Công ty 62 2.2.3.3 Năng lực tổ chức kinh doanh .63 2.2.3.4 Năng lực tài Công ty Cổ phần may Nam Hà 69 2.2.4 Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu Công ty .71 TÓM TẮT CHƯƠNG 73 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 74 3.1 Chiến lược phát triển ngành dệt may thời gian tới 74 3.2 Định hướng mục tiêu phát triển Công ty Cổ phần may Nam Hà đến năm 2020 76 3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát công ty .76 3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể công ty 76 3.3 Phân tích lựa chọn định hướng kinh doanh chiến lược Công ty Cổ phần may Nam Hà qua ma trận SWOT 77 3.2.1 Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT 77 3.2.2 Phân tích lựa chọn phương án chiến lược .78 Sơ đồ 3.1: Kết phân tích ma trận SWOT .80 3.4 Một số đề xuất chiến lược chức nhằm triển khai chiến lược kinh doanh hoạch định Công ty giai đoạn 2014 - 2020 82 3.4.1 Đề xuất chiến lược công nghệ .82 3.4.1.1 Đề xuất giải pháp xây dựng hoàn thiện quy trình khởi động sản xuất 82 3.4.1.2 Đề xuất giải pháp xây dựng hoàn thiện qui trình kiểm tra tiếp nhận đầu vào 83 3.4.1.3 Đề xuất giải pháp xây dựng hoàn thiện qui trình sản xuất sản phẩm 84 3.4.1.4 Đề xuất giải pháp xây dựng hoàn thiện Qui trình kiểm tra xuất xưởng 85 3.4.2 Đề xuất chiến lược nguồn nhân lực 86 Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - viii Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội 3.4.2.1 Đề xuất giải pháp đổi công tác đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác kinh doanh 86 3.4.2.2 Đề xuất giải pháp đổi công tác tuyển dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ công tác kinh doanh xuất 91 3.4.2.3 Đề xuất giải pháp đổi công tác thưởng, phạt, sách đãi ngộ xây dựng văn hóa doanh nghiệp 93 3.4.3 Đề xuất chiến lược marketing .95 TÓM TẮT CHƯƠNG 99 KẾT LUẬN 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 BẢNG LỜI CAM ĐOAN i DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU v PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.1 Chiến lược kinh doanh 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Phân biệt chiến lược kinh doanh với phạm trù khác .4 1.1.3 Yêu cầu ý nghĩa chiến lược kinh doanh 1.1.3.1 Yêu cầu lựa chọn chiến lược 1.1.3.2 Ý nghĩa chiến lược kinh doanh 1.1.4 Các loại hình chiến lược kinh doanh Hiện Hiện Hiện Hiện Hiện 10 Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - ix - Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội Hiện 10 Hiện 11 1.2 Phân tích hoạch định chiến lược .12 1.2.1 Quy trình xây dựng hoạch định chiến lược 12 1.2.1.1 Chức nhiệm vụ 12 1.2.1.2 Đánh giá môi trường bên .14 1.2.1.3 Đánh giá môi trường nội .17 1.2.1.4 Phân tích lựa chọn chiến lược .20 1.2.2 Phân tích phục vụ hoạch định chiến lược 21 Sơ đồ 1.2: Mô môi trường kinh doanh doanh nghiệp 21 1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .22 1.2.2.1 Phân tích môi trường ngành (Mô hình lực lượng Michael Porter) 23 Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh M.Porter 23 1.2.2.3 Phân tích môi trường bên doanh nghiệp 25 1.2.3 Hoạch định chiến lược 27 1.2.3.1 Phương pháp hoạch định chiến lược .27 1.2.3.2 Một số mô hình lý thuyết phân tích hoạch định chiến lược .28 Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG .28 Sơ đồ 1.5: Ma trận SWOT 30 1.2.3.3 Thực chiến lược 31 1.2.3.4 Đánh giá chiến lược 32 TÓM TẮT CHƯƠNG 32 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ 33 2.1 Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần may Nam Hà 33 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty Cổ phần may Nam Hà 33 2.1.2 Các liệu tình hình sản xuất kinh doanh Công ty 34 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ dây chuyền công nghệ kéo sợi trước hợp lý hóa sản xuất Công ty 35 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm Công ty 36 Sơ đồ 2.3: Sơ đồ máy Công ty Cổ phần may Nam Hà 37 2.1.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty năm 2011-2013 38 Bảng 2.1: Kết hoạt động sản xuất kinh doanh 38 2.2 Phân tích chiến lược cho giai đoạn 2014 - 2020 40 2.2.1 Phân tích mô trường vĩ mô 40 Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - 87 Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội Thực tế cho thấy để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty cần tập trung trang bị bổ sung kiến thức cho đội ngũ cụ thể sau: Đối với lãnh đạo quản lý - Hiện Công ty Cổ phần may Nam Hà chưa có chiến lược kinh doanh lâu dài mà có chiến lược kinh doanh ngắn hạn, chủ yếu dựa vào nhu cầu thị trường sau xây dựng kế hoạch kinh doanh cho năm Đòi hỏi Hội đồng quản trị ban giám đốc cần có chiến lược kinh doanh dài hạn cụ thể năm mười năm Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn ban lãnh đạo công ty cần phải: + Nghiên cứu xác định nhu cầu thị trường dự đoán nhu cầu tương lai + Chuẩn bị tốt yếu tố đầu vào sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhu cầu thị trường tương lai như: Về nhân lực, kỹ thuật công nghệ, nguồn vốn, nguồn nguyên vật liệu - Ban lãnh đạo công ty cần phải nâng cao trình độ quản lý khả giao tiếp ngoại ngữ cách tham gia khóa học ngắn hạn trường có uy tín Hà Nội Quốc Tế Bên cạnh cần tìm hiểu về văn hóa ngôn ngữ nước nhằm nắm bắt tốt thị hiếu người tiêu dùng - Ban lãnh đạo công ty cần phải có kế hoạch chuyển dần sản xuất kinh doanh xuất nhập thêm vài lĩnh vực khác như: Xuất hàng nông thổ sản, sản xuất kinh doanh tiêu thụ nội địa Bởi sản phẩm hay lĩnh vực kinh doanh có chu kỳ tồn phát triển định - Ban lãnh đạo công ty cần phải tổ chức thi tuyển đầu vào, có buổi đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật chuyên môn Hơn cần có chế độ thưởng phạt phù hợp nhằm khuyến khích cán công nhân viên hăng say làm việc nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty Đối với cán kỹ thuật phụ trách mặt hàng Hiện Công ty Cổ phần may Nam Hà phân chia cán kỹ thuật theo mặt hàng sản xuất xuất gồm khăn, bông, sợi hàng dệt may Vì công ty có 36 người phụ trách kỹ thuật nhóm mặt hàng, họ thuộc phòng kinh doanh Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - 88 Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội + Trước mắt: Đối với cán kỹ thuật phụ trách sản xuất dệt sợi cần tập trung đào tạo bổ sung cho cán kỹ thuật kiến thức nhóm mặt hàng này, đặc biệt quy trình sản xuất, tính chất yêu cầu đặc biệt nhóm hàng cho loại mặt hàng khác + Về lâu dài: Căn vào tình hình thực tế nhóm hàng, công ty xây dựng kế hoạch để gửi người có lực trình độ kỹ thuật nhóm hàng đến công nhân Bên cạnh cần đào tạo bổ sung thêm ngoại ngữ cho đội ngũ để họ tiếp cận với tài liệu, hướng dẫn kỹ thuật tiếng Anh phục vụ tốt công tác quản lý sản xuất Đối với cán hành - Phòng kế toán + Trước mắt: Cần tập trung đào tạo bổ sung thêm kiến thức nghiệp vụ kế toán, đặc biệt kiến thức quản lý toàn vốn, tài liệu, số liệu kế toán tài chính, toán, tổng kiểm kê tài sản hàng năm; báo cáo tài với HĐQT, lên quan cấp nộp khoản cho ngân sách Nhà nước theo quy định, kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh phân xưởng Công ty thông qua hoạt động tài + Về lâu dài: Căn vào tình hình thực tế hoạt động sản xuất, xuất khẩu, công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng gửi người có lực trình độ nghiệp vụ kế toán đến trường đại học có uy tín nhằm nâng cao nghiệp vụ kế toán bên cạnh cần đào tạo bổ sung thêm ngoại ngữ cho đội ngũ để họ tiếp cận với tài liệu toán tiếng Anh cho việc thực nghiệp vụ kế toán xác - Phòng Marketing +Trước mắt: Tham mưu cho Tổng giám đốc nghiệp vụ hoạt động kinh doanh quản lý chất lượng hàng hoá, lập kế hoạch thực kế hoạch sản xuất kinh doanh tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lập kế hoạch thu mua nguyên liệu đáp ứng việc sản xuất, chào hàng, giới thiệu cho khách hàng sản phẩm công ty, theo dõi đôn đốc việc thực kinh doanh Công ty Thực kế hoạch xuất nhập Công ty giao theo nhu cầu sản xuất, theo hợp đồng với công ty nước qua hoạt động xuất nhập trực Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Nội tiếp qua uỷ thác - 89 - Trường Đại họcBách Khoa Hà Cần tập trung đào tạo bổ sung kiến thức nghiệp vụ xuất nhập khẩu, quy tắc quản lý kinh doanh quy tắc ứng xử với khách hàng Cần nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu thị trường đáp ứng nhu cầu thị trường cách nhanh chóng hiệu Phải có khả giao tiếp làm việc với khách nước ngôn ngữ nước + Về lâu dài: Căn vào tình hình thực tế hoạt động sản xuất xuất công ty, công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng gửi người có lực trình độ chuyên môn đến trường đại học có uy tín nhằm nâng cao nghiệp vụ kinh doanh bên cạnh cần đào tạo bổ sung thêm ngoại ngữ cho đội ngũ để họ làm việc với khách nước cách hiệu -Phòng KCS + Trước mắt: Cần tập trung đào tạo bổ sung để trang bị kiến thức kiểm tra chất lượng hàng hóa Đặc biệt kiến thức hệ thống quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm… + Về lâu dài: Căn vào tình hình thực tế, công ty xây dựng đội ngũ cán nhằm kiểm soát chất lượng sản phẩm gửi người có lực trình độ quản lý chất lượng đến trường đại học có uy tín nhằm nâng cao nghiệp vụ bên cạnh cần đào tạo bổ sung thêm ngoại ngữ cho đội ngũ để họ tiếp cận với tài liệu hồ sơ sản phẩm, tài liệu yêu cầu quản lý chất lượng tiếng Anh khách hàng để họ tự tin làm việc -Công nhân lao động trực tiếp + Trước mắt: Cần tập trung đào tạo bổ sung để trang bị kiến thức quy trình sản xuất đặc biệt theo công đoạn sản xuất yêu cầu chất lượng khách hàng tương ứng với loại sản phẩm sản xuất, kiến thức hệ thống quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm… + Về lâu dài: Căn vào tình hình thực tế, công ty xây dựng đội ngũ cán công nhân nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm với suất cao sản phẩm lỗi nhỏ Cần phải tổ chức tuyển dụng lao động mở lớp đào tạo công đoạn sản xuất nhằm xây dựng đội ngũ công nhân nòng cốt để nâng cao chất Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Nội lượng sản phẩm - 90 - Trường Đại họcBách Khoa Hà Đổi hình thức đào tạo: Thời gian tới việc cử cán bộ, nhân viên tham dự khóa đào tạo đạo tạo trực tiếp công ty, công ty cần chủ động đa dạng hóa hình thức đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất kinh doanh công ty Cụ thể là: - Tăng cường liên kết với trường đại học, học viện để mở khóa tập huấn, hội thảo theo chuyên đề, theo định hướng nhu cầu công việc công ty giai đoạn - Động viên, khuyến khích hình thức tự học, tự đào tạo cá nhân biện pháp hỗ trợ học phí, thi đua khen thưởng - Cử cán diện quy hoạch học tập để nâng cao trình độ, kỹ để tạo nguồn lực kế nhiệm tương lai - Khuyến khích việc tổ chức lớp tự đào tạo nội công ty thông qua việc cấp kinh phí đào tạo cho cán tham gia việc giảng dạy, áp dụng hình thức khen thưởng Đổi công tác đánh giá kết đào tạo xử lý cá nhân yếu Trong thời gian tới công ty cần tập trung đổi tăng cường công tác đánh giá kết đào tạo với mục đích để xem xét lại mục tiêu đào tạo đạt mức độ nào, để rút kinh nghiệm cho kế hoạch, chương trình đào tạo Ngoài ra, làm để có biện pháp xử lý phù hợp trường hợp cá biệt Cụ thể là: + Việc đánh giá kết đào tạo thông qua biện pháp sau đây: - Thăm dò phản ứng thái độ người đào tạo, người đào tạo có hứng thú, quan tâm tới nội dung đào tạo hay không; họ có cho chương trình có giá trị thiết thực họ hay không - Đánh giá thu thập kiến thức kỹ năng: Học viên đào tạo có nắm vững mà chương trình đào tạo đem lại cho họ hay không - Xem xét kết quả: Sau đào tạo học viên có làm việc tốt không, có tốt người không đào tạo hay không v.v + Xử lý trường hợp cá biệt: Sau xem xét đánh giá kết việc đào Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - 91 Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội tạo theo dõi thực tế, nhân lực không đáp ứng nhu cầu công việc đơn vị cần phải có biện pháp xử lý phù hợp để không làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chung công ty Riêng hoạt động kinh doanh có tính chất cạnh tranh cần đảm bảo nguyên tắc đào tạo theo công thức 4Đ: đào tạo, đào tạo nâng cao, đào tạo lại cuối đào thải để chọn lựa người có khả nghiệp vụ kỹ thuật nghiệp vụ kinh doanh xuất phục vụ mục tiêu chung nâng cao uy tín chất lượng Công ty Cổ phần may Nam Hà khách hàng - Người xây dựng biện pháp: Phòng tổ chức hành kết hợp với phòng ban phận xây dựng biện pháp đào tạo trên, liên hệ tổ chức lớp, khóa đào tạo để gửi cán công nhân viên chủ chốt cần đào tạo học -Kết mong đợi từ biện pháp: Tác giả kỳ vọng thông qua lớp đào tạo ngắn hạn, cán công nhân viên công ty phận tham gia vào quy trình Qway phải đảm bảo thực đạt 80% yêu cầu mà quy trình đào tạo đề Và hy vọng sau tháng quy trình Qway đạt 100% yêu cầu mà quy trình đào tạo đề Sau xây dựng thực biện pháp đổi công tác đào tạo công ty đạt kết mong muốn giảm chi phí đào tạo không người, không nội dung không mục đích đào tạo Công ty thu kết đào tạo lớn mà sản phẩm việc đào tạo phản ánh kết hoạt động sản xuất kinh doanh tốt tương lai - Kết luận: Biện pháp đổi công tác đào tạo cần thiết việc xây dựng phát triển Công ty Cổ phần may Nam Hà nhằm nâng cao lực cạnh tranh đặc biệt nguồn nhân lực yếu tố người định vấn đề tồn phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh Để thực biện pháp phận xây dựng biện pháp phải xác định rõ mục tiêu đào tạo, hình thức đào tạo, nội dung đào tạo, phải đánh giá kết đào tạo Tác giả ý nội dung đào tạo đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn mà cần phải đào tạo đạo đức lối sống văn hóa doanh nghiệp 3.4.2.2 Đề xuất giải pháp đổi công tác tuyển dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ công tác kinh doanh xuất - Mục đích: Tìm kiếm nguồn nhân lực cao theo nhu cầu tuyển dụng công ty Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - 92 Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Lý do: Từ trước đến nay, Công ty Cổ phần may Nam Hà chủ yếu tuyển dụng cán công nhân viên thông qua mối quan hệ ngoại giao em công ty hiệu sử dụng lao động không cao - Nội dung thực biện pháp: Các vấn đề cần đổi công tác đào tạo công ty thời gian tới là: Đổi việc xác định nhu cầu tuyển dụng: Trong thời gian tới việc xác định nhu cầu tuyển dụng công ty cần có thay đổi cụ thể sau: - Công ty cần vào nhu cầu thực tế, kết khảo sát đánh giá cụ thể Bên cạnh đó, công ty cần xem xét phương án đáp ứng nhu cầu Khi phương án thay lập kế hoạch tuyển dụng để tránh tình trạng tuyển dụng tràn lan - Đơn vị cần ưu tiên tiêu để tuyển dụng nguồn nhân lực bổ sung cho công tác kinh doanh xuất Đặc biệt bổ sung thêm nhân lực đào tạo chuyên ngành như: Quản trị kinh doanh, Marketing, Ngoại ngữ, Quản lý chất lượng tài kế toán Đổi việc mở rộng nguồn tuyển dụng: Thời gian tới đơn vị cần mở rộng nguồn tuyển dụng để có thêm nhiều ứng viên đến tham dự Cần loại bỏ tư tưởng tuyển đối tượng em cán công nhân viên công ty hay mối quan hệ ngoại giao thời gian trước Để thực tốt điều công ty cần: - Thực việc thông tin rộng rãi thông báo tuyển dụng Internet, báo, đài, truyền hình địa phương trung ương - Liên hệ, ký hợp đồng với công ty tư vấn lao động để tìm nguồn ứng viên giỏi - Liên hệ với trung tâm giới thiệu việc làm, trường đại học, câu lạc bộ, để mở rộng nguồn ứng viên Đổi công tác thi tuyển: Trong thời gian tới công tác phải công ty thực coi trọng tiến hành cách tỷ mỉ, xác khoa học để tuyển người bố trí công việc Có công ty tuyển chọn cán có trình độ chuyên môn cao, lực giỏi, phẩm chất tốt đáp ứng mục tiêu xây dựng phát triển công ty vững mạnh Để thực tốt công tác này, công ty cần đảm bảo số yêu cầu sau: Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 - 93 Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Công tác tuyển chọn phải thực theo bước là: Sàng lọc hồ sơ chuẩn bị sơ vấn; Sơ vấn khảo hạch; Phỏng vấn trực tiếp - Nội dung đề cần phải chuẩn bị kỹ phù hợp với chức danh thi tuyển - Hội đồng chấm thi phải lựa chọn cách cẩn trọng, người phải có tâm có đủ kiến thức chuyên môn lĩnh vực mà phụ trách chấm - Để đảm bảo khách quan thi có hai người chấm độc lập so sánh kết quả, bên cạnh thi cần phải dọc phách để đảm bảo khách quan người chấm thi thí sinh dự thi - Ban Giám đốc trực tiếp vấn thí sinh đạt phần sơ vấn khảo hạch để định ứng viên đạt tiêu chuẩn Đổi công tác thử việc đánh giá kết thử việc: Đây vấn đề mà thời gian tới, đơn vị cần quan tâm để đảm bảo việc thực nghiêm túc Muốn đơn vị cần: + Xây dựng chương trình thử việc có nội dung cụ thể, đối tượng thử việc phải giao cho cán có kinh nghiệm trực dõi hướng dẫn + Kết thúc thời gian thử việc cần phải có báo cáo thu hoạch, nhận xét đánh giá cán hướng dẫn Để việc đánh giá khách quan đơn vị cần đề chế tài cần thiết đội ngũ theo dõi + Căn vào báo cáo thu hoạch, kết nhận xét cán hướng dẫn, lãnh đạo phận quản lý ứng viên thời gian thử việc mà hội đồng xét duyệt xem xét đề nghị Giám đốc ký hợp đồng thức với ứng viên đạt tiêu chuẩn -Kết mong đợi từ biện pháp: Sau thực biện pháp đổi công tác tuyển dụng hy vọng công ty có nguồn lao động với chất lượng cao 3.4.2.3 Đề xuất giải pháp đổi công tác thưởng, phạt, sách đãi ngộ xây dựng văn hóa doanh nghiệp - Mục đích: Quy định rõ quyền lợi nghĩa vụ cán công nhân viên công ty Từ khuyến khích thúc đẩy khả làm việc người lao động, nân cao suất chất lượng sản phẩm… - Lý do: Biện pháp công cụ đòn bẩy quan trọng để quản Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Nội lý người lao động công ty - 94 - Trường Đại họcBách Khoa Hà - Nội dung thực biện pháp: Để tạo động lực thúc đẩy nhân viên hăng say, nỗ lực công việc, dẫn đến hiệu suất lao động cao đảm bảo sách thu hút giữ chân người tài, thời gian tới công ty cần phải có đổi công tác đánh giá kết người lao động, cụ thể là: - Lương, thưởng người lao động phải gắn chặt với kết quả, hiệu công việc người - Lương, thưởng đội ngũ cán quản lý phải hấp dẫn gắn chặt với kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty mà họ quản lý để nâng cao tính trách nhiệm người đứng đầu - Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cán công nhân viên, thăm hỏi tặng quà cán công nhân viên có công có việc - Thực tốt công tác giáo dục truyền thống, sách xã hội tham gia tốt hoạt động đền ơn đáp nghĩa - Xây dựng chế thăng tiến phù hợp Thay đổi qui định vị trí công tác, chức danh công tác, thù lao công tác để khuyến khích lao động có chất lượng cao - Phát huy vai trò tổ chức đoàn thể Phát động phong trào sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, kết hợp với chế độ khen thưởng kịp thời phù hợp nhằm khuyến khích sáng kiến kinh doanh bán hàng Qua góp phần tạo nên môi trường làm việc sôi nổi, đoàn kết, gắn bó CBCNV toàn công ty, phát huy tối đa tính sáng tạo, động đội ngũ người lao động Đây nguồn gốc việc tạo nên khác biệt hình thành rõ nét văn hóa doanh nghiệp công ty, yếu tố quan trọng việc nâng cao lực cạnh tranh trình hội nhập - Kết mong đợi từ biện pháp: Kích thích lực làm việc, phát huy tối đa tính sáng tạo nâng cao suất lao động cán công nhân viên Hơn tạo cho cán công nhân viên công ty có trách nhiệm công việc mà phụ trách - Kết luận: Biện pháp giúp cho doanh nghiệp có công cụ quản lý hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Nội - 95 - Trường Đại họcBách Khoa Hà 3.4.3 Đề xuất chiến lược marketing - Mục đích thực chiến lược: Nhằm phát triển trì thị trường cũ, bên cạnh tìm kiếm khai thác thị trường tiềm nhằm khai thác điểm mạnh công ty - Lý thực chiến lược: Hiện nay, công ty chiếm thị phần nhỏ (trên 1%) so với tổng doanh thu xuất ngành xuất dệt may nước, thị phần thấp so với đối thủ cạnh tranh Nguồn hàng xuất công ty dựa vào phần lớn khách hàng cũ thị trường, lĩnh vực công ty khai thác chưa khai thác hết để tận dụng lợi công ty - Nội dung chiến lược: Bước 1: Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường: Để khắc phục bất cập công tác nghiên cứu thị trường nay, thời gian tới đơn vị cần tập trung vào số vấn đề sau: a Hoàn thiện hệ thống thông tin nội bộ: - Đầu tư xây dựng hệ thống mạng WAN để kết nối hệ thống máy tính phận phòng ban với cho thu thập thông tin giải thông tin cách nhanh nhậy, xác - Đầu tư xây dựng, nâng cấp hoàn thiện, trang web Công ty Cổ phần may Nam Hà giúp công ty quảng bá thương hiệu, thu hút thêm khách hàng thu thập thêm vài thông tin mà khách hàng muốn phản ánh - Tổ chức tập huấn, đào tạo nhân viên để sử dụng thành thạo tất phần mềm chuyên dụng trang bị nhằm tin học hóa toàn công tác quản lý kinh doanh - Tăng cường việc thu thập thông tin nội qua hội nghị cán bộ, họp công nhân viên, hội nghị khách hàng b Tăng cường thu thập thường xuyên thông tin bên ngoài: - Huấn luyện cho lực lượng phòng ban trực tiếp làm việc với khách hàng phòng kế hoạch thị trường, phòng quản lý chất lượng thu thập thông tin từ phía khách hàng - Áp dụng biện pháp nghiệp vụ để thu thập thông tin đánh giá chất lượng hàng hóa, nhằm kịp thời phát tồn tại, khiếm khuyết trình sản Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Nội xuất - 96 - Trường Đại họcBách Khoa Hà - Để tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, thông qua hình thức sau: Mua sử dụng thử sản phẩm, dịch vụ đổi thủ cạnh tranh; cử nhân viên khảo sát trực tiếp cửa hàng giao dịch đối thủ cạnh tranh; tham dự lễ khai trương, hội nghị, triển lãm thương mại đối thủ cạnh tranh; tổ chức tiếp xúc với công nhân viên cũ công nhân viên làm việc, người phân phối, người cung ứng, khách hàng đối thủ cạnh tranh; sưu tầm quảng cáo, báo cáo tổng kết, tìm kiếm thông tin mạng Internet, Website đặc biệt báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh hàng tháng mà đối thủ cạnh tranh gửi sở thống kê tỉnh thông qua cục chi cục hải quan - Ngoài tùy theo tình hình cụ thể mức độ quan trọng cần thiết thông tin, đơn vị sử dụng biện pháp thuê công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp trực tiếp thực mua thông tin từ bên c Tăng cường công tác nghiên cứu Marketing: Do công tác nghiên cứu Marketing công việc quan trọng phức tạp, để thực tốt công tác này, trước mắt đơn vị cần phải thành lập tổ nghiên cứu thị trường trực thuộc phòng kinh doanh công ty nhằm thực chuyên trách công tác Để công tác hoạt động có hiệu quả, công ty cần: + Bố trí đủ số lượng nhân lực có sức khỏe trình độ, đào tạo chuyên ngành Marketing chuyên ngành kinh tế, đồng thời phân công đồng chí Phó phòng kinh doanh công ty trực tiếp phụ trách phận + Quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ phận Marketing cho phù hợp với môi trường kinh doanh + Đầu tư trang bị máy tính, máy ảnh, máy ghi âm công cụ cần thiết khác để phục vụ cho trình nghiên cứu Đồng thời cần giành nguồn kinh phí để đảm bảo cho việc thực có hiệu công tác Bước 2: Mở rộng nâng cao lực hoạt động mạng lưới phân phối Để triển khai tốt công tác phát triển khách hàng việc xuất hàng hóa cho khách hàng truyền thống công ty cần có định hướng xuất cho khách hàng thông qua việc chào mẫu mã giá trang web công ty, trang web tổ chức có uy tín ecvn.gov.vn thông qua triển lãm hội chợ Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Nội nước nước - 97 - Trường Đại họcBách Khoa Hà Bước 3: Nâng cao chất lượng dịch vụ xuất khẩu: Đây yếu tố quan trọng góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ công ty Để thực được, cần: + Sau ngày phận làm thủ tục chứng từ phải cung cấp đầy đủ cho khách hàng để họ có thời gian chứng từ nhập hàng thời hạn + Để bước nâng cao chuyên nghiệp đội ngũ đại lý, cộng tác viên, đơn vị cần quan tâm mở lớp đào tạo để trang bị thêm kiến thức, thông tin cần thiết, tạo hội để đội ngũ giao lưu học hỏi tham gia đóng góp ý kiến cho công ty - Kết mong đợi từ giải pháp: Mở rộng thị phần, mở rộng quy mô sản xuất, tăng hiệu sản xuất kinh doanh thông qua việc tăng doanh thu, lợi nhuận công ty Có đơn hàng với số lượng lớn phù hợp với yêu cầu phát triển công ty giúp công ty yên tâm công tác sản xuất kinh doanh không bị khách hàng cũ ép giá… - Kết luận: Giải pháp nâng cao khả trì mở rộng thị trường kế hoạch cần thiết cho doanh nghiệp muốn tồn pháp triển Để thực kế hoạch buộc doanh nghiệp phải có kiến thức chuyên sâu thị trường, nguồn thông tin xác… Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Nội Lại Thanh Sơn - 98 - Trường Đại họcBách Khoa Hà Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Nội - 99 - Trường Đại họcBách Khoa Hà TÓM TẮT CHƯƠNG Chương xây dựng ma trận SWOT Công ty Cổ phần may Nam Hà từ tác giả đưa định hướng chiến lược cho doanh nghiệp đến năm 2020 với loại hình chiến lược khác Trên sở so sánh chiến lược xin ý kiến nhà quản lý công ty tác giả lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường…Đồng thời đề xuất giải pháp : xây dựng quy trình quản lý chất lượng, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, nâng cao khả trì mở rộng thị trường để thực phương án chiến lược nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược đề Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Nội - 100 - Trường Đại họcBách Khoa Hà KẾT LUẬN Các Doanh nghiệp Việt Nam nói chung Công ty Cổ phần may Nam Hà nói riêng hoạt động môi trường cạnh tranh gay gắt sân nhà Tuy nhiên, trình hoạt động hầu hết doanh nghiệp thường dựa vào kinh nghiệm cảm quan phân tích thị trường cách đầy đủ hệ thống Do đó, nghiên cứu áp dụng công cụ phân tích chiến lược để đưa định hướng kinh doanh việc làm cần thiết để doanh nghiệp nói chung công ty cổ phần nói riêng đưa mục tiêu, chiến lược kinh doanh bám sát với thực tế thị trường, giành chủ động thương trường, nhờ đạt hiệu cao kinh doanh Luận văn đạt kết sau đây: - Luận văn hệ thống hóa lý thuyết xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp - Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng, nêu điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức công tác quản lý kinh doanh môi trường cạnh tranh tương lai lĩnh vực kinh doanh bưu - Nghiên cứu áp dụng công cụ phân tích chiến lược vào phân tích danh mục dịch vụ, nhóm dịch vụ chủ yếu Công ty Cổ phần may Nam Hà, từ xây dựng đề xuất giải pháp, lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ phù hợp nâng cao sức cạnh tranh Công ty… Các giải pháp luận văn xuất phát từ thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh công ty, giải pháp hướng tới mục tiêu để công ty đạt mục tiêu mong muốn vào năm 2020 Em xin chân thành cảm ơn thầy cô khoa, bạn lớp đồng nghiệp tạo điều kiện tốt giúp em thực luận văn tốt nghiệp Lại Thanh Sơn Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012 Nội - 101 - Trường Đại họcBách Khoa Hà TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Các tài liệu, báo cáo Công ty Cổ phần may Nam Hà: Báo cáo tài chính, kết hoạt động SXKD công ty qua năm 2011, 2012 2013 [2] Tổng Cục thống kê (2013), Báo cáo số lượng doanh nghiệp, công ty sản xuất kinh doanh xuất hàng dệt may, doanh thu xuất [3] Tổng Cục Hải Quan (2013), Báo cáo số lượng doanh thu xuất công ty xuất hàng dệt may [4] PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn (2006): Kinh tế học Vĩ Mô-Nhà xuất Bách Khoa Hà Nội [5] GS.TS Đỗ Văn Phức (2007), Quản lý nhân lực doanh nghiệp, Nhà xuất Bách Khoa Hà Nội [6] GS.TS Đỗ Văn Phức (2007), Quản lý doanh nghiệp, Nhà xuất Bách Khoa Hà Nội [7] GS.TS Đỗ Văn Phức (2007), Tâm lý quản lý doanh nghiệp, Nhà xuất Bách Khoa Hà Nội [8] TS Nghiêm Sỹ Thương (2007), Tóm tắt giảng sở quản lý tài doanh nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội [9] TS Nguyễn Văn Nghiến (2007), Giáo trình hoạch định chiến lược kinh doanh, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội [10] PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận(2005), Chiến lược kinh doanh kế hoạch hoá nội doanh nghiệp, NXB Khoa học Kỹ thuật- Hà Nội 2005 [11] Micheal.El.Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất khoa học kỹ thuật [12] Tổng cục thống kê (2012, 2013), Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội Việt Nam thủ tướng phủ [13] Kotler, Philip (2003), Quản trị Marketing, NXB Thống kê, Hà Nội [14] http://bambooviet.com.vn [15] http://www.vneconomy.vn [16] http://www.vnexpress.net Lại Thanh Sơn