Chien luoc kinh doanh

chien luoc

PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1 Các quan điểm nhìn nhận chiến lược

Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường

Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng

Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để có thể thu được nhiều lợi nhuận Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của

Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức

2 Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh

2.1 Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược

+ Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh nghiệp ở quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh.+ Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế chiến lược đó Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng

có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung - cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp

2.2 Quyết định chiến lược và quyết định điều hành

+ Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.

+ Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp

3 Phân loại chiến lược

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:

+ Chiến lược sản xuất

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

Các loại chiến lược phổ biến

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu

tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện

đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hioện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nổ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bảo hoà thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm

nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động

và hiệh quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn,

Sản phẩm Thị trường Sản xuấtNgành Trình độ sản xuất Công nghệ

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

nhân lực, đòng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các

sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nhiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và

mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế tren thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù

về nguyên liệu đàu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm

soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi

về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới

hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại doanh số trong khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bảo hoà hoặc suy thóai Nói cách

khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn

khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh

và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả

về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bảo hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những

cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

4 Các nguồn chiến lược

Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn phát sinh sau đây:

4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống

Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của họ Xét

về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ kinh doanh chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt trong một phạm vi nhất định Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên

4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống

Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường Lúc này cấp trên có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế Sau đó, quyết định hoặc phương

án này biến thành tiền lệcho các sự cố phát sinh về sau

4.3 Do ngầm định của cấp trên

Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi Công ty chưa có chiến lược rõ ràng Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động theo cách họ hiểu qua động thai hoặc hành vi của cấp trên

4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức

Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngaòi hiện nay là phổ biến Sức ép ở tầm

vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và kỹ thuật công nghệ Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế

Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài.

II Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược

1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích riêng của mình Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược” Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh

Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực

Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:

- Nghiên cứu và phân loại khách hàng

- Tạo ra một cơ chế hoạt động đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để

có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh

- Nghiên cứu tất cả khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh và chuẩn bị khi

có cơ hội giành lại thế chủ động

2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau:

- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sụ tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp

- Ước định môi trường tương lai Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai,

vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược Ban quản trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề

và triển khai các loại hình phân tích Những người quản lýu trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định

- Sự tương thích trong chiến lược Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau

- Các chiến lược dự phòng Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với

sự biến đổi trong tương lai

III Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược

Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược

Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời một lúc Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định

1 Phân tích môi trường

Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ và có liên hệ với nhau,

đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp

1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

- Các yếu tố kinh tế: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng

GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác đọng của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Yếu tố Chính phủ và chính trị: các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo

vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính Phủ

- Yếu tố xã hội: quan điểm về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề

nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí…

- Yếu tố tự nhiên: ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn

tài nguyên thiên nhiên

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược

- Yếu tố công nghệ: chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách, chi

phí phát triển trong ngành Tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, việc bảo vệ bản quyền các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hóa

1.2 Môi trường tác nghiệp

- Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan

trọng một doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ

- Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của

doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp

- Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các

nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

- Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các

năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường

- Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi

nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

1.3 Hoàn cảnh tác nghiệp

Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa

- Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu vào

để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi

đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt

- Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có

ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp

- Yếu tố tài chính kế toán: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập

kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán

- Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và

duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng

có lợi

- Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở

hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nền nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội

và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt

2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ

Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu

Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.T analysis” Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải liệt

kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic

3 Phân tích đánh giá các phương án chiến lược

Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:

Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì không cần làm.Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh đã chọn.Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:

Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Ban lãnh đạo cần biết vị trí

hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi là gì? Đó

là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có

Bước 2: phân tích vốn đầu tư Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn chiến

lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương pháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong ngành

Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa chọn

chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó:

- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp

- Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế dự báo

- Giữ vững nguyên hiện trạng

Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn Muốn đánh giá chất lượng được chọn ban

lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược Câu hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?

4 Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát

Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn đề ra các quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các chính sách cơ bản thường có là:

- Chính sách marketing: là động lực chủ yếu của toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó càn là trách nhiệm quan trọng về đóng của doanh nghiệp đối với xã hội

- Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ các loại sản phẩm.

- Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua hay thuê sản xuất, những vấn đề liên quan đến vốn và lợi nhuận

Các chương trình chiến lược: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục tiêu dài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiép theo là lập các chương trình chiến lược để thực hiện các mục tiêu Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn nhằm trả lời câu hỏi

“làm như thế nào?” để đạt được mục tiêu Muốn có các chương trình mang lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu các nguồn lực với những tính toán chính xác về không gian và thời gian

5 Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược

Phải thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:

- Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng

về những mục tiêu và chiến lược đề ra Quá trình tổ chức thực hiện còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều kiện môi trường kể từ khi những phân tích

cơ bản về điều kiện môi trường được tiến hành

- Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bị và nguồn lực tài chính

Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn Việc đánh giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện

Điều chỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân viên các phòng chức năng tiến hành Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật, bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy

Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một chiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách

- Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô hình

tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau:

+ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ chức hiện tại Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lược cấp bách của doanh nghiệp

+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết Mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ

+ Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp

sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Nói chung, cơ cấu tổ chức phải được bố trí

sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.

+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnh đạo tập quyền Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động,

cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chất phân tán

Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Đưa ra các thay đổi chiến lược: Các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi có thể thực hiện được

- Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu Khi đề ra kế hoạch chiến lược ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng có thể phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng

IV Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường

1 Sự cần thiết

Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công tác hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường Lý do để chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét sau:

- Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và tạo lợi thế cạnh tranh

- Sự phát triển sản xuất, sự gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định mục đích của Công ty

Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản trị và công việc chung

- Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở một lượng lớn Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng để thu hồi vốn đầu tư Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược

2 Xây dựng kế hoạch, chiến lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng – Xây Lắp

và kinh doanh nhà Thành Phố Đà Nẵng

Đối với Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Thành Phố Đà Nẵng với tư cách là một doanh nghiệp nhà nước thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ bao gồm: sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà ở và nhận thầu xây lắp, thì nhiệm

vụ tổ chức quá trình kế hoạch hóa chiến lược là vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết Bởi

lẽ, thông qua quá trình xây dựng kế hoạch, chiến lược Công ty mới phân tích được các yếu

tố bên ngoài, những cơ hội thuận lợi và những mối đe dọa tác động đến nguy cơ hoạt động của Công ty Đối với bản thân doanh nghiệp cũng đánh giá được những điểm mạnh làm chổ dựa triển khai chiến lược và những điểm yếu cần chấn chỉnh, sửa đổi hoặc dần dần huỷ bỏ.

Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp đều phải tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh tự chịu trách nhiệm về lỗ lãi, tự ứng phó với mọi biến động của môi trường kinh doanh, thì việc xây dựng kế hoạch, chiến lược để lựa chọn một phương án kinh doanh tối ưu là vấn đề hết sức cần thiết Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở, đặc trưng của sản phẩm là có giá trị cao, giá trị sử dụng lâu bền cố định Mặt khác, quyền sở hữu về sản phẩm nhà ở luôn luôn gắn liền với quyền sử dụng đất Nói cách khác, nhà ở là một lĩnh vực hết sức đa dạng, phong phú nhưng cũng khá phức tạp Kinh doanh nhà ở bị ảnh hưởng bởi những chính sách của nhà nước, bên cạnh những cơ hội được đón bắt thì đồng thời những rủi ro có thể xảy ra, vì vậy cần phải đánh giá thực chất, những điển mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng thời điểm ứng với khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời phải xác định cụ thể những yếu tố liên quan bên ngoài cũng như bên trong của doanh nghiệp, nghiên cứu kỹ lưỡng đặc tính của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, cả việc dự đoán xu hướng của môi trường tương lai

Để thực hiện vấn đề này công tác kế hoạch hóa, chiến lược đóng vai trò quan trọng

và cần thiết Đây là công tác không thể thiếu được trong quá trình hoạt động của Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Thành Phố Đà Nẵng

PHẦN II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG – XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

I Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Sau ngày đất nước Việt Nam hoàn toàn giải phóng, việc xây dựng lại cơ sở vật chất

kỹ thuật xã hội và nhu cầu cấp thiết của con người là hết sức cần thiết, do vậy Uỷ Ban Nhân Dân Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) có quyết định số 427/QĐUB ngày 12/10/1976 thành lập Công ty Vật Liệu Xây Dựng phục vụ cho các công trình trong và ngoài tỉnh.Trong giai đoạn đầu 1976 – 1985, hoạt động của Công ty hoàn toàn theo cơ chế tập trung bao cấp, việc sản xuất, tiếp nhận, thu mua, cung ứng phân phối và tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng chủ yếu theo phân bổ kế hoạch hàng năm của tỉnh giao cho đơn vị

Tiếp theo giai đoạn từ 1986 – 1992, do yêu cầu phát triển của đơn vị, đồng thời để

mở rộng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình mới, ngày 31/03/1986 uỷ ban nhân dân Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 758/QĐUB tổ chức lại Công ty vật liệu xây dựng thành xí nghiệp liên hiệp vật liệu xây dựng – đá xuất khẩu Quảng Nam Đà Nẵng

và được bổ sung ngành nghề cơ khí xây dựng, sản xuất đá áp lát, đá khối Granit xuất khẩu Với chức năng nhiệm vụ mới được giao, Công ty đã trở thành mũi đột phá đầu tiên trong ngành công nghiệp khai thác chế biến đá Granit xuất khẩu của Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng

và khu vực miền trung, làm chuyên gia ch ngành sản xuất đá của một số khu vực Ngoài ra, Công ty còn tham gia hợp tác với nước ngoài thành lập Công ty liên doanh VNI – GRANITEX

Do sự phát triển lớn mạnh của Công ty, đồng thời để khép kín một dây chuyền Sản xuất - Cung ứng - Xây lắp, ngày 02/11/1994 Công ty được Uỷ ban nhân dân Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) giao thêm nhiệm vụ xây lắp, kinh doanh nhà và đổi tên Công ty thành Công ty vật liệu xây dựng - xây lắp và kinh doanh nhà Quảng Nam Đà Nẵng nay đóng tại Thành Phố Đà Nẵng

Công ty hiện đang có trụ sở đóng tại 158 - Nguyễn Chí Thanh Thành Phố Đà Nẵng

Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức doanh nghiệp nhà nước, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán kế toán độc lập, mở tài khoản tại ngân hàng Nhà Nước, được sử dụng khuôn dấu theo quy định

Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng là đơn vị thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau:

+ Kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng

+ Sản xuất gạch hoa lát nền và gạch ngói nung

+ Kinh doanh nhà

+ Xây dựng công nghiệp

+ Xây dựng công trình công cộng nhà ở

+ Sản xuất bê tông thương phẩm

+ Xây dựng công trình giao thông

+ Xây dựng công trình thuỷ lợi

+ Sản xuất đá áp lát granit xuất khẩu

+ Gia công lắp đặt sản phẩm cơ khí xây dựng

+ Gia công lắp đặt nhóm kính cao cấp

+ Sản xuất bê tông đường nhựa

II Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức và tổ chức sản xuất của Công ty

2 Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của các phòng ban

+ Giám đốc: giám đốc Công ty chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động và kết quả

sản xuất kinh doanh, phát triển đơn vị, chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước, trực tiếp chỉ đạo các phòng khác

+ Phó giám đốc 1: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp làm giám

đốc Xí nghiệp gạch hoa sơn trà, theo dõi xí nghiệp cơ khí đá xuất khẩu, xí nghiệp gạch ngói Đồng tâm Tam kỳ và phòng tổ chức hành chính

+ Phó giám đốc 2: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp quản lý

phòng xây lắp và kinh doanh nhà

+ Kế toán trưởng: Giúp cho giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê và điều

lệ tổ chức kế toán nhà nước tròn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

+ Phòng kinh doanh tổng hợp: làm than mưu cho giám đốc Công ty trong công tác

kinh doanh cung ứng các mặt hàng vật liệu xây dựng, khai thác đá nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng đất, xi măng phục vụ cho những yêu cầu cơ bản của các xí nghiệp về nhu cầu vật

GIÁM ĐỐC

Phòng

Kế Toán Tài Chính

Phòng

Kế Hoạch Tổng Hợp

Phòng

Tổ Chức Hành Chính

Xí nghiệp kinh doanh

xi măng vật liệu xây dựng

Xí nghiệp kinh doanh

xi măng vật liệu xây dựng

Xí nghiệp

cơ khí và

đá xuất khẩu

PhòngKinh Doanh Tổng Hợp

Xí nghiệp gạch hoa Sơn Trà

Quan hệ trực tuyếnQuan hệ trực tuyến

tư, cung ứng vật tư kỹ thuật, quản lý giá thành bán Ngoài ra phòng còn kiêm nhiệm công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm do Công ty sản xuất ra.

+ Phòng kế toán tài chính: bảo đảm vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, kiểm

tra, kiểm soát việc sử dụng vốn của đơn vị, chấp hành pháp lệnh kế toán thống kê, chế độ ghi chép ban đầu, cung cấp số liệu kịp thời, tình hình hoạt động sản xuất ks cho giám đốc

và cấp trên, phát hiện những sai xát và sơ hở trong quản lý, chống tình trạng buôn lỏng quản lý dẫn đến thua lỗ và vi phạm pháp luật, tổng hợp quyết toán tài chính, hướng dẫn công tác hạch toán, quyết toán tài chính, thục hiện công tác báo cáo thống kê và kiểm kê định kỳ, lập báo cáo theo quy định, phản ánh kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh lên giám đốc

+ Phòng kế hoạch: giúp giám đốc làm công tác kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, xây

dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh để giao cho các đơn vị, lập dự án đầu tư và phát triển, trực tiếp lo việc quảng cáo và chào hàng, lập kế hoạch đại tu, sửa chửa, phục hồi, điều phối, thanh lý và mua sắm tài sản, xây dựng đơn giá tiền lương, giá thành, giá bán sản phẩm, phân tích tình hình hoạt động kinh tế theo quý, năm, nghiên cứu và đề xuất phương

án phát triển mới, phát triển sản phẩm mới, định mức vật tư kỹ thuật, vật tư lao động

+ Phòng xây lắp và kinh doanh nhà: thực hiện việc lập quy hoạch, khai thác quỹ

đất để thực hiện sản xuất kinh doanh phát triển nhà, phòng còn tham mưu cho lãnh đạo Công ty về công tác xây lắp như: tìm và nhận thầu các công trình, nhận các thủ tục liên quan đến dự thầu, đấu thầu, quản lý giám sát công tác kỹ thuật xây lắp, triển khai hướng dẫn đội xây dựng thực hiện quy chế làm việc, kịp thời báo cáo cho giám đốc về tiến độ, kỹ

mỹ thuật chất lượng thi công, kết quả hoạt động, hỗ trợ cho đội xây dựng trong việc tìm kiếm công trình và ký hợp đồng xây lắp với các chủ đầu tư

Nhìn vào sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty ta thấy có hai mối quan hệ chủ yếu đó là quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng, với các mối quan hệ này tạo cho cơ cấu của Công ty có những ưu và nhược điểm sau:

+ Ưu điểm:

- Bảo đảm sự quản lý trực tiếp của Giám đốc đến từng phòng ban, xí nghiệp là cơ sở thục hiện các quyết định của ban Giám đốc Công ty một cách thống nhất, tạo thuận lợi cho việc chỉ đạo tập trung trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty

- Công ty thục hiện việc phân cấp trong quản lý tránh được những hiện tượng trùng lặp, chồng chéo, đảm bảo sự vững mạnh trong toàn bộ cơ cấu quản lý

- Đối với cơ cấu này giám đốc Công ty nhận thông tin nhanh nhất, đồng thời được sự tham mưu của bộ phận quản lý

- Có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, xí nghiệp với nhau làm giảm sự độc quyền trong quản lý

+ Nhược điểm:

- Sự linh động trong sản xuất các xí nghiệp bị hạn chế, những vấn đề phát sinh làm ách tắc sản xuất, cản trở sản xuất, nhất là vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì các xí nghiệp không có quyền (hoặc quyền bị hạn chế) để giải quyết mà phải xin ý kiến cấp trên.

- Do hình thức quản lý của Công ty tới các xí nghiệp nên mọi vấn đề chỉ đạo, quản lý, đôn đốc thực hiện phải có những cán bộ quản lý của Công ty hoạt động tại xí nghiệp đó nên xảy ra tình trạng lực lượng lao động gián tiếp tăng lên, tạo sự mâu thuẫn nhất định giữa các ban, giám đốc các xí nghiệp với “người của Công ty” từ đó ảnh hưởng đến nhất quán trong quản lý

III Môi trường kinh doanh của Công ty

1 Môi trường vĩ mô

Có rất nhiều các tác lực vĩ mô khác nhau ảnh hưởng và tạo ra những cơ hội và nguy

cơ đe doạ đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên ta có thể quan tâm đến các nhân tố chủ yếu sau:

1.1 Môi trường kinh tế

Nền kinh tế nước ta đã chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có

sự quản lý của Nhà Nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển với việc khơi dậy và khai thác mọi tiềm năng thế mạnh trong nước cũng như nước ngoài Với các đơn vị kinh tế Nhà Nước trong đó có Công ty thì điều đó tạo cho đơn vị một cơ chế thông thóang hơn, tự chủ hơn trong hoạt động kinh doanh bởi nó giảm được sự can thiệp sâu, cứng nhắc và thiếu xác thực của Nhà Nước Trung Ương

Về khía cạnh quan hệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoại giao với 170 nước, quan hệ thương mại với hơn 100 nước và vùng lãnh thổ đồng thời có quan

hệ tốt với nhiều tổ chức kinh tế quan trọng như ngân hàng thế giới (WB), quỹ tiền tệ quốc

tế (IMF) Về quan hệ hợp tác đầu tư với nước ngoài, đã có hơn 50 nước và vùng lãnh thổ tiến hàng đầu tư bằng nhiều hình thức vào Việt Nam trong đó phải kể đến các nhà đầu tư lớn như Đài loan, Hông Kông, Nhật bản, Hàn quốc, Pháp… Với quan hệ đối ngoại này cũng đã tạo đièu kiện cho Công ty phát triển bởi qua đó Công ty thu hút đâu tư, thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài, tạo điều kiện mở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cũng như Công ty có điều kiện học hỏi kinh nghiệm và kiến thức về những công trình kiến trúc, xây dựng của các nước

Trong xu hướng nền kinh tế nước ta đã và đang từng bước hội nhập và phát triển theo

xu thế chung của khu vực và thế giới, cùng với hiệp định thương mại Việt - Mỹ năm 2001

đã mở ra hướng phát triển mới cho ngành xây dựng nói chung, cơ hội cho Công ty nói riêng Là một doanh nghiệp có truyền thống nhận thầu các công trình xây dựng cho thành phố cũng như các tỉnh lân cận và cung cấp nguyên vật liệu cho các công trình xây dựng trong nhiều năm qua, Công ty đã và sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nhờ vào tình hình tăng trưởng kinh tế trong nước và địa bàn cùng với đời sống của người dân ngày càng được cải thiện, thu nhập ngày càng tăng nên ngày càng đòi hỏi nhiều

về nhu cầu chi tiêu cho trang trí nội thất cũng như xây dựng nhà ở, đường xá, …theo xu hướng và nhịp độ phát triển của thị trường Đó là cơ hội cho Công ty trong việc mở rộng

và khai thác trong tương lai mà Công ty cần đột phá

Hơn nữa, hiện nay lãi suất ngân hàng tương đối ổn định và các đơn vị tài chính Trung ương, địa phương đã tạo điều kiện thuận lợi và ưu đãi nên Công ty có điều kiện đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh Mặt khác, với việc quản lý chặt chẽ nền kinh tế, đã kìm hãm tỷ

lệ lạm phát bình quân 5%/năm đã giúp cho Công ty bảo đảm an toàn trong kinh doanh.Tóm lại, môi trường kinh tế trong và ngoài nước đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho Công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

1.2 Môi trường chính trị pháp luật

Sự phát triển nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào cũng không thể đặt ngoài mối quan

hệ với nền chính trị của nước đó Nói đúng hơn chính trị là nền tảng cho sự phát triển kinh

tế của một nước Vì vậy thành quả kinh tế mà chúng ta đạt được trong thời gian qua không thể không kể đến sự đóng góp to lớn của nền chính trị Nhà Nước Ở Việt Nam, chính đặc trưng của nền kinh tế chính trị đã tạo ra một thuận lợi nho nhỏ cho sự hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Nhà Nước Chúng ta phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa trong đó kinh tế Nhà Nước là thành phần kinh tế quan trọng, giữ vai trò chủ đạo trong bối cảnh nền kinh tế mới Do đó ở vài khía cạnh các doanh nghiệp Nhà Nước vẫn được nhiều thuận lợi hơn trong kinh doanh về vấn đề mặt bằng, vốn, thủ tục hành chính và nhiều ưu đãi khác… do vậy trong một chừng mực nào đó thì Công ty là đơn

vị thuộc Nhà Nước nên có nhiều lợi thế hơn so với các đơn vị thuộc các thành phần khác.Tóm lại, môi trường chính trị pháp luật tương đối thuận lợi đã tạo điều kiện cho quá trình phát triển đất nước nói chung và ngành xây dựng nói riêng trong đó có Công ty Tuy nhiên, trên khuôn khổ áp dụng chính sách kinh tế của Nhà Nước, Công ty nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung còn nhiều hạn chế gây trở ngại cho phát triển chẳng hạn như:việc mở rộng mặt bằng sản xuất còn phải qua nhiều khâu trung gian, hay cơ chế quản

lý ban hành liên tục bị Nhà Nước thay đổi gây ảnh hưởng đến tính ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty Do vậy, điều cần thiết là Công ty phải luôn nắm bắt thông tin kịp thời

để dự đoán trước và có biện pháp chớp lấy thời cơ cũng như khắc phục khó khăn trước tình hình đó, dưới góc độ nhìn nhận của Công ty phải nhạy cảm để có thể đưa ra những chiến lược thích ứng phù hợp với nhu cầu Công ty đang kinh doanh

1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Yếu tố văn hóa xã hội cũng là một nhân tố vĩ mô ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của ngành dệt may Đối với nền văn hóa xã hội trong nước, Việt Nam là một nước có truyền thống văn hóa lâu đời tuy nhiên do qua trình hội nhập trên thế giới nên văn hóa Việt Nam cũng có nhiều thay đổi đáng kể như về cách ăn mặc, lối sống… Đồng thời với mức sống ngày càng được cải thiện và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng làm cho nhu cầu

về nhà ở cũng đòi hỏi đa dạng và phong phú hơn về quy mô, trang trí, chất lượng…cũng như những kiến thức về chất lượng công trình xã hội ngày càng cao hơn do đó ngành xây dựng nói chung và Công ty nói riêng phải nắm bắt được những vấn đề này để có biện pháp cải thiện Công ty đáp ứng được các yêu cầu này

1.4 Môi trường công nghệ

Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của khoa học và công nghệ như thiết bị chuyên dùng dây chuyền sản xuất, công nghệ thông tin tiên tiến… đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Việc áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất đã đem lại kết quả đáng kể trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nhiều mẫu mã đẹp, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành đồng thời rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

Công nghệ sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng ngày càng hiện đại làm cho công suất và chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người dân Trong những năm qua với việc hoàn thành dây chuyền hai nhà máy xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn cùng với việc đầu tư xây dựng nhiều nhà máy xi măng lớn như Tràng Kênh, Nghi Sơn… đã góp phần nâng cao sản lượng và chất lượng xi măng, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu người tiêu dùng Riêng Thành Phố Đà Nẵng với việc hoàn thành nhà máy xi măng Hoà Khương đưa vào sử dụng và cải tạo mở rộng nhà máy xi măng Hải Vân đã đáp ứng nhu cầu xây dựng ở địa bàn

2 Môi trường vi mô

2.1 Thị trường và khách hàng

2.1.1 Thị trường

Do đặc điểm sản phẩm của Công ty đa dạng nên thị trường tiêu thụ rất phong phú và chiếm quy mô tương đối lớn

+ Kinh doanh xi măng: thị trường tiêu thụ kinh doanh xi măng chủ yếu của Công ty

là các tỉnh Miền Trung, nhiều nhất là Thành Phố Đà Nẵng và Tỉnh Quảng Nam, chiếm trên…?….% khối lượng tiêu thụ của Công ty trong năm 2002, tiếp đến là các tỉnh Quảng Ngãi, Thừa Thiên Huế, Gia Lai, Kontum…

Thị trường tiêu thụ xi măng chiếm thị phần lớn trong tổng doanh số tiêu thụ của Công ty Điều này đòi hỏi Công ty phải có những chiến lược cụ thể thích hợp cho từng thị trường mục tiêu của mình trong việc sản xuất và tiêu thụ xi măng

+ Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng:

Do sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp Nhà Nước và tư nhân trong sản xuất vật liệu xây dựng ở các tỉnh Bình Định, Phú Yên, Huế… (chủ yếu là gạch hoa, gạch, ngói nung, đá xây dựng…) nên thị trường vật liệu xây dựng Công ty chưa chiếm lĩnh hết thị trường Miền Trung chỉ tập trung chủ yếu tại Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi Các loại vật liệu xây dựng cao cấp như kính, gạch men, sứ vệ sinh, hàng trang trí nội thất… Công ty chiếm thị phần lớn ở khu vực Miền Trung do chất lượng cao mẫu mã đa dạng

Thị trường tiêu thụ xi măng - vật liệu xây dựng chủ yếu của Công ty trong năm

2002 được thể hiện ở bảng sau:

Thị trường Xi măng (tấn) Gạch hoa (viên) Gạch ngói (viên) Đá xây dựng (m 3 sp)

Số lượng trọng Tỷ lượng Số trọng Tỷ lượng Số trọng Tỷ lượng Số trọng Tỷ

sự có ưu thế mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác, Điều này có thể thực hiện được

khi Công ty tập trung nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới có ưu thế hơn so với các sản phẩm trước.

+ Về thị trường xây lắp

Phạm vi hoạt động xây lắp của Công ty được Bộ cho phép từ Quảng Bình đến Bình Thuận Tuy nhiên trong thực tế thị trường xây lắp của Công ty chủ yếu tập trung tại Thành Phố Đà Nẵng và Quảng Nam

Hiện nay Công ty đang có quan hệ với một số chủ đầu tư ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc Do vậy Công ty đang lập thủ tục xin phép được mở rộng phạm vi hoạt động xây lắp ở các thị trường trên nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội và mở hướng phát triển cho đơn vị

Mặt khác theo quy định hiện nay, hình thức giao nhận thầu (chỉ định thầu) rất hạn chế, chỉ áp dụng cho những công trình có quy mô nhỏ còn hầu hết các đơn vị xây lắp phải tham gia đấu thầu mới có công trình xây dựng Điều này càng làm cho Công ty gặp khó khăn trong hoạt động xây lắp khi đối thủ cạnh tranh có nhiều ưu thế hơn Công ty

+ Về kinh doanh nhà

Đây là hoạt động khá mới mẽ đối với Công ty nên thị trường tiêu thụ chủ yếu tập trung tại Thành Phố Đà Nẵng thông qua việc quy hoạch các khu dân cư Bắc Mỹ An, Thọ Quang và phía Tây Nam Hoà Cường

Tóm lại, thị trường tiêu thụ của Công ty tập trung chủ yếu là những thị trường trước mắt ở Miền Trung vì vậy chiến lược phát triển của Công ty tập trung ở địa bàn Thành Phố

Đà Nẵng và Quảng Nam Cùng với quy mô mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh dần thị trường thì tốc độ tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, thi công xây dựng ngày càng lớn Tuy nhiên do nhu cầu của xã hội cũng như điều kiện hiện tại của Công ty mà tỷ trọng về doanh thu của từng loại hình sản xuất kinh doanh này trong cơ cấu loại hình sản xuất kinh doanh của từng năm

có nhiều thay đổi, mặc dù vậy hoạt động kinh doanh xi măng vẫn chiếm tỷ trọng tương đối

ổn định (năm 2000 chiếm …%, năm 2001 chiếm….%, năm 2003 chiếm….% tổng doanh thu) làm giữ vững vị trí chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng cơ cấu của doanh thu

ĐVT: triệu đồng

Loại hình sản xuất

thu trọng Tỷ Doanh thu trọng Tỷ Doanh thu trọng Tỷ

Kinh doanh xi măng

Sản xuất vật liệu xây dựng

Xây lắp

Kinh doanh nhà

Tổng cộng

2.1.2 Khách hàng

Do đặc điểm sản phẩm của Công ty và kinh doanh xi măng - vật liệu xây dựng chủ

yếu phục vụ cho nhu cầu xây dựng cơ bản nên khách hàng của Công ty là các đơn vị sản

xuất kinh doanh, các tổ chức cá nhân có nhu cầu mua bán và sử dụng các sản phẩm để phục vụ xây dựng, khách hàng của Công ty có thể chia thành hai loại:

- Khách hàng thường xuyên: là những khách hàng mua bán thường xuyên theo hợp đồng với số lượng lớn Đây là những khách hàng có mối quan hệ lâu dài với Công ty và có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Công ty

Phần lớn các khách hàng thường xuyên mua khối lượng nhiều, Công ty thực hiện

biệt đối với các đơn vị, các công trình có vốn xây dựng cơ bản được Nhà Nước cấp, Công

ty thương mại dịch vụ… là những khách hàng thường xuyên mua khối lượng lớn, chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hóa Công ty bán ra

- Khách hàng không thường xuyên: là những khách hàng chỉ mua sản phẩm của Công

ty khi có nhu cầu (chủ yếu là hộ gia đình, tổ chức…) họ không có hợp đồng mua hàng hoặc có hợp đồng theo từng thương vụ ngắn hạn như các cửa hàng bán lẻ, các đại lý của Công ty phục vụ các thương vụ bán lẻ, khách hàng không thường xuyên chiếm tỷ trọng không lớn so với khối lượng hàng hoá Công ty bán ra

Việc phân loại khách hàng như trên nhằm giúp Công ty nắm bắt nhu cầu hàng hóa, có những chính sách về sản phẩm, đạt giá bán thích hợp, và những chính sách khác đối với từng loại khách hàng, giảm giá, linh hoạt, phương thức thanh toán, giao nhận, ưu đãi về điều kiện tín dụng

Khả năng hiểu rõ về từng loại khách hàng là yếu tố bảo đảm cho sự thành công của Công ty Trên cơ sở phân loại Công ty có thể biết được khách hàng của mình là người sản xuất, người bán lại hay các tổ chức khách hàng khác, từ đó có những chính ság phù hợp để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng khối lượng xi măng bán ra giữa hai nhóm khách hàng năm 2002

2.2 Về đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh của Công ty về kinh doanh xi măng - vật liệu xây dựng bao gồm:

+ Công ty xi măng vật liệu xây dựng Đà Nẵng

+ Công ty xi măng Hải Vân

+ Công ty sản xuất vật liệu xây dựng Nam Sơn

Ngoài ra còn có Công ty thực phẩm Miền Trung được phép nhập khẩu xi măng trực tiếp, xí nghiệp gạch cao, nhà máy gạch Đại Hiệp và Công ty kinh doanh vật liệu xây dựng

tư nhân… trong số mỗi Công ty có thế mạnh cùng trên thị trường kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng, chẳng hạn Công ty xi măng Hải Vân, Công ty xi măng Đà Nẵng là đơn

vị trực tiếp sản xuất và cung ứng xi măng cho thị trường khu vực, Công ty thực phẩm Miền Trung được quyền nhập khẩu trực tiếp, chất lượng hàng hóa tốt, giá cả phải chăng

Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh vật liệu xây dựng

ĐVT: triệu đồng

Các đối thủ Quy mô

doanh số

Quy mô vốn sản xuất lưu động

Mạng lưới phân phối Ưu thế

Công ty xi măng vật liệu

xây dựng Đà Nẵng

Công ty xi măng Hải Vân

Công ty sản xuất vật liệu

xây dựng Nam Sơn

Công ty vật liệu xây dựng

xây lắp và kinh doanh nhà

Đà Nẵng

* Đối với hoạt động xây lắp và kinh doanh nhà:

So với các hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ khác, hoạt động xây lắp và kinh doanh nhà Mng nhiều tính chất đặc trưng Do vậy, cạnh tranh diễn ra không chỉ trong quá trình tạo ra sản phẩm mới, giá bán sản phẩm, các dịch vụ yểm trợ mà còn diễn ra ở một số yếu tố khác như: quy mô công nghệ kỹ thuật, năng lực về vốn, lao động, thiết bị, chất lượng và thời gian bảo hành sản phẩm, tài sản vô hình Ngoài ra, sự cạnh tranh còn diễn ra trực tiếp, gián tiếp ở hiện tại và tương lai

Trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng và Tỉnh Quảng Nam, ngoài Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng còn có 4 đơn vị cùng có chức năng xây lắp và kinh doanh nhà gồm:

+ Công ty hợp doanh xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng

+ Công ty phát triển đô thị và khu công nghiệp Đà Nẵng

+ Công ty phát triển và kinh doanh nhà Đà Nẵng

+ Công ty đầu tư và phát triển nhà Đà Nẵng

Cả 4 đơn vị trên đều là các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty trong hoạt động xây lắp và kinh doanh nhà

Điều này được thể hiện qua biểu sau:

Biểu so sánh các đối thủ cạnh tranh trong xây lắp và kinh doanh nhà

CÁC ĐỐI THỦ doanh số Quy mô vốn SXKD Quy mô hoạt động Địa bàn Ưu thế

Công ty hợp doanh XL

& Kinh Doanh nhà Cả nước Thiết bị vốn và quy mô công trìnhCông ty phát triển đô

thị và KCN ĐN

Cả nước Ưu tiên xây lắp các

khu công nghiệpCông ty phát triển và

Trung

Được giao đất và vốn để phát triển

Công ty Đầu tư và phát

Trung

Độc quyền kinhdoanh nhà sở hữu Nhà Nước

Công ty Vật Liệu Xây

Dựng – Xây Lắp và

Kinh doanh nhà ĐN

Khu vực Miền Trung

Sản xuất kinh doanh

đa ngànhHiện nay yếu tố cạnh tranh trở thành then chốt, ngày càng ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, Công ty cần có những chính sách thích hợp như

phương thức thanh toán linh hoạt, điều kiện tín dụng ưu đãi đối với khách hàng của mình,

cố gắng hạn chế những điểm yếu, khaui thác triệt để các điểm mạnh nhằm mở rộng thị phần

2.3 Các nhà cung ứng

Hoạt động của Công ty mang tính chất bao hàm cả phương thức bán sản phẩm, quá trình sản xuất sản phẩm gắn liền với nhu cầu các yếu tố đầu vào bao gồm nguyên vật liệu, tiền vốn, đất đai, lao động, công nghệ, vật tư,… gọi chung các yếu tố sản xuất Do vậy, Công ty cần xác định các mối quan hệ nhằm bảo đảm cho Công ty thực hiện tốt các quá trình sản xuất

Trong cơ chế thị trường, một khi sự cạnh tranh gay gắt, nhu cầu xã hội gia tăng thì đòi hỏi phải đảm bảo cho sản xuất và kinh doanh là yếu tố cần thiết, vấn đề đặt ra là Công

ty phải tự chủ tìm kiếm nguồn hàng cung cấp cho việc sản xuất và tiêu thụ của mình, phần lớn các nhà cung ứng cho Công ty là các đơn vị Nhà Nước cung cấp với khối lượng lớn, ổn định và có quan hệ làm ăn lâu dài

* Đối với mặt hàng xi măng:

Do nhu cầu xi măng ngày càng tăng cao, mặc dầu công suất xi măng trong nước hiện nay đạt từ…triệu tấn/năm nhưng vấn đề không đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của toàn

xã hội, hàng năm cả nước phải nhập khẩu từ……… mới đảm bảo cung ứng nhu cầu xã hội

Các nhà cung ứng xi măng cho Công ty qua các năm như sau:

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

* Mặt hàng nguyên vật liệu xây dựng

Công ty không còn nhận chỉ tiêu theo giá chỉ đạo của Nhà Nước từ năm… mà Công

ty tự tìm kiếm nguồn nguyên nhiên liệu, vật tư để chủ động trong sản xuất trên cơ sở ký hợp đồng lâu dài với các đơn vị cung ứng trong và ngoài thành phố

Công ty tổ chức giao nhận hàng tại cầu cảng đối với mặt hàng xi măng và giao nhận tại cơ sở sản xuất đối với vật liệu xây dựng theo sự thoả thuận giữa Công ty và nhà cung ứng

Công ty đã gia tăng khối lượng sản xuất tiêu thụ, năng động trong kinh doanh trên cơ

sở chủ động tìm kiếm được nguồn hàng cung cấp cho kinh doanh và sản xuất, giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng và tránh ép giá

Biểu: Các nhà cung ứng nguyên vật liệu chủ yếu cho Công ty

Nhà cung ứng ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002

1 Công ty xăng dầu

2 Xí nghiệp đá Núi Tịnh

3 Đá đỏ An Nhơn

4 Đá vàng Bình Định

5 Than Nông Sơn

* Về hoạt động xây lắp

Tham gia cung ứng vật tư cho hoạt động xây lắp của Công ty là các đơn vị sản xuất

xi măng vật liệu xây dựng, các đơn vị kinh doanh sắt, thép, các nhà sản xuất vật tư trang thiết bị phục vụ công trình trong và ngoài Thành phố Đà Nẵng, trong đó có cả Công ty, với những sản phẩm vật liệu xây dựng do mình sản xuất và kinh doanh, cùng tham gia cung ứng vật tư cho công trình như các nhà cung ứng khác

* Về hoạt động kinh doanh nhà:

Đất đai dùng để phát triển kinh doanh nhà, hiện tại Công ty đang quản lý với một diện tích…….m2 trên cơ sở tận dụng quy hoạch lại các khu đất sản xuất kinh doanh không

sử dụng hết tại Bắc Mỹ An và Thọ Quang thuộc Thành phố Đà Nẵng Tuy nhiên trong tương lai, với nguồn quỹ đất do thành phố quản lý, việc hoạch định sử dụng đất đai để phát triển kinh doanh nhà của Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn, so với các đơn vị tư vấn thiết kế xây dựng như Công ty tư vấn thiết kế xây dựng số 7… là các nhà cung ứng các mẫu thiết

kế nhà ở, bản đồ quy hoạch khu dân cư phục vụ cho việc phát triển kinh doanh nhà

2.4 Các trung gian

Là cơ sở kinh doanh hỗ trợ cho Công ty trong việc môi giới bán hàng và giao hàng của Công ty đến tận tay người tiêu dùng gồm:

* Trung gian cung ứng và tiêu thụ:

Những cửa hàng được phân bổ các nơi trong thành phố hoặc các cửa hàng bán lẻ của Công ty là các trung gian bán hàng, tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, các trung gian này tuy không ràng buộc chặt chẽ với Công ty trong việc tiêu thụ hàng hóa do họ có đầy đủ phương tiện vận tải, kho bãi, địa điểm thuận lợi và hỗ trợ Công ty khi hàng tiêu thụ chậm

Để thúc đẩy các trung gian bán hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty nhằm tăng doanh số và thị phần, Công ty cần bán hàng theo phương thức trả chậm, giảm giá cho khách hàng mua nhiều

* Trung gian tài chính:

Cục đầu tư phát triển Đà Nẵng, Ngân hàng công thương Thành phố Đà Nẵng, Ngân hàng ngoại thương Đà Nẵng, Ngân hàng đầu tư phát triển và các Ngân hàng cổ phần khác

là các trung gian tài chính của Công ty Nhờ quá trình làm ăn lâu dài uy tín kinh doanh và tín dụng, Công ty đã trở thành bạn hàng hàng lớn thường xuyên và được ưu đãi trong vay vốn với khối lượng lớn để phục vụ sản xuất kinh doanh

* Trung gian vận chuyển:

Trung gian vận chuyển của Công ty là các đội xe vận tải Nhà Nước và tư nhân cộng với các đội xếp dỡ… được Công ty quan hệ thường xuyên, sẵn sàng phục vụ Công ty chủ động trong việc tập kết hàng về Công ty và các cửa hàng, đưa hàng đến tay khách hàng, tập kết vật tư đến tận chân công trình

* Trung gian dịch vụ tiếp thị:

Đài truyền hình, truyền thanh Đà Nẵng, báo Đà Nẵng, báo Thanh niên, báo Lao động… là các cơ sở dịch vụ tiếp thị giúp Công ty trong việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, báo chí trong khu vực và cả nước Lực lượng này đã thực hiện cho Công

ty nhiều đợt quảng cáo, đưa tin, bài phản ánh về sự phát triển của Công ty, giới thiệu và các sản phẩm mới của Công ty, các công trình chất lượng cao

IV Phân tích, đánh giá tình hình sử dụng các yếu tố sản xuất cơ bản trong quá trình kinh doanh của Công ty

1 Phân tích tình hình sử dụng lao động vào quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty

Trong tổng số… cán bộ công nhân viên toàn Công ty, lao động nam có … người chiếm …% tổng số lao động cao hơn so với lao động nữ chỉ có … người chiếm … %tổng

số lao động và lao động trực tiếp là … người chiếm … % cao hơn so với lao động gián tiếp có … người chiếm ….% Do đặc điểm xây lắp và kinh doanh nhà, sản xuất VLXD có nhu cầu lao động trực tiếp là lao động nam nhiều hơn, còn lao động nữ chủ yếu là thợ phụ

và tập trung vào lao động gián tiếp

Hầu hết cán bộ công nhân viên của Công ty đã qua trường lớp đào tạo, có trình độ nghiệp vụ khá, tay nghề chuyên môn thành thạo, trong đố:

+ Đại học: … người chiếm ….% tổng số lao động gồm … kỷ sư và ….cử nhân kinh tế

+ Trung cấp: … người chiếm … %tổng số lao động

+ Sơ cấp CNKT: … người chiếm … % tổng số lao động

+ Chưa qua đào tạo: … người chiếm … tổng số lao động

Nhìn chung đặc điểm nhân sự của Công ty qua 2 năm 2001 – 2002 như sau:

2 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố quan trọng, nó quyết định kết quả sản xuất kinh doanh, hiện nay tại Công ty có số lượng máy móc đa dạng, nhãn hiệu phong phú, để đánh giá tình hình khai thác và sử dụng máy móc thiết bị hiện có ta cần phải xem xét trên các mặt: công suất thiết kế và thực tế huy động, vấn đề này được thể hiện qua bảng sau:

lượng

Công suất thiết kế

Thực tế huy động

Hệ số sử dụng

Năm trang bị

17 Giàn giáo khung

18 Máy trộn bê tông

19 Máy vận thăng

20 Máy trắc địa

Qua biểu trên ta thấy tình hình sử dụng máy móc của Công ty trong những năm qua còn thấp, hầu hết các máy móc không sử dụng hết công suất, với tình trạng này Công ty cần có biện pháp đầu tư đổi mới hệ thống máy móc thiết bị (cũ) để nâng cao năng suất lao động, để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn đáp ứng nhu cầu tiêu dùng

3 Đặc điểm về mặt bằng sản xuất kinh doanh

Hiện trạng mặt bằng và sử dụng mặt bằng của Công ty được thể hiện qua bảng sau:

7 Công trường đá núi kiến

8 Công trường đá Chu Lai

9 KQĐ Bắc Mỹ An

Tổng cộng

4 Đặc điểm về vốn sản xuất kinh doanh

Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều dựa vào nguồn thu tài chính Do vậy việc phân tích tình hình tài chính sẽ giúp ta nắm được một cách khái quát hơn các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Vốn sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2000 – 2002

Loại vốn Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 2001/2000 So sánh 2002/2001 So sánh Tỷ trọng % mức loại