-10- tư cao vào nghiên cứu, phát triển và khả năng cải tiến. Điều này không chỉ thức đẩy các công ty sử dụng các nhà nhiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực đang quan tâm mà còn phải tạo dựng một văn hóa tổ chức luôn được nuôi dưỡng sự sáng tạo. Microsoft, GlaxoSmithKline, Procter & Gamble và 3M là những ví dụ điển hình về các công ty như vậy. ¨ Thân thiết với khách hàng dựa trên ý tưởng tập trung vào việc tạo dựng các m ối quan hệ và trong nhiều trường hợp các quan hệ này dẫn đến những nỗ lực thỏa mãn các nhu cầu độc đáo và chuyên biệt cho từng khách hàng. Ngày nay, khi mà công nghệ đã cho phép các nhà marketing dịch chuyển từ marketing khối lượng lớn sang marketing theo khách hàng, nhiều công ty đã có khả năng về kỹ thuật để hướng tới một nền tảng riêng biệt, do đó giá trị cho khách hàng tạo ra bởi cảm giác về mối quan hệ riêng, cá nhân vớ i từng khách hàng. Lastminute.com, Amazon.com và nhiều nhà cung cấp internet khác có khả năng cung cấp các giải pháp mua hàng cá nhân nhờ tạo dựng thông tin từ các tiểu sử mua sắm. Tuy nhiên, thân thiết với khách hàng ngày càng phổ biến trong marketing B2B khi các khách hàng thường xuyên yêu cầu giá trị cao được đáp ứng bằng các giải pháp kỹ thuật. Trong trường hợp này, mối liên hệ dựa trên cam kết dài hạn, kiến thức, và sự am hiểu của công ty về hoạt động kinh doanh của khách hàng là điều kiện tiên quyế t để tạo dựng giá trị lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. ¨ Dẫn đạo về thương hiệu: là tạo lập một liên kết có tính xúc cảm giữa khách hàng và sản phẩm nhờ thương hiệu mạnh, do đó có thể là một công cụ làm tăng lòng trung thành của khách hàng và khả năng thực hiện khác biệt giá để rồi nhận được thu nhập cao hơn. Các thương hiệu toàn cầ u như Nike, Sony và McDonald’s đã trở nên phi thường nhờ theo đuổi chính sách như vậy. Do đó, khách hàng hăng hái tìm kiếm một thương hiệu quần áo, đồng hồ, máy tính hay ô tô nào đó không nhất thiết bởi nó tốt hơn một cách tuyệt đối so với sản phẩm cạnh tranh mà đôi khi chỉ bởi vì hình ảnh và quan niệm cá nhân về thương hiệu này. Tuy nhiên, dẫn đạo về thương hiệu chỉ bền vững nếu nó cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng. Các công ty đặt định vị chiến lược vào dẫn đạo thương hiệu cần hoạt động một cách tích cực để cung cấp định đề giá trị vượt trội được khách hàng thừa nhận, qua đó duy trì sự dẫn đạo thương hiệu theo thời gian. Có lẽ, Nokia đã đạt được điều này nhờ các nỗ lực của họ trong việc thiết kế và chế tạo một giao diện người dùng thân thiện với khách hàng hơn các đối thủ. Định đề mà công ty này cam kết có thể cung cấp lợi thế khác biệt và tạo giá trị phải được khách hàng thừa nhận bởi các lợi ích thực sự mà họ nhận được. Sự khác biệt cần phải rõ ràng trên các đặc tính mà khác hàng có thể cảm nhận. Nó cũng phải là một định đề độc đáo và khác biệt so vớ i đối thủ cạnh tranh. Không thể tránh khỏi những nỗ lực để công ty có thể sản xuất và cung cấp định đề đó với một cấu trúc giá cả/chi phí/ khối lượng trên cơ sở tạo ra khả năng sinh lợi và bền vững theo thời gian. Điều này sẽ làm cho đối thủ gặp khó khăn khi bắt chước và lập ra các rào cản để tránh cho các đối thủ cạnh tranh làm sói mòn sự khác biệt mang tính c ạnh tranh này. Lựa chọn theo đuổi nguyên tắc giá trị nào không thể quyết định một cách tùy tiện, mà phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về cả công ty lẫn thị trường. Hơn nữa, với nguyên tắc giá trị đã lựa chọn, công ty phải làm chúng trở thành giá trị cốt lõi trong tư duy chiến lược của mình, và vì thế chúng sẽ định dạng các quyết định marketing. Do đó, trong thực tế, sự l ựa chọn về nguyên tắc giá trị sẽ định dạng mục đích cốt lõi của công ty. Tuy nhiên, vẫn phải nhắc lại rằng nếu các công ty tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững để cung cấp giá trị cho khách hàng và công ty, họ cần có tư duy cải tiến và sáng tạo. Các công -11- ty cần làm nhiều hơn cùng một thứ nhưng tốt hơn, đôi khi phải sẵn sàng phá bỏ khuôn mẫu và khám phá ra nền tảng mới của sự cạnh tranh trên thị trường. Phá bỏ các hạn chế của ngành và biết rời bỏ các qui tắc mà trước kia nhờ nó công ty đã cạnh tranh thành công có thể là chìa khóa để giải phóng giá trị cho khách hàng trong dài hạn. ١٫٣. PHÁ VỠ CÁC KHUÔN MẪU Các tổ chức cải tiến không nh ất thiết tập trung nỗ lực của họ vào việc đối chọi hay đánh bại đối thủ cạnh tranh. Thay vì phải làm điều đó, họ có thể tập trung tạo ra một cuộc cạnh tranh không liên quan bằng cách cung cấp cho người mua những cải tiến đột phá về giá trị. Điều này có thể làm được nhờ tư duy lại các ranh giới thị trường và định nghĩa lại thị tr ường của họ trên phương diện khách hàng mà họ phục vụ hơn là thị trường sản phẩm mà họ đang tham gia. Đôi khi điều này, trên phương diện toàn cầu, cũng có nghĩa là phá vỡ quan niệm rằng họ đang có một nền tảng khách hàng địa phương hóa và phải tìm kiếm khách hàng mới toàn cầu. Trên phương diện các ranh giới sản phẩm/dịch vụ họ có thể phá vỡ thị trườ ng vốn đang thịnh hành và tạo dựng các chiến lược cải tiến làm thay đổi cả nền tảng cạnh tranh. Theo Hamel và Prahalad các chiến lược cải tiến và sáng tạo là sự phá vỡ: ١٢ ¨ Phá vỡ từ các công cụ quản trị hiện đại nhất. CRM, TQM, quản trị chuỗi cung cấp…Đây là điều quan trọng giúp đạt được tính hữu hiệu về vận hành và cung cấp giá trị cho khách hàng nhưng chúng không phải là chiến lược và không phải là điều mà marketing chiến lược nên ưu tiên quan tâm. ¨ Phá vỡ những tín điều trong ngành. Các siêu thị hữu hiệu bởi bản thân nó xác định trên ph ương diện khách hàng chứ không phải dựa trên ngành của nó, và vì vậy, hoàn toàn có khả năng dịch chuyển đến các lĩnh vực sản phẩm mới chẳng hạn như dịch vụ tài chính và ngân hàng. Như thế tất cả những gì là nhu cầu quan trọng của khách hàng có thể là siêu thị chứ tuyệt nhiên không liên quan đến ngành thực phẩm, hay ngành nào đó. ¨ Phá vỡ các qui tắc của ngành. Có ba loại công ty, đó là: các công ty làm ra qui tắc nghĩa là họ là ngườ i sáng tạo ra một thị trường, các công ty thực hiện qui tắc là những người theo sau và bắt chước, các công ty phá bỏ qui tắc là kẻ thực hiện một cuộc cách mạng trong ngành bằng cách phá bỏ các qui tắc. Vì thế, chúng ta có thể Virgin, Dell Computers và easyJet là những công ty phá bỏ các qui tắc chuẩn mực trong ngành của họ. ¨ Phá vỡ các định kiến hạn chế. Các công ty cần đặt câu hỏi tại sao chúng ta cứ phải theo đuổi cùng một chiến lượ c và chiến thuật hết năm này sang năm khác để rồi phá vỡ văn hóa chống lại sự thay đổi. Toyota là một ví dụ tốt về công ty đã đạt được điều này. Yêu cầu phá vỡ các mô thức hành xử hiện tại của công ty đôi khi bị kích thích bởi hành động đề phòng, hay sự lo lắng về một sự thay đổi lớn trong môi trường. Sự phá vỡ, đôi khi được xem như là những đi ểm ngắt trong ngành, khi đó các kết cục của sự thay đổi lớn thể hiện theo hàng loạt cách thức khác nhau, nhưng rõ ràng nhất là cách thức làm cho chiến lược thành công trước đây đã bị làm lạc hậu. Do đó, hiểu về các thức hoạt động của các điểm ngắt và cách thức mà chúng có thể được quản trị tốt nhất là một phần chủ yếu của việc làm quyết định marketing chi ến lược. ١٣ -12- Nói về các điểm ngắt của ngành, Strebel xác định chúng như: một tặng vật mới cho thị trường, trên phương diện giá trị cho khách hàng, đó là sự vượt trội và được cung cấp với chi phí có thể đạp đổ các qui tắc của trò chơi cạnh tranh. Đồng thời, ngay tại điểm ngắt đòi hỏi một hệ thống kinh doanh mới để thực hiện. Tặng vật mớ i này, nói chung, sẽ gây ra một sự dịch chuyển rõ nét về mức tăng trưởng của ngành, trong khi đó, các qui tắc cạnh tranh trong hệ thống mới sẽ dẫn đến một sự tổ chức lại sâu sắc về thị phần. ١٤ Chúng ta biết rằng các thay đổi trong môi trường marketing cùng với các thay đổi do sự phát triển của kinh doanh điện tử (E-business) khiến cho nhịp độ cạnh tranh càng nhanh, chu kỳ sống của nhãn hiệu, thị trường và sản phẩm càng bị rút ngắn. Kết quả tất yếu là các công ty ngày càng ráo riết tìm kiếm lợi thế cạnh tranh, do đó, hầu như không thể tránh khỏi một điều là ở một số giai đoạ n phần đông các nhà quản trị marketing sẽ phải đối mặt với các vấn đề của điểm ngắt. Các điểm ngắt được tạo ra bởi nhiều các yếu tố: ¨ Các đột phá kỹ thuật: cung cấp cho tổ chức cải tiến lợi thế cạnh tranh rất lớn những nó cũng đặt các đối thủ ở vào tình thế bất lợi. ¨ Chu kỳ kinh tế - trong giai đoạn suy giảm- điểm ngắt xuất hiện bởi thúc ép phải tư duy lại một cách căn bản về sản phẩm và cách thức thương mại hóa của nó. ¨ Một nguồn cung mới xuất hiện có thể mở ra một phạm vi rộng lớn hơn để giảm về căn bản chi phí. ¨ Thay đổi các chính sách chính phủ ¨ Sự thay đổi các giá trị hay kỳ vọng của khách hàng ¨ Sự nhận diện của một công ty về các cơ hội kinh doanh mới, với kết quả là có một sự phân kỳ về cách thức đáp ứng và hành vi của các đối thủ cạnh tranh khi họ cố gắng thực hiện cách tốt nhất để khai thác các cơ hội này. ¨ Những người nhập cuộc mới vào thị trường, h ọ đem theo hàng loạt các kỹ năng và kỳ vọng, cũng như các quan niệm khác nhau. ¨ Sự suy giảm thu nhập thúc ép các phải tư duy lại một cách căn bản cách thức công ty đang vận hành và cách thức nó sẽ phát triển trong tương lai, Tất cả các nhân tố trên có thể dẫn đến các điểm ngắt, và các điểm ngắt có thể chia thành hai loại: ¨ Các điểm ngắt phân kỳ, liên quan đến sự tăng lên một cách rõ nét hàng loạt các chiêu thức cạnh tranh và kết quả là nâng cao giá trị cho khách hàng. ¨ Các điểm ngắt hội tụ, là kết quả của sự cải thiện trong các hệ thống và quá trình được sử dụng để cung cấp các sản phẩm dịch vụ, nhờ đó chi phí cung cấp sẽ giảm xuống. Khả năng nhận diện các điểm ngắt là một trong là điều quan trọng để công ty duy trì giá trị theo thời gian. Nhận thức về điểm ngắt tùy thuộc vào khả năng học tập của công ty. Dó đó có thể giải thích vì sao khả năng học tập có tổ chức của một công ty lại có ý nghĩa quyết định nếu nó muốn duy trì giá trị công ty theo thời gian. Các công ty thành công nhận thấy tầm quan trọng chiến lược của các điểm ngắt thị trường, nơi chúng có thể xảy ra, và đôi khi còn cố chủ động tạo ra chúng để giành lợi thế cạnh tranh. Dell Computers đã sáng tạo ra một điểm ngắt trong ngành máy tính bằng việc cách mạng hóa các quá trình thiết kế kiểu dáng, cũng như Southwestern Airlines đã làm ở Mỹ, easyJet và Ryanair tạo ra điểm -13- ngắt ở châu Âu bằng việc đưa ra một mô hình vận tải hàng không đơn giản. Khả năng học tập của công ty, chính là cái giúp nó có thể nhận diện, đánh giá các dấu hiệu của những điểm ngắt, và đi theo nó là một văn hóa công ty cởi mở với các thay đổi mang tính chiến lược có thể xảy ra. Trong các tổ chức có nền văn hóa đóng không định hướng ra thị trường, các dấu hiệ u điểm ngắt có thể bị bỏ qua vì nó được xem như không hề liên quan với lĩnh vực thị trường của họ. ١٫٤. GÍA TRỊ CỐT LÕI VÀ MỤC ĐÍCH CỐT LÕI Collins và Porras ١٥ khám phá ra rằng với các công ty tồn tại lâu dài có danh tiếng vì kinh doanh tuyệt hảo luôn có một tư tưởng cốt lõi mạnh mẽ. Tư tưởng cốt lõi theo họ bao gồm các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Chúng sẽ tiếp tục phát triển thành sự hình dung tương lai. Các giá trị cốt lõi là "một tập hợp nhỏ các nguyên tắc hướng dẫn mà không cần bất kỳ sự lý giải nào từ bên ngoài, nó có giá trị nội tại và quan trọ ng với bên trong của tổ chức". Các giá trị này có thể liên quan đến những gì công ty đã trải nghiệm, có thể là cam kết của nó với cải tiến, sự tin cậy, hướng đến khách hàng, hay có lẽ là dẫn đạo sản phẩm. Các giá trị và nguyên tắc mà công ty gìn giữ có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra một bầu không khí có thể phát triển các chiến lược kinh doanh, và sẽ củng cố cho việc phát triển mục đích cốt lõi củ a công ty. Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản cho sự sống còn của công ty, đó chính là lý do tồn tại củacông ty. Một mục đích hữu hiệu phản ánh được tầm quan trọng mà con người gán cho hoạt động của công ty, "mục đích nói đến những lý do sâu sắc hơn cho sự tồn tại tổ chức, vượt qua việc chỉ là để kiếm tiền… nó giống như một ngôi sao chỉ phương, mãi mãi theo đu ổi nhưng không bao giờ với tới". Mục đích cốt lõi đóng vai trò quan trọng trong việc xác định phương hướng của chiến lược công ty và do đó nó hướng dẫn việc xây dựng các quyết định chiến lược. Hình dung về tương lai được xem như là định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp, một quang cảnh của tương lai bao hàm trong các mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo (Big, Hairy, Audacious Goals – BHAG). Những điều này không thể đ o lường hay thậm chí cả các mục tiêu marketing có thể đạt được nhưng chúng quan trọng trong việc tạo nên các tham vọng của công ty và viễn cảnh của nó về tương lai. Tất nhiên, điều có ý nghĩa là các BHAG như vậy cần được chia sẻ bởi tất cả các nhân viên trong tổ chức. Vai trò của tư tưởng cốt lõi của một tổ chức không chỉ thiết nền tảng chiến lược cho mọi quyết định marketing tương lai mà còn hành động để thống nhất và động viên các thành viên của tổ chức. Do đó, tư tưởng cốt lõi có những ngụ ý về cách thức các nhà quản trị xây dựng các quyết định marketing chiến lược, và nó cũng sẽ xác định phương hướng của công ty đối với các quá trình làm quyết chiến lược của nó. ١٫٤٫١. Lãnh đạo Việc khám phá tư tưởng cốt lõi cho công ty có các hàm ý về vai trò của nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm về việc ra các quyết định có tính chiến lược. Nếu một tư tưởng cốt -14- lõi mạnh nó phải phát triển những gì thống nhất và động viên các thành viên tổ chức. Trách nhiệm then chốt của các quản trị điều hành là: ١٦ ¨ Làm sáng tỏ viễn cảnh và các giá trị được chia sẻ của tổ chức ¨ Nuôi dưỡng văn hóa tổ chức ¨ Phát triển sự liên kết giữa các chức năng kinh doanh khác nhau ¨ Thúc đẩy việc nhận thức và giải thích thông tin trong bối cảnh của viễn cảnh đã được chia sẻ. Các nhà quản trị của tổ chức ngày nay cần một khả năng hiể u biết đầy xúc cảm nếu họ muốn có các kỹ năng như vai trò của họ yêu cầu. Các kỹ năng này bao gồm: ¨ Tự nhận thức: một giá trị tự thân tích cực và một khả năng tiếp cận các sức mạnh và điểm yếu của người nào đó ¨ Tự quản: bao gồm tính chính trực, sự tận tâm, óc sáng kiến và đạt được định hướ ng. ¨ Nhận thức xã hội: một khả năng thấu hiểu, đọc được tổ chức và nhận thức các nhu cầu khách hàng. ¨ Các kỹ năng xã hội: Liên quan đến việc truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng đến những người khác. Khả năng tạo dựng các mối liên hệ, quản trị sự thay đổi và quản trị xung đột. . ١٫٤٫٢. Định hướng chủ động/ phản ứng trong việc ra quyết định Định hướng chiến lược của một doanh nghiệp biểu thị cách thức mà tổ chức thích ứng với chiến lược marketing của nó để tạo ra kết nối tốt vọng hơn với các khuynh hướng và các thay đổi trong môi trường. Với các thay đổi mỗi doanh nghiệp có các phản ứng khác nhau. Có thể chia các doanh nghiệp theo một dải liên tục từ tính phản ứng đến chủ động quyết đoán. Định hướ ng chủ động phản ánh một doanh nghiệp có tính quyết đoán cao, còn định hướng phản ứng chỉ doanh nghiệp nhận thức ngắn hạn và tương đối ít đặt giá trị vào chiến lược dài hạn. ١٧ Wood và Robertson đặt giả thiết rằng một công ty chủ động cao có khả năng cạnh tranh tốt hơn trong dài hạn và một doanh nghiệp vừa chủ động và phản ứng không biểu thị các đặc tính của cả hai. Để đáp ứng với các thách thức trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp cần làm các quyết định chiến lược theo cách thức sao cho họ có thể chủ động phát triển các thị trường mới, các chiế n lược mới đồng thời rất mạnh mẽ trong việc ra các quyết định phản ứng lại với các thay đổi và tiến triển trên thị trường. Điều này có phần hơi giống với quá trình phát triển chiến lược mà Mintzberg đề nghị phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược phát sinh. Mintzberg xem phát triển chiến lược như điều gì đó phát sinh thông qua quá trình xây dựng chiến lược có tính t ương tác và sáng tạo để chủ động tìm kiếm các cơ hội mới trong khi việc phản ứng với các thách thức trên thị trường, thừa nhận rằng chiến lược "được phát triển thông qua các cam kết và trải nghiệm lâu dài. Việc xây dựng và thực hiện làm nảy sinh vào một quá trình học tập liên tục nhờ đó các chiến lược sáng tạo phát sinh". Do đó, việc làm các quyết định theo quan điểm này là một quá trình đa chi ều. Lúc đó phải phân tích hệ thống một cách kỹ lưỡng, nhưng nó cũng cần đến trực giác, kinh nghiệm, cải tiến và sáng tạo. -15- Trong các quyết định cần thiết đối với giá trị dựa trên marketing, các nhà quản trị có thể không nhất thiết phải định hướng chủ động hay phản ứng, trên thực tế, vào các thời điểm khác nhau, tùy theo các quyết định mà họ đặt ưu tiên. Như vậy, các nhà quản trị marketing cần hành động theo hướng chủ động lẫn phản ứng. Nhờ có định hướng quyết định này, các nhà qu ản trị marketing có thể đảm bảo rằng họ có khả năng đánh giá và đánh giá lại các cơ hội và linh hoạt để phản ứng với các thách thức chiến lược, để duy trì các vị thế cạnh tranh của họ trên các thị trường toàn cầu. Nhân tố cơ bản trong khi phát triển khả năng này là nền tảng kiến thức mà doanh nghiệp tạo dựng theo thời gian. Trước hết, trên phương diện kiểm soát môi trường bên ngoài, và thứ hai, trên phương diện các hoạt động kiểm soát tài chính và quản trị chặt chẽ mà doanh nghiệp cần sử dụng. ١٫٤٫٣. Hàm ý phát triển chiến lược Trong môi trường phức tạp và thay đổi thất thường, các công ty có thể ra các quyết định chiến lược đảm bảo hiệu suất trên trung bình có thể có các đặc tính như: ١٨ ¨ Thiên hướng hành động: các tổ chức thành công tỏ ra có khả năng và mong muốn thử mọi việc – để đáp ứng với tình thế chứ không ngồi một chỗ và hi vọng môi trường thay đổi có lợi cho tổ chức. Trong cuốn "hình dung lại" Peters xem sự thiếu thiên hướng hành động như là vấn đề lớn nhất đặt ra với các công ty lớn khi họ làm quyết định. Ông cho rằng trong thế giới internet, tố c độ là điều chủ yếu bởi vì sự lỗi thời chỉ quanh quẩn đâu đó. Các công ty lập kế hoạch càng hoàn hảo càng ít điều chỉnh và điều chỉnh quá chậm chạp. ١٩ ¨ Gắn chặt với khách hàng. Thành công với các công ty này dựa trên sự hiểu biết về khách hàng và phục vụ tốt cho họ. ¨ Tự chủ và có tinh thần doanh nhân. Nhiều công ty thành công đẩy trách nhiệm và quyền hành ra quyết định xuống tuyến dưới cho các nhà quản trị sản phẩm và các nhóm kinh doanh. Hơn nữa, họ khuyến khích cán bộ của mình trở thành doanh nhân. Peters đề nghị các công ty cần nhanh nhẹn, táo bạo thậm chí một chút huyền bí và li ều lĩnh trong tư duy cải tiến. ¨ Hiệu quả thông qua con người. Các công ty trên trung bình đối xử với công nhân của họ như người trưởng thành, họ đáp ứng tốt hơn cho các cao vọng và đánh giá theo nhóm tuổi chứ không kiểm soát theo chủ tớ nặng nề. ¨ Thực hành định hướng giá trị. Các đặc tính này chỉ cách thức mà những người lãnh đạo thông qua làm gương và hàm ý cá nhân mà truyền bá cho tổ chức chấp nhậ n và tôn trọng các giá trị cốt lõi. Các đặc tính này trở thành điều chủ yếu để nhận diện tổ chức và thành công. Họ tin rằng trách nhiệm của người lãnh đạo là giữ tinh thần doanh nhân trong toàn bộ tổ chức. Tập trung vào hơn nữa vào các giá trị kinh tế tăng thêm và gây sức ép với doanh nghiệp để đạt được khả năng sinh lợi dài hạn có thể tóm tắt thành năm nguyên tắc ٢٠ : Thứ nhất, chiến lược phải phù hợp với môi trường. Nếu các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng, họ phải tuân theo các thay đổi trong môi trường marketing mà công ty và các khách hàng hoạt động. Thứ hai, các chiến lược thành công sẽ bị sói mòn. Các thay đổi môi trường làm cho các yêu cầu khách hàng, các sản phẩm và dịch vụ lỗi thời -16- Thứ ba, hiệu lực hơn là hiệu quả. Thành công là dự định đổi mới chiến lược công ty, chứ không nhất thiết là yêu cầu không ngừng cắt giảm chi phí, điều chủ yếu là việc cung cấp của công ty có còn cho giá trị vượt trội trên thị trường nữa hay không. Thứ tư, nhanh chóng và dứt khoát. Linh hoạt trong khi làm các quyết định marketing chiến lược cho phép công ty dịch chuyển các nguồn lực để khai thác các cơ hội m ới và duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ năm, thích nghi một cách có tổ chức. Sáng tạo hoạt động kinh doanh định hướng khách hàng với sự lãnh đạo thích hợp là khả năng làm marketing có tính biến hóa. Như vậy, việc ra quyết định chiến lược cần nuôi dưỡng một môi trường trong đó xây dựng chiến lược là một sự phát triển có tính tiến hóa nhằm đáp ứng các thách thức thị trường, thông qua định hướ ng chiến lược chủ động/phản ứng và mục đích cốt lõi được cân bằng ở mức cao với định hướng thị trường. Chiến lược được vận hành thông qua đánh giá và đánh giá lại liên tục, các chiến lược tập trung vào khách hàng được phát triển trên cơ sở gây khác biệt lớn so với đối thủ nhờ cải tiến và giá trị tăng thêm. TÓM TẮT Môi trường toàn cầu thường nă ng động, không ổn định, có tính cạnh tranh và có nhiều sự mơ hồ. Đây là lý do tại sao nhấn mạnh yếu cầu vào lợi thế cạnh tranh, đạt được mục tiêu và tập trung chiến lược, trong các quyết định marketing chiến lược trong các thời điểm quyết định. Nếu các doanh nghiệp cạnh tranh một cách hiệu quả trong môi trường toàn cầu ngày nay họ cần biểu thị một định hướng marketing tích cự c và có mục đích cốt lõi mạnh mẽ nhờ đó sản sinh ra các định hướng chiến lược rõ ràng Theo thời gian, thông qua một quá trình phát triển chiến lược một cách tương tác, các công ty tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên các thị trường của họ bằng việc thiết kế và cung cấp cho khách hàng các giá trị vượt trội với các nỗ lực marketing tổng thể mà có thể cung cấp giá trị cho công ty. Nhờ quá trình n ăng động của học tập một cách có tổ chức mà các doanh nghiệp phát triển các khả năng sáng tạo và cải tiến đảm bảo cho công ty duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian. CÂU HỎI -17- ١ Foster, R. and Kaplan, S. (2002) Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last underperform the Market – and How to Successfully Transform Them, New York: Doubleday ٢ Newbold, C., Boyd-Barrett, O. and Van der Bulck, H. (2002) The Media Book, London:Arnold. ٣ Peters, T. (2003) Re-imagine, London: Dorling Kindersley. ٤ Gilligan, C.T. and Wilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann. ٥ Piercy, N.F. (2002) Market Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. ٦ Gilligan, C.T. and Wilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann ٧ Doyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley. ٨ Piercy, N.F. (2002) Market Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann ٩ Doyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley ١٠ sách đã dẫn trang p10 ١١ Wilson, R.M.S and Gilligan, C.T. (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann -18- ١٢ Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press. ١٣ Wilson, R.M.S and Gilligan, C.T. (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. ١٤ Strebel, P. (1996) ‘Breakpoint, how to stay in the game’, Financial Times, Mastering Management Part 17, p.13. ١٥ Collins, J.C. & Porras, J.I. (1998) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: Century. ١٦ Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications 4th edn, Oxford: Blackwell. ١٧ Wood, V. R. and Robertson, K.R. (1997) ‘Strategic orientation and export success – an empirical study’, International Marketing Review, 14(6): 424–444. ١٨ Peters. T, and Waterman, R.H. (1995) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best run Companies, Profile Business. ١٩ Peters, T. (2003) Re-imagine, London: Dorling Kindersley. ٢٠ Doyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley. . Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. ٦ Gilligan, C.T. and Wilson, R.M.S (20 03) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann ٧ Doyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing. hàng loạt cách thức khác nhau, nhưng rõ ràng nhất là cách thức làm cho chiến lược thành công trước đây đã bị làm lạc hậu. Do đó, hiểu về các thức hoạt động của các điểm ngắt và cách thức mà chúng. bao hàm trong các mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo (Big, Hairy, Audacious Goals – BHAG). Những điều này không thể đ o lường hay thậm chí cả các mục tiêu marketing có thể đạt được nhưng chúng