Tạo Động lực làm việc cho người lao Động tại công ty trách nhiệm hữu hạn công nghệ giáo dục quốc tế green e

Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động.. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM THỊ THU TRANG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

CÔNG NGHỆ GIÁO DỤC QUỐC TẾ GREEN E

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM THỊ THU TRANG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

CÔNG NGHỆ GIÁO DỤC QUỐC TẾ GREEN E

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi Phạm Thị Thu Trang, học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh 1 – K30 Xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do tôi tự thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Cao Tú Oanh Các số liệu và trích dẫn được sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và tin cậy

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2023

HỌC VIÊN

Phạm Thị Thu Trang

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn đến quý Thầy cô bộ phận sau đại học – Phòng đào tạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi trong quá trình học tập tại Trường

Tôi đã hoàn thành luận văn này với sự hỗ trợ nhiệt tình của TS Cao Tú Oanh trong suốt quá trình: từ khi bắt đầu với những ý tưởng nghiên cứu cho đến khi hoàn thành luận văn này Tôi xin cảm ơn TS Cao Tú Oanh, Ban Giám đốc Công ty TNHH Công nghệ Giáo dục Quốc tế Green E đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có được những thông tin cần thiết trong quá trình nghiên cứu, các Nhân viên, Khách hàng của công ty đã trả lời phỏng vấn thực sự nghiêm túc để tôi có được những thông tin cần thiết để hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

Bản thân đã rất nỗ lực, tìm tòi, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình của quý Thầy, Cô và các bạn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động 5

1.1.1 Một số nghiên cứu ngoài nước 5

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước 8

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu 9

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 10

1.2.1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc 10

1.2.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực 11

Kết luận Chương 1 37

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

2.1 Quy trình nghiên cứu 38

2.2 Phương pháp nghiên cứu 39

2.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: 39

2.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 43

Kết luận Chương 2 44

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ GIÁO DỤC QUỐC TẾ GREEN E 45

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH Công nghệ giáo dục quốc tế Green E 45

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 45

3.1.2 Tầm nhìn chiến lược phát triển của doanh nghiệp 46

3.1.3 Một số lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của doanh nghiệp 47

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây 48

3.1.5 Đặc điểm về lao động của doanh nghiệp 50

3.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Công nghệ giáo

dục quốc tế Green E 52

3.2.1 Đánh giá mức độ thoả mãn đối với công việc 52

3.2.2 Đánh giá các biện pháp kích thích tài chính 55

3.2.3 Các biện pháp kích thích phi tài chính 60

3.3 Các hạn chế và nguyên nhân 69

3.3.1 Các hạn chế: 69

3.3.2 Nguyên nhân của hạn chế 71

Kết luận chương 3 73

CHƯƠNG 4 ĐỀ UẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ GIÁO DỤC QUỐC TẾ GREEN E 74

4.1 Phương hướng tạo động lực làm việc của Công ty TNHH Công nghệ giáo dục quốc tế Green E 74

4.1.1 Quan điểm phát triển công ty Green E 74

4.1.2 Mục tiêu phát triển 74

4.1.3 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc 75

4.2 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Green E 76

4.2.1 Cải tiến chính sách lương, thưởng, phúc lợi 76

4.2.2 Chính sách phân tích nhiệm vụ các vị trí công việc 78

4.2.3 Công tác đánh giá kết quả công việc 78

4.2.4 Chia sẻ chiến lược phát triển công ty, gắn phát triển mỗi cá nhân với chiến lược phát triển lâu dài cả công ty 79

4.2.5 Chính sách đào tạo và thăng tiến của nhân viên 80

4.2.6 Xây dựng môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi 81

4.2.7 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 82

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 Green E Công ty TNHH Công nghệ Giáo dục Quốc tế Green E

2 KPI Key Performance Indicator (Chỉ số đánh giá thực hiện công việc)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Hai yếu tố của Frederick Herzberg 14

Bảng 2.1 Nội dung khảo sát 41

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Green E từ khi thành lập đến nay 49

Bảng 3.2 Tỷ lệ doanh thu các lĩnh vực kinh doanh của Green E 49

Bảng 3.3 Quy mô nhân sự của Green E 50

Bảng 3.4 Mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công việc 52

Bảng 3.5 Mức độ thỏa mãn của Công ty với thu nhập từ lương cơ bản 56

Bảng 3.6 Mức độ thỏa mãn của NLĐ về khen thưởng 60

Bảng 3.7 Mức độ thỏa mãn của NLĐ về công tác bố trí nhân lực 61

Bảng 3.8 Mức độ thỏa mãn của NLĐ về công tác đánh giá thực hiện công việc hiệu quả công việc 62

Bảng 3.9 Các chương trình và hình thức đào tạo của Green E 64

Bảng 3.10 Mức độ thỏa mãn của nhân viên về đào tạo 64

Bảng 3.11.Mức độ thỏa mãn của NLĐ về môi trường và điều kiện làm việc 65

Bảng 3.12 Mức độ thỏa mãn của NLĐ về văn hóa doanh nghiệp 66

Bảng 3.13 Mức độ thỏa mãn của NLĐ về quan hệ đồng nghiệp tại công ty 67

Bảng 3.14 Mức độ thỏa mãn của NLĐ về không khi làm việc 68

Bảng 3.15 Dự định sắp tới của NLĐ với công việc 69

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow 12

Hình 1.2 Sơ đồ chu trình nhân - quả của Vroom 17

Hình 1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 19

Hình 1.4 Các biện pháp kích thích động lực làm việc bằng tài chính 25

Hình 1.5 Các biện pháp tạo động lực phi tài chính 30

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần nhiều yếu tố đầu vào song hành, kết hợp hài hòa, cân bằng và hỗ trợ lẫn nhau Trong những yếu tố đầu vào thì yếu tố được xem quan trọng nhất là yếu tố con người hay còn gọi là người lao động (NLĐ) Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm, trực tiếp thực hiện các thao tác trong hoạt động dịch vụ

Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực là một trong các yếu

tố chính ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của người lao động nói riêng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung Khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con người càng được chú trọng hơn bao giờ hết

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say

mê nỗ lực làm việc Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thoả mãn về cả hai mặt vật chất

và tinh thần Từ đó, người lao động trong mỗi doanh nghiệp cũng cần được đáp ứng hai nhu cầu này Khi người lao động trong doanh nghiệp cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn,

từ đó sẽ tăng sức sáng tạo, năng suất lao động tạo ra những thành quá lao động đặc biết hơn

Người lao động trong doanh nghiệp chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà

người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo

ra động lực cho họ làm việc

Khi có được động lực trong lao động, người lao động sẽ có được những nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình Và khi người lao động thoả mãn với công việc sẽ có động lực làm việc cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ những người lao động của mình

Các nghiên cứu của các nhà kinh tế đã cho thấy hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động… Trong

đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc

Ngoài ra, liên quan đến công tác tạo động lực lao động và các giải pháp thực hiện nó, có một số tài liệu tham khảo đã đề cập khá chi tiết về vấn đề này Sách “ Giữ chân nhân viên bằng cách nào” của tác giả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động – xã hội, (2005) đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên

và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Sách “Chiến lược cạnh tranh trong thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) 4 đã nêu một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để

họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc nhằm đạt hiệu quả cao Các nghiên cứu trên đều đề cập đến lý luận chung về tạo động lực lao động và các công trình nghiên cứu cụ thể đề xuất được một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động trong một số doanh nghiệp và tổ chức Nhu cầu nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động (NLĐ) đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho NLĐ Xuất phát từ

những thực tiễn trên đây, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Công nghệ giáo dục quốc tế Green E” làm đề tài nghiên cứu

2 C u h i nghiên cứu

Luận văn tập trung trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:

- Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Trách

nhiệm Hữu hạn Công nghệ giáo dục quốc tế Green E hiện nay như thế nào?

- Giải pháp nào để hoạt động tạo động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Trách

nhiệm Hữu hạn Công nghệ giáo dục quốc tế Green E luôn đạt kết quả tốt nhất?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: Đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Công nghệ giáo dục quốc tế Green E và đề xuất một số giải pháp

Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện được mục tiêu trên, Luận văn có các nhiệm vụ sau đây

- Tổng hợp cơ sở lý luận và phương pháp tạo động lực làm việc và tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước về tạo động lực làm việc

- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Công nghệ giáo dục quốc tế Green E

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho NLĐ tại Công

ty Trách nhiệm Hữu hạn Công nghệ giáo dục quốc tế Green E

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động tạo động lực làm việc cho

NLĐ tại Công nghệ giáo dục quốc tế Green E

4.2 Khách thể nghiên cứu

Khách thể nghiên cứu: Lãnh đạo, cán bộ nhân viên của Công ty TNHH Công

nghệ giáo dục quốc tế Green E và các chuyên gia nhân sự bên ngoài doanh nghiệp

4.3 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Luận văn tập trung về công tác tạo động lực cho NLĐ tại Green

E nhằm giải quyết bài toán nâng cao động lực làm việc cho NLĐ tại đây

Về không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc của NLĐ tại Công ty

TNHH Công nghệ giáo dục quốc tế Green E

5 Đóng góp mới của đề tài

Thông qua nghiên cứu “Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Công nghệ giáo dục quốc tế Green E” tác giả dự kiến có một số đóng góp mới như sau:

- Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

- Về thực tiễn: Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

trong Công nghệ giáo dục quốc tế Green E, từ đó có thể áp dụng cho các

doanh nghiệp công nghệ giáo dục khác

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng biểu, danh mục hình vẽ, mở đầu, luận văn được trình bày thành 4 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích thực trạng

Chương 4 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Công nghệ giáo dục quốc tế Green E

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Một số nghiên cứu ngoài nư c

Nghiên cứu về khung lý thuyết, tác giả Denibutun (2012) đã nghiên cứu

“Động lực làm việc: khung lý thuyết”, đây là một nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới dựa trên các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Nghiên cứu này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm

lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này

có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

Một nghiên cứu khác về khung lý thuyết động lực là nghiên cứu của Wallace

D Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại học Y tại Mỹ Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F Herzberg và để bổ sung thêm các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall

(1969) Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự h trợ giám sát của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Việc nghiên cứu khung lý thuyết khác nhau đã chỉ ra sự liên quan giữa bản chất con người nói chung và động lực làm việc nói riêng Bao gồm các nghiên cứu

về các khía cạnh thực tiễn động lực của người lao động tại nơi làm việc Các nghiên cứu được tiến hành trong lĩnh vực này, đáng chú ý là các học thuyết của Abraham Maslow với học thuyết “Hệ thống nhu cầu”, Frederick Herzberg với học thuyết “Hệ thống hai yếu tố”, Edwin Locke với học thuyết “Đặt mục tiêu”, J.Stacy Adam với học thuyết “Công bằng”, Victor Vroom với học thuyết “Kỳ vọng”…

Với các nghiên cứu về thực tiễn tạo động lực làm việc cho người lao động tiêu biểu có nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu

tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau

Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” Nghiên cứu thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập

từ cuộc điều tra gồm 3.314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ Nghiên cứu này đã tiến hành kiểm định 7 giả thuyết nhằm chứng minh các giả định về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy nghiên cứu này chấp nhận 5 giả định và bác bỏ 2 giả định Ngoài ra, nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường, phụ nữ có ít thời

gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức) Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làm việc trong môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc

Sử dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện như nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài “Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động

Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner thì chế độ thưởng phạt

có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hwớng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả

và có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi của con người

Nghiên cứu của J Stacy Adams về sự công bằng chỉ ra rằng nhân viên rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong công ty Nhân viên luôn

có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Nhân viên cảm thấy công ty đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác Khi mà nhân viên cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực làm việc cho nhân viên cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong Công ty

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nư c

Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tác giả được biết ở Việt Nam đã có một

số nghiên cứu về lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động như : Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điền, 2004 Quản trị nhân lực, Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân Cung cấp các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức, từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; sử dụng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Đây là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng

Các nghiên cứu hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tiêu biểu có các nghiên cứu như :

Bài nghiên cứu của tác giả Lê Ngọc Nương và cộng sự (năm 2017) “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong Công ty cổ phần Quản lý xây dựng giao thông Thái Nguyên” Nghiên cứu đã chỉ ra quan hệ với đồng nghiệp và thu nhập là các nhóm yếu tố ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty này

Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, Học viện Hành chính Quốc gia, luận án tiến sỹ kinh tế Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt

về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước Luận án đã xây dựng khung

lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, 4 hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) “Tạo động lực lao động tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc Phòng” đã nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động qua việc hệ

thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực, chỉ ra các yếu tố tạo động lực thông qua yếu tố kích thích vật chất và tinh thần Từ đó đánh giá được thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty 789 Bộ Quốc Phòng và đề xuất các giải pháp đẩy mạnh việc tạo động lực cho người lao động trong thời gian sau đó tại Công ty

Luận án tiến sĩ kinh tế: “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các công ty Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên quản lý trong các công ty Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ

ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các công ty để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

Đoàn Thị Thanh Hương (2020) “Đề xuất một số giải pháp phát triển năng lực

và tạo động lực cho nhân viên”, Tạp chí Công thương Bài viết đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa phát triển năng lực và động lực làm việc của nhân viên Tác giả cũng chỉ ra những nội dung nhà lãnh đạo cần chú ý khi xây dựng chương trình đào tạo, nâng cao năng lực nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu doanh nghiệp

Từ đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực để phát huy năng lực cho nhân viên trong doanh nghiệp

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Các nghiên cứu trong, ngoài nước đã xây dựng khung lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động và các nghiên cứu sử dụng các học thuyết, khung lý thuyết trong thực tiễn hoạt động tạo động lực làm việc đã cho thấy người lao động

là một trong những yếu tố quan trọng đem lại sự thành công cho doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển bền vững khi biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả

Các nghiên cứu cũng chỉ ra nhiều các yếu tố tạo động lực làm việc và cách thực hiện tạo động lực làm việc cho nhân viên Tuy nhiên, hiện nay chưa có nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động tại nhóm công ty về công nghệ giáo dục, một lĩnh vực dịch vụ đặc biệt, liên quan đến con người và chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại mỗi quốc gia

Là một nhân viên trong Công ty TNHH Công nghệ giáo dục quốc tế Green

E, công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ công nghệ giáo dục tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Công nghệ giáo dục quốc tế Green E” với hy vọng nghiên cứu của mình sẽ giúp xác định chính xác các yếu tố tác động đến động lực làm việc, để tư vấn giúp cho các nhà lãnh đạo đưa ra các biện pháp hiệu quả nhất

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc

Đồng lực làm việc hay còn gọi là động lực lao động “là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2004, trang 134), hay “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2004, trang 89) Theo một số tác giả trên thế giới định nghĩa như Mitchell, ông cho rằng “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” (Mitchell, 1999, trang 418) Theo Bolton “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu” (Nguyễn Tiến Mạnh, 2018, 1)

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành

vi có động lực ( hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ: chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị.v.v

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tạo động lực làm việc cho CBCC có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực như động lực là lý do để thực hiện hành vi hay động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó Động lực

là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…

Như vậy, tổng hợp từ các khái niệm do các tác giả đưa ra, ta thấy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên NQL cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý

1.2.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực

1.2.2.1 Khái niệm

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2011, trang 87)

Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng

xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2009, trang 145)

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc

Thuyết nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:

Hình 1.1 Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow

(Nguồn: Abraham Maslow 1908 - 1970)

Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu sau:

Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà

con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý

được thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn

Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay

lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn

có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên

được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế

rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Phát hiện về thuyết hai yếu tố của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn

vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các NQL thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài

Bảng 1.1 Hai yếu tố của Frederick Herzberg

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh

đạo và đồng nghiệp

Sự tiến bộ, thăng tiến

Sự tăng trưởng như mong muốn

Đạt kết quả mong muốn

Trách nhiệm

Chế độ, chính sách của tổ chức

Lương bổng, phúc lợi không phù hợp

Sự giám sát trong công việc không thích hợp Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

Quan hệ với các cấp không tốt

(Nguồn: F Herzberg và cộng sự, 1959)

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên NLĐ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi

đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này

Thuyết về bản chất con người (Thuyết X và Y) của Douglas Mc Gregor

McGregor là một nhà tâm lý xã hội Năm 1960, ông cho xuất bản cuốn “The Human Side of Enterprise” và trở nên nổi tiếng với lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt” Ông đặt ra 2 lý thuyết: Thuyết X gồm những người chưa trưởng thành và thuyết Y gồm những người trưởng thành Lý thuyết này được rất nhiều lý thuyết gia khoa quản trị học hiện đại nhắc đến trong tác phẩm của mình

Ông cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người, với giả định rằng (Douglas Mc Gregor, 1960):

+ Con người về bản chất là không thích làm việc và luôn trốn tránh khi

có thể

+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt để hướng họp phải cố gắng để đạt được mục tiêu của tổ chức

+ Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến

hoặc kiểm tra Do đó, họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn

 Nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

 Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên và thường nghĩ “cái họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được”

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X Coi con người vốn dĩ

là tiêu cực nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ theo giả định này là:

“Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc”

Các NQL theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy

ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho người lao động vì họ chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác

Các NQL theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

NQL theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các NQL cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng (Douglas Mc Gregor, 1960):

 Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu, họ sẽ gắn

bó với công việc khi thích thú và đạt được sự thỏa mãn các nhân từ công việc

 Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng, họ muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển từ cấp trên

 Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc

 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tìm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom lại nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? NQL phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó

có ý nghĩa gì đối với họ Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn

Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ

V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:

Hình 1.2 Sơ đồ chu trình nhân - quả của Vroom

(Nguồn: Victor Vroom, 1964)

Theo chu trình trên, ta thấy:

Hiệu quả công việc phụ thuộc vào Nỗ lực

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho NLĐ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho NLĐ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng

Thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Theo thuyết công bằng của J.Stacy.Adam (1963), người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn

có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với

họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ

lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái

độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty

Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ”

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động NQL phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể

Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner lại nói chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của NQL, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó, để tạo động lực cho người lao động, NQL nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

Quan điểm của Hackman và Oldham

Theo quan điểm của Hackman và Oldham, bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

+ Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc + Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

+ Trao quyền tự chủ cho người lao động

+ Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

Hình 1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

(Nguồn: Hackman và Oldham, 1974)

Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào

sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyếnkhíchđưara những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinhvà thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

1.2.2.2 Các nội dung tạo động lực làm việc

a Xác định mục tiêu nhu cầu của người lao động

Động lực xuất phát từ nhu cầu bản thân của mỗi con người, khi con người ở những vị trí khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau chính vì những đặc điểm này nên động lực con người là khác nhau, vì vậy NQL cần có những cách tác động khác nhau và chính sách hợp lý để tạo động lực làm việc cho người lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”

Để có thể tạo được động lực cho người lao động, cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn

tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã

có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn

Như vậy, tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình

b Xác định nhu cầu của người lao động

Theo học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (năm) “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng Mỗi NLĐ thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và

các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.” Như vậy, để tạo động lực cho NLĐ nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương- tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn

Con người - luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, cũng với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để NLĐ có thể phát huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ Đây có thể coi là một vấn đề rất phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì với mỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác nhau, do đó để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, tạo ra được một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích của NLĐ

NLĐ làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động vào những yếu tố

đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây

là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp

mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển trên thị trường

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang Khi các nhu cầu tối thiểu về sinh lý, an toàn, xã hội được đáp ứng NLĐ sẽ có nhu cầubậc cao được tôn trọng và khẳng định bản thân Vì vậy NQL cần vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow thích hợp để đáp ứng đúng nhu cầu của NLĐ, khuyến khích họ nỗ lực làm việc đạt được hiệu quả cao nhất

Ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người không chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh

thần Sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này là chìa khóa thành công của doanh nghiệp Qua việc xác định nhu cầu của NLĐ làm cơ sở để NQL sử dụng các biện pháp kích thích tài chính hay phi tài chính cho phù hợp tạo động lực lao động cho NLĐ

- Tiền lương, thưởng thiếu công bằng, hợp lý, chưa phản ánh và gắn với trách nhiệm, chất lượng công việc Chính sách lương chưa có tính hệ thống, bài bản, chưa thực sự là đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc

Hệ quả là bạn khó thu hút và lưu giữ được những nhân viên giỏi, đội ngũ thiếu động lực phấn đấu hoàn thành công việc, quỹ lương thì tăng mà mục tiêu kinh doanh thì không đạt được

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như hiện nay thì việc xây dựng và kiện toàn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ là hết sức cần thiết Trả giá thấp, ứng xử thiếu công bằng, minh bạch đều làm bạn khó có được đúng và đủ nguồn lực quan trọng số một này Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ Có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo đời sống NLĐ và gia đình họ ít nhất ở mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ

- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước qui định

- Tiền lương phải thoả đáng so với sự đóng góp của NLĐ và phải công bằng Công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa những người khác nhau trong

tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thị trường

- Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ; một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương

Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích NLĐ phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Cơ chế thị trường hiện nay đang đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnh tranh rất quyết liệt Vấn đề cải tiến nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng là rất quan trọng và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm, giá thành, nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý

- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý Các hình thức tiền thưởng thường áp dụng trong các doanh nghiệp:

- Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;

- Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu; thưởng sáng kiến;

- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp;

- Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới;

- Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động

Ngoài các hình thức thưởng như trên, các doanh nghiệp còn có thể thực hiện các hình thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày công, thưởng tiết kiệm thời gian…, tùy theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh

Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sự an tâm cho NLĐ Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với NLĐ, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của NLĐ ngoài tiền lương, tiền thưởng Có hai loại phúc lợi cho NLĐ:

Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật(phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho NLĐ:

- chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất

- Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tự đưa ra, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ Có thể gồm:

o Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động;

o Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí; - Tiền trả cho những giờ không lao động;

o Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt;

o Phụ cấp đường sữa chống nóng vào các tháng hè;

o Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ;

o Các chế độ phúc lợi: Sinh nhật, tang ma, cưới hỏi, đau bệnh, phụ cấp tàu xe

đi đường khi về thăm quê;

o Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật;

Quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, vào các dịp Quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu…

Hình 1.4 Các biện pháp kích thích động lực làm việc bằng tài chính

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp)

d Các biện pháp kích thích phi tài chính

Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp:

Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất Phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất?Công việc được thực hiện ở đâu? Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm

vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp phân công lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật Đối với NLĐ, phân tích công việc cụ thể sẽ giúp họ hiểu rõ về công việc, biết được các nhiệm vụ mà mình phải thực hiện Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc giúp khai thác hết tiềm năng của NLĐ từ đó sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc NLĐ nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ công ty nói chung

Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc:

Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc

Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai.Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

Cá nhân NLĐ, đặc biệt là đội ngũ lao động quản lý họ cũng có nhu cầu về học tập nâng cao trình độ để khẳng định bản thân, xây dựng thương hiệu cá nhân, đây là một nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu của Maslow Tổ chức cần phải tạo điều kiện để đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho NLĐ, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ và nhu cầu công việc

Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc:

Khi đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho NLĐ Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ với doanh nghiệp

vì họ thấy rằng công sức mình bỏ ra đã được đền đáp một cách xứng đáng, đó là cơ

sở để tạo động lực của NLĐ nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐ với tổ chức

Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức

có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếp NLĐ trong quá trình thực hiện công việc, các kết quả đánh giá sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng ,vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho NLĐ thấy được việc ra các quyết định đó

có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của NLĐ

Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động:

Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Từ đó cho thấy việc NLĐ đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự thăng tiến chính là cách

để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của NLĐ

Trong quá trình làm việc NLĐ luôn cố gắng cống hiến khả năng lao động cho doanh nghiệp, nếu như họ thấy họ có cơ hội phát triển thì NLĐ sẽ càng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc Nếu đáp ứng được nhu cầu này thì đây là một trong những biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ

NQL nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát triển cho NLĐ Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân NLĐ

Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của NLĐ Ngoài ra thăng tiến phải được xem xét mộtcách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thể lao động

Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động:

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà NLĐ phải tiếp xúc hàng ngày, nó

có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của NLĐ Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho NLĐ yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho NLĐ làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho NLĐ cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho NLĐ thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của NLĐ, đảm bảo cho NLĐ luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, thăm quan dã ngoại tại đó NLĐ có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm

từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó NLĐ sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những NLĐ, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của

tổ chức

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh:

Ngày nay, văn hoá doanh nghiệp đang được coi là một loại tài sản vô hình Loại tài sản này có thể đưa doanh nghiệp ngày càng làm ăn phát đạt, nhưng nếu chúng ta không biết phát huy thì nó sẽ đưa doanh nghiệp nhanh chóng đến chỗ phá sản

Văn hoá doanh nghiệp là lực lượng tinh thần, tinh thần ở đây là toàn bộ sự phấn kích, cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh theo đúng nghĩa lành mạnh; văn hoá doanh nghiệp là lực lượng vật chất, cách này cho rằng, nhờ có cách ứng xử văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra được một lượng vật chất nhiều hơn, tốt hơn; văn hoá doanh nghiệp là lực lượng vất chất và tinh thần của doanh nghiệp Cách này cho rằng, sự kết hợp hài hoà các yếu tố cần thiết trong mỗi doanh nghiệp để tạo ra bầu không khí làm việc hăng say của NLĐ, tạo ra nhiều của cải vật chất, vật chất được tạo ra một phần sử dụng vào tái tạo sức lao động để mọi người lại tiếp tục lao động sáng tạo ra nhiều sản phẩm có chất lượng tốt hơn, và số lượng nhiều hơn Bằng những quan niệm khác nhau mà người ta ứng xử nó cũng khác nhau trong chính mỗi doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho NLĐ, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó NLĐ sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động Văn hoá doanh nghiệp có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định Văn hoá doanh nghiệp mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo

nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa NLĐ với doanh nghiệp

Hình 1.5 Các biện pháp tạo động lực phi tài chính

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp)

e Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động

Năng suất lao động:

Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm

Năng suất lao động được tính theo công thức sau: Năng suất lao động bình

quân = Tổng doanh thu / Tổng số lao động (Đơn vị: đồng/người)

Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của lao động cụ thể trong quá trình sản xuất, đo bằng số sản phẩm, lượng giá trị sử dụng (hay lượng giá trị) được tạo ra trong một đơn vị thời gian, hay đo bằng lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị thành phẩm Năng suất lao động là

chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện tính chất và trình độ tiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản xuất, hay của một phương thức sản xuất Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều nhân tố, như trình độ thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa học và áp dụng công nghệ, sự kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy

mô và tính hiệu quả của các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên

Kỷ luật lao động:

Trong xã hội, nếu con người thực hiện các hoạt động lao động sản xuất đơn

lẻ, tách rời nhau thì mỗi người tự sắp xếp quá trình lao động của mình, hoạt động của một người không ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác và ngược lại Thế nhưng điều đó không thể xảy ra, vì con người luôn tồn tại cùng với xã hội loài người Trong cuộc sống, do nhiều lý do khác nhau như yêu cầu, điều kiện của quá trình lao động, mục đích, lợi ích, thu nhập Khiến người ta luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lượng công việc nhất định Chính quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp để hướng hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả chung đã định Cải tạo ra trật tự,

nề nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhóm người hay trong một đơn vị

đó là kỷ luật lao động Với ý nghĩa này, kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức hay rộng hơn là bất kỳ một xã hội, một nền sản xuất nào Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càng phát triển, cùng với nó là trình độ phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càng cao và

vì vậy, kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng

Tình hình chấp hành kỷ luật lao động có thể xem như là số lao động đi làm muộn, nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy quy định của tổ chức

Kỷ luật lao động phản ánh một phần thái độ làm việc của người lao động Khi công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp được thực hiện tốt thì người lao động tự giác làm việc, họ thoải mái tuân thủ các nội quy lao động Do đó số vụ

vi phạm giảm xuống

Tỷ lệ người lao động thôi việc:

Tỷ lệ thôi việc, đơn giản thì được hiểu là tốc độ thay đổi nhân viên của đơn

vị hay công ty Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm.Công thức tính của