Quản trị nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn quý vinh

Trong các hoạt động thì không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi quản trị, đây là nguyên nhân của thành công trong hoạt động kinh doanh.. Câu hỏi nghiên cứu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRÁNG A DƯƠNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN QUÝ VINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRÁNG A DƯƠNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN QUÝ VINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn này là kết quả nghiên cứu của bản thân tôi, chưa từng được công bố trong bất cứ một tài liệu nào của người khác Các số liệu thứ cấp được sử dụng một cách rất trung thực, việc sử dụng kết quả, tham khảo tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được công bố trên các tác phẩm, tạp chí

và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

MỤC LỤC

Trang

Danh mục các ký hiệu viết tắt……… 1

Danh mục các bảng, biểu đồ ……… 2

Danh mục sơ đồ……… 3

MỞ ĐẦU……… 4

1 Tính cấp thiết……… 4

2 Câu hỏi nghiên cứu……… 5

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu……… 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 6

5 Phương pháp nghiên cứu……… 6

6 Đánh giá đóng góp của luận văn……… 7

7 Kết cấu luận văn……… 8

Chương I Tổng quan tình hình nghiên cứu tổng quan, cơ sở lý luận về quản trị nhân sự ……… ……… 9

1 Tình hình nghiên cứu tổng quan ……… ……… 9

1.1 Tình hình nghiên cứu thế giới……… 9

1.1.1 Mô hình phần mềm……… 9

1.1.2 Mô hình phần cứng……… 16

1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam……… 17

1.3 Cơ sở lý luận……… 19

1.3.1 Quản trị nhân sự……… 19

1.3.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự……… 19

1.3.1.2 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự……… 20

1.3.1.3 Vai trò của công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp……… 22

1.3.1.4 Mục tiêu của Quản trị nhân sự……… 22

1.4 Nội dung công tác quản trị nhân sự……… 23

1.4.1 Xây dựng kế hoạch nhân sự……… 25

1.4.2 Lợi ích của kế hoạch nhân sự đối với doanh nghiệp……… 25

1.4.3 Phân tích công việc……… 25

1.4.4 Tuyển dụng nhân sự……… 26

1.4.5 Đào tạo và phát triển nhân sự……… 27

1.4.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự……… 28

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhân sự trong doanh nghiệp……… 30

1.5.1 Ổn định nhân sự trong doanh nghiệp……… 30

1.5.2 Tuyển dụng đúng người, bố trí đúng việc……… 31

1.5.3 Xây dựng đội ngũ làm việc nhóm hiệu quả……… 31

1.5.4 Khen thưởng, bồi thường dựa trên kết quả công việc……… 32

1.5.5 Đào tạo, huấn luyện nâng cao cho nhân viên……… 32

1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự……… 33

1.6.1 Môi trường bên trong……… 33

1.6.2 Môi trường bên ngoài……… 34

Tiểu kết Chương I……… 36

Chương II Quy trình nghiên cứu phương pháp và thiết kế luận văn…… 37

2.1 Quy trình nghiên cứu……… 37

2.2 Các bước nghiên cứu……… 37

2.2.1 Nghiên cứu đánh giá, phân tích và tổng hợp……… 38

2.2.2 Thu thập thông tin……… 38

2.2.3 Phương pháp tổng hợp phân tích……… 38

2.2.4 Phương pháp điều tra khảo sát……… 38

2.2.5 Thông tin về mẫu nghiên cứu……… 38

Tiểu kết Chương II……… 44

Chương III Đánh giá thực tr ng quản trị nhân sự t i C ng ty Trách nhiệm H u h n Quý Vinh……… 45

3.1 Tổng quan về Công ty Trách nhiệm Hữa hạn Quý Vinh……… 45

3.3.1 Giới thiệu Công ty……… ……… 45

3.3.2 Lĩnh vực kinh doanh ……… 45

3.3.3 Sơ đồ tổ chức công ty ……… 46

3.3.4 Năng lực nhân sự……… ……… 47

3.3.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây…… …… 48

3.2 Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quý vinh….… 49 3.2.1 Cơ cấu về nhân sự……… ……… 49

3.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ của đội ngũ lao động Công ty………… … 52

3.2.3 Công tác tuyển dụng tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quý Vinh….…… 54

3.2.4 Công tác đánh giá nhân sự……….……… 64

3.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự………… ……… 69

3.2.6 Thuyên chuyển, thăng tiến……… 73

3.3 Đãi ngộ nhân sự trong Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quý Vinh… ……… 75

3.3.1 Đãi ngộ tài chính……… 75

3.3.2 Các khoản phúc lợi……….……… 77

3.3.3 Đãi ngộ phi tài chính……… ……… 79

3.3.4 Đảm bảo an toàn lao động sức khỏe nhân viên……… 80

3.3.5 Công tác kỷ luật và chấp dứt hợp đồng lao động……… 80

3.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quý Vinh……… 81

3.4.1 Về nhân sự và cơ cấu nhân sự……… ……… 81

3.4.2 Về công tác tuyển dụng……… 82

3.4.3 Về công tác đánh giá nhân sự……….……… 82

3.4.4 Về công tác đào tạo và phát triển nhân sự… ……… 82

3.4.5 Về công tác đãi ngộ ……… ……… 82

Tiểu kết Chương III……… 83

Chương IV Giải pháp hoàn thiện c ng tác quản trị nhân sự t i C ng ty Trách nhiệm H u h n Quý Vinh……… 90

4.1 Phương hướng, mục tiêu quản trị nhân sự tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh……… 84

4.1.1 Thuận lợi và khó khăn……… 84

4.1.1.1 Thuận lợi……… 84

4.1.1.2 Khó khăn……… 85

4.1.2 Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh……… 85

4.2 Phương hướng và mục tiêu hoàn tbhieenj công tác quản trị nhân sự của Công ty……… 86

4.2.1 Mục tiêu tổng quát……… 87

4.2.2 Mục tiêu cụ thể……… 87

4.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự đối với Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quý Vinh……… 87

4.3.1 Nhóm giải pháp về công tác tuyển dụng……… 87

4.3.2 Nhóm giải pháp về công tác đào tạo, phát triển nhân sự……… 89

4.3.3 Nhóm giải pháp về chế độ đãi ngộ, khuyến khích nhân sự……… 91

Tiểu kết Chương IV……… 94

Kết luận……… 95

Danh mục tài liệu tham khảo……… 97

Phụ lục……… 99

Phụ lục 1……… 102

Phụ lục 2……… 109

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 1.4 Chức năng tổ chức của quản trị căn bản 24

2 Bảng 2.25 Câu hỏi sử dụng để phân tích, đánh giá mô tả 41

3 Bảng 3.3.5 Hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3

năm 2020-2022

49

5 Bảng 3.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 53

6 Bảng 3.2.3 Biến động nhân sự của Công ty Trách nhiệm

Hữu hạn Quý Vinh qua các năm

55

7 Bảng 3.2.4 Các tiêu chí đánh giá nhân viên tại Công ty 65

8 Bảng 3.2.5 Các nội dung đào tạo nhân viên tại Công ty

Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh

69

10 Bảng 3.3.2 Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phúc lợi 78

11 Bảng 4.1.2 Mục tiêu của Công ty giai đoạn 2023-2024 86

DANH MỤC SƠ ĐỒ

2 Sơ đồ 3.3.5 Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh 46

3 Sơ đồ 3.2.6 Mối quan hệ giữa đánh giá, đào tạo và

thăng tiến nhân sự của Công ty

74

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với quản trị nhân sự có tầm ảnh hưởng đ c biệt với một tổ chức nói chung và đối với các nhà quản trị nói riêng Trong các hoạt động thì không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi quản trị, đây là

nguyên nhân của thành công trong hoạt động kinh doanh Mục tiêu cơ bản nhất đối với doanh nghiệp là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân sự để đạt được mục đích của doanh nghiệp Làm thế nào để phát huy được vai trò quản trị nhân sự hay còn gọi là yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp M t khác, các nguồn lực khác trong doanh nghiệp cũng s không hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực này, bởi vậy mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người Nếu nhìn từ

m t kinh tế thì quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Còn khi chúng ta nhìn từ m t xã hội thì quản trị nhân sự được thể hiện quan điểm về quyền lợi của người lao động và đề cao

vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động

Với nền kinh tế hiện nay thì các doanh nghiệp g p nhiều khó khăn, thử thách khi triển khai hoạt động kinh doanh của mình trong một nền kinh tế đa dạng, đa ngành nghề kinh doanh Chính vì vậy, quản trị nhân sự là vấn đề quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình với các doanh nghiệp khác trên cùng một lĩnh vực

Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh, không phải là một trường hợp ngoại lệ Với xu thế hội nhập sâu rộng hiện nay vấn đề quản trị nhân sự

của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh được triển khai và bố trí như thế nào để đạt hiệu quả kinh tế cao trong kinh doanh, nhất là trong giai đoạn hiện nay, Công ty đang g p phải nhiều khó khăn trong công tác nhân sự Đ c biệt, việc tuyển dụng được những nhân viên giỏi, có trình độ chuyên môn cao, nhiệt huyết trong công việc là rất khó, hơn nữa việc giữ được những nhân viên có trình độ gắn bó lâu dài với Công ty là vô cùng khó khăn Việc kinh doanh của công ty ngày càng khó khăn, lại thêm vấn đề nhân sự không ổn định khiến Công ty đang đứng trước những nguy cơ nghiêm trọng trong việc

ổn định tình hình nhân sự của Công ty làm ảnh hưởng đến doanh thu của

Công ty Với tầm quan trọng trong lĩnh vực nhân sự của Công ty như vậy, tôi

đã lựa chọn nội dung “QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN QUÝ VINH“ làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

2 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn tập trung giải đáp câu hỏi sau:

- Thực trạng công tác hoạch định nhân sự, tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo, đánh giá chế độ đãi ngộ của Công ty ra sao

- Những hạn chế trong công tác quản trị nhân sự của Công ty như thế nào

- Công ty trách nhiệm hữu hạn Quý Vinh cần có những giải pháp nào nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty

Những câu hỏi nghiên cứu đó s được làm sáng tỏ trong luận văn

3 Nhiệm vụ, mục đích nghiên cứu

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Luận văn s nghiên cứu, hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị

nhân sự trong Công ty

- Trên cơ sở đó luận văn s phân tích đánh giá thực trạng quản trị nhân

sự tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh

- Từ nhiệm vụ trên luận văn s đưa ra số giải pháp nhằm hoàn thiện

công tác quản trị nhân sự trong hoạt động kinh doanh của Công ty

Mục đích nghiên cứu:

Đánh giá một cách toàn diện hoạt động quản trị nhân sự của Công ty, tìm ra được những ưu điểm và nhược điểm trong hoạt động quản trị nhân sự của Công ty, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa trong công

tác quản trị nhân sự trong Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh

4 Ph m vi, đối tƣợng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Hoạt động quản trị nhân sự của cán bộ quản lý, người tham gia xây dựng kế hoạch nhân sự và công nhân của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh

- n i dung:

Nghiên cứu các nội dung chính trong công tác quản trị nhân sự như công tác xây dựng kế hoạch nhân sự; hoạt động tìm kiếm, thu hút nhân sư; hoạt động đào tạo, phát triển nhân sự; chế độ đãi ngộ

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu luận văn tiến hành phương pháp nghiên cứu cụ thể như sau:

Phương pháp thu thập thông tin: Luận văn sử dụng số liệu được cung

cấp từ Phòng tổ chức, Tài chính tổng hợp của Công ty

Ngoài những tài liệu được cung cấp trực tiếp từ Công ty còn có các văn bản, tài liệu sách báo, mạng internet…

Phương pháp tổng hợp phân tích: Tất cả các tài liệu đều được tổng

hợp, phân tích một cách có hệ thống nhằm tìm ra những m t đạt được và hạn chế còn tồn tại trong quant trị nhân sự của Công ty

Phương pháp điều tra khảo sát: Tổ chức phỏng vấn, điều tra về Xây

dựng kế hoạch nhân sự; Phân tích công việc; Tuyển dụng nhân sự; Đào tạo phát triển nhân sự; Đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại Công ty đối với 3 đối tượng: Cán bộ quản lý, người tham gia xây dựng kế hoạch nhân sự và công

nhân (Bảng hỏi, qu n sát, phỏng vấn)

Phần khảo sát điều tra được thực hiện bằng 54 phiếu hỏi đối với trưởng

các bộ phận, công nhân trực tiếp sản xuất tại Công ty, kết quả được tổng hợp

đánh giá theo từng tiêu chí mẫu

Thông tin về mẫu nghiên cứu: Thông tin mẫu nghiên cứu được thu

thập bằng kỹ thuật phỏng vấn dưới hình thức phỏng vấn trực tiếp

6 Đánh giá đóng góp của luận văn

- Hê thống hóa và bổ sung cơ sở lý luận quản trị nhân sự cho Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh

- Chỉ ra những thành tựu, hạn chế trong công tác quản trị nhân sự Công

ty Trách nhiệm Hữu hạn Quý Vinh và nguyên nhân của những hạn chế đó

- Kiến nghị một số giải pháp phù hơp với điều kiều của Công ty, nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chương như sau:

Chương I: Tổng quan tình hình nghiên cứu tổng quan, cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

Chương II: Quy trình nghiên cứu phương pháp và thiết kế luận văn

Chương III: Đánh giá thực tr ng quản trị nhân sự t i C ng ty Trách nhiệm H u h n Quý Vinh

Chương IV: Giải pháp hoàn thiện c ng tác quản trị nhân sự t i

C ng ty Trách nhiệm H u h n Quý Vinh

Chương I

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TỔNG QUAN, CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1 Tình hình nghiên cứu tổng quan

1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Có nhiều loại mô hình quản lý nhân sự phù hợp với lĩnh vực, quy mô

và mô hình kinh doanh khác nhau Để giúp doanh nghiệp lựa chọn được những mô hình quản lý nhân sự phù hợp nhất, dưới đây tác giả xin liệt kê những đ c điểm của từng loại mô hình như sau:

1.1.1 Mô hình phần m m:

Mô hình quản lý nhân sự trong do nh nghiệp lấy thuyết nhu cầu

M slow làm n n tảng

5 tầng củ tháp nhu cầu M slow

Theo Abraham Maslow – một nhà tâm lý học người Mỹ, cho rằng: Tất

cả hành đ ng củ chúng t được thúc đẩy dự vào những nhu cầu hành vi

nhất định. Tháp như cầu Maslow là tiền đề lý thuyết quan trọng được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực từ nhân sự, marketing,… Việc xây dựng mô hình quản trị nhân sự cũng được doanh nghiệp ứng dụng triệt để trong công tác hoạch định, xác định nhu cầu của người lao động

Cấu trúc các nhu cầu trong tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, được liệt kê theo các bậc tạo thành hình kim tự tháp, bao gồm: nhu cầu sinh lý (ho c sinh học), nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được quý trọng và nhu cầu được thể hiện mình Các nhu cầu kể trên theo mức độ tăng dần

* Nhu cầu sinh học: Bao gồm các nhu cầu cơ bản như thức ăn, nước

uống, nơi ở, ăn m c, giải trí, nghỉ ngơi,…

* Nhu cầu n toàn: Nhu cầu mong muốn được ở trong một môi trường

sống và sinh hoạt an toàn, tin cậy từ cuộc sống của mình, việc làm, gia đình tới tài sản của mình

* Nhu cầu xã h i: Nhu cầu mong muốn mình có thể hòa nhập, giao lưu

vào cộng đồng nào đó Họ hi vọng nhận được sự tin cậy từ bạn bè, gia đình và

xã hội

* Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu muốn được mọi người xung quanh

yêu thương, tôn trọng và được tin tưởng

* Nhu cầu tự thể hiện bản thân: Con người luôn muốn sáng tạo, thể

hiện năng lực, cá tính bản thân, muốn được mọi người thấy và công nhận là thành đạt

Để ứng dụng được mô hình quản lý nhân sự theo tháp nhu cầu Maslow, người lãnh đạo hay nhà quản lý nhân sự cần nhận biết, phân loại nhu cầu của người lao động để đáp ứng họ, đây chính là động lực hành động

Để thúc đẩy nhân viên thể hiện bản thân, làm việc nhiều hơn, doanh nghiệp đầu tiên phải đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân sự thông qua chế

độ lương thưởng, phúc lợi và sự công bằng Ở mức độ cao hơn, nhân viên muốn được tôn trọng tiếng nói, ý tưởng, sáng kiến, nhà quản lý cần trao cho nhân viên cơ hội được thể hiện các điểm mạnh của bản thân

Mô hình quản lý nhân sự trong do nh nghiệp theo thuyết X-Y củ Douglas McGregor:

Theo Douglas Murray McGregor (1906-1964) thuyết X – Y (tên tiếng Anh là Theory X and Theory Y) là hai hệ thống giả thiết trái ngược nhau về bản chất và quản lí con người Có thể áp dụng một cách linh hoạt hai thuyết trong quản lí các tổ chức/doanh nghiệp

Theo thuyết X này, McGregor đề cập đến bản chất con người tác động lớn đến mô hình chiến lược quản trị nhân sự:

* Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể

* Con người họ thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

* Ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên

Dựa vào đây, thuyết X cho rằng con người thiên hướng về những điều tiêu cực Khi quản lý con người theo giả định của thuyết X, nhà quản trị cần: Thưởng cho nhân viên nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc

Trong thực tế triển khai mô hình quản lý nhân sự tại doanh nghiệp, người lao động không phải lúc nào nghĩ về những điều tiêu cực, thậm chí họ

cư xử khác xa so với thuyết X giả định Chính vì thế, thuyết Y được McGregor đưa ra và làm hoàn chỉnh những vấn đề được giả định từ thuyết X:

* Bản chất con người thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu

* Con người có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng

* Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm và biết nhận trách nhiệm

* Người nào cũng có khả năng sáng tạo và hăng hái thực hiện công việc

có tính sáng tạo

Như vậy, theo thuyết Y, thì đây là quan điểm tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của nhân viên Để áp dụng cho doanh nghiệp/tổ chức, nhà quản lý lưu ý đến những nội dung sau:

* Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức

* Các nhà quản lý lưu ý đến việc phân quyền hợp lý để nhân viên chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát

* Các nhà quản lý tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo

Giữa thuyết X và Y, đa số các nhà quản lý tin tưởng và ủng hộ mô hình quản lý nhân sự theo thuyết Y, triển khai và áp dụng có hiệu quả hơn trong thực tế tại doanh nghiệp Trong đó, các doanh nghiệp gắn sự tin tưởng và trao trách nhiệm cho nhân viên, tạo môi trường làm việc tự do và lý tưởng cho họ

để nhân viên có thể sáng tạo, gắn bó và hết mình trong công việc

Mô hình GROW – Tiến trình đơn giản trong huấn luyện và cố vấn:

Trong các nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo là Coaching - huấn luyện và đào tạo nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất Với vai trò này, nhà lãnh đạo s giúp nhân viên học hỏi và cải thiện kỹ năng giải quyết

vấn đề, tự đưa ra quyết định tốt nhất và thăng tiến trong sự nghiệp Mô hình GROW chính là phương pháp hữu hiệu để xây dựng các buổi huấn luyện, tư

vấn giữa lãnh đạo và nhân viên

Mô hình GROW được áp dụng nhiều trong hoạt động huấn luyện nhân viên GROW là viết tắt của các từ:

* Goal– Mục tiêu

* Reality – Tình hình thực tế

* Options (or Obstacles) – Tùy chọn (ho c trở ngại)

* Will(or Way Forward) – Sẵn sàng (ho c Đường đi)

Để áp dụng mô hình này, doanh nghiệp cần trải qua 4 bước như sau: Bước 1: Thiết lập các mục tiêu (Goal)

Bước 2: Kiểm tra tình hình thực tế hiện tại (Reality)

Bước 3: Khám phá các tùy chọn giải pháp (Options)

Bước 4: Chuẩn bị tinh thần (Way forward)

Mô hình 5Ps củ Schuler:

Mô hình 5-P là mô hình quản lý nhân sự được sáng tạo bởi Schuler, là

mô hình tương đối toàn diện về cấu trúc và các thành phần của một chiến lược nguồn nhân lực

Cấu trúc và các thành phần của một chiến lược nguồn nhân lực của mô hình có 5 thành tố như sau:

* Triết lý quản trị nguồn nhân lực (Philosophy)

* Chính sách nguồn nhân lực (Policies)

* Chương trình (Programs)

* Hoạt động/thông lệ (Practices)

Quy trình quản trị nguồn nhân lực (Process) 5P:

Theo mô hình này, chiến lược nhân sự của doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp Quản lý có hệ thống những vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm: chính sách, quy trình, triết lý hay những chương trình dành cho người lao động

Mô hình quản lý nhân sự H rv rd:

Mô hình quản lý nhân sự Harvard được Testcenter đề xuất bởi Beer và các cộng sự vào năm 1984

Hệ thống quản lý nhân sự

M hình quản lý nhân sự

Theo mô hình Harvard, người lao động s chịu tác động của 3 yếu tố chính: chế độ làm việc, các dòng luân chuyển nhân lực và mức lương thưởng

Mô hình quản lý nhân sự này tập trung chính vào mối quan hệ giữa người với người, quan hệ giao tiếp, trao đổi, tạo động lực cho nhân viên đóng vai trò lãnh đạo Những người tham gia mô hình này gồm tất cả các bên, bao gồm người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự

Mô hình quản lý nhân sự kiểu Nhật củ Wili m Ouchi (Thuyết Z):

Thuyết Z được tiến sĩ W Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỉ

trước, là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lí trong các doanh nghiệp Nhật Bản, do đó thuyết Z còn có một tên khác là "Quản lý kiểu Nhật"

Những năm 80 của thế kỉ XX thì thuyết Z được phổ biến thế giới, thuyết Z chú được trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động

cả trong và ngoài công việc

Trọng tâm của thuyết này là làm thỏa mãn tinh thần của người lao động

để từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức

Thuyết Z của Wiliam Ouchi phân chia mô hình quản lý nhân sự theo các cấp Trong đó:

* Cấp trên cần nắm bắt tình hình cấp dưới, để nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ảnh tình hình cấp trên Để nhân viên đưa ra lời đề nghị của mình rồi cấp trên mới quyết định

* Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý các vấn đề cấp cơ sở,

có năng lực điều hành, phối hợp những quan điểm của nhân viên, đồng thời khuyến khích nhân viên phát huy hết khả năng của họ

* Nhà quản lý cấp trung cần thống nhất tư tưởng về quan điểm, điều chỉnh và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, thông báo tình hình với cấp trên và đưa ra ý kiến của mình Quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, làm cho

họ thấy thoải mái, không có sự phân biệt giữa cấp trên với cấp dưới là việc nhà quản lý cấp trung cần thực hiện

1.1.2 Mô hình phần cứng

Mô hình quản lý m trận:

Mô hình quản lý ma trận là sự kết hợp của 2 cấp độ báo cáo theo cả chiều dọc và chiều ngang Theo đó, mỗi nhân viên có thể nằm trong phòng ban/đội nhóm khác nhau khi tham gia mỗi dự án và có vai trò, chức năng riêng Sau mỗi dự án kết thúc, nhân viên đó có thể tham gia một vị trí công việc khác ở một dự án khác mà không bị bó buộc vào một công việc/vị trí cố định trong suốt quá trình làm việc

Mô hình quản lý theo sản phẩm:

Mô hình quản lý theo sản phẩm được áp dụng phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất Theo mô hình này, mỗi nhóm sản phẩm s có nhiều nhân viên chức năng khác nhau phụ trách các công việc liên quan Mỗi nhóm sản phẩm s có một người phụ trách chính để quản lý tổng thể Ngoài ra s có người nếu doanh nghiệp có nhiều sản phẩm/dịch vụ thì s có một cấp quản lý cao hơn để quản lý chung toàn bộ sản phẩm

Mô hình quản lý theo đị lý, khu vực:

Mô hình này áp dụng cho doanh nghiệp đa chi nhánh Các tổ chức có nhiều cơ sở kinh doanh ở các vùng địa lý khác nhau thì cần tổ chức và quản lý nhân sự theo vùng địa lý Điều này đảm bảo việc hỗ trợ nhân viên, khách

hàng được thuận tiện và đúng với nhu cầu, đ c điểm của con người thuộc từng vùng miền

Điển hình của mô hình nhân sự được tổ chức theo vùng địa lý là chi nhánh nhỏ s báo cáo mọi hoạt động về cho trụ sở chính Mô hình đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trải rộng trên nhiều vùng địa lý

Mô hình quản lý theo chức năng (chi u ng ng):

Mô hình quản lý theo chức năng được áp dụng trong hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ Trên cơ sở đó, mô hình nhân sự được chia thành các phòng ban Mỗi phòng ban có chức năng riêng và được quản lý độc lập:

* Thực hiện nhiệm vụ, công việc chuyên môn trong doanh nghiệp

* Việc mô hình chia nhỏ các công việc theo vị trí làm việc, phòng ban,

bộ phận công ty con để triển khai thực hiện

* Việc thiết kế mối quan hệ quản lý để đảm bảo công việc theo các phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp

Như vậy tác giả đã nghiên cứu tổng hợp 10 mô hình quản lý nhân sự phổ biến nhất được các doanh nghiệp, tổ chức đưa vào ứng dụng trong quản trị nguồn nhân sự

1.2 Tình hình nghiên cứu tại iệt N m

Nghiên cứu về nhân sự thì có rất nhiều các loại sách, luận văn và báo chí nói về vấn đề này, trong đó nổi bật có một số công trình đề tài được chú ý như:

Robert Heller- Lê Ngọc Phương Anh dịch và xuất bản năm 2004, NXB

Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, với nội dung nói về các yếu tố cơ bản của các kỹ thuật quản lý thành công, cho ph p bạn khuyên nhân viên làm việc với khả năng tốt nhất của họ Sách cũng trình bày cách thức quản lý có thể biến

thất bại thành thành công cho công ty, bằng cách xác định và tránh những vấn

đề phổ biến Ngoài những lời khuyên thực tế, sách còn cung cấp 101 gợi ý hữu dụng và một bài tự đánh giá năng lực của bản thân

Giáo trình Quản trị nhân sự tác giả Nguy n Hữu Thân (Tái bản 09/08/2008 Nhà xuất bản: Nxb Lao động - Xã hội), với nội dung khái quát tất

cả các hoạt động quản trị nhân sự, cung cấp lý luận về nhân sự một cách toàn diện nhất

Trần Kim Dung với bài viết “Ảnh hưởng của thực ti n quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế năm 2006 số 189, Tr 40-42 Cho ta nhìn nhận khái quát

về thực trạng hoạt động quản trị nhân sự của các doanh nghiệp vừa và nhỏ và đưa ra một số giải pháp định hướng cho các doanh nghiệp

Ngoài sách thì có một số luận văn cũng viết về quản trị nhân sự như luận văn của Nguy n Thị Trang với nội dung “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Nhật Đức năm

2015, luận văn đã đưa ra những lý luận và thực ti n về hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Nhật Đức Tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nhân sự thông qua đánh giá năng lực lập kế hoạch nhân sự, phân tích công việc và hiệu quả đào tạo cũng như tuyển chọn nhân sự của công ty Từ việc đánh giá những ưu điểm

và hạn chế tác giả đã đưa ra một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho công ty

Luận văn của Nguy n Thi Thanh Giang “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lưực taị tổng công ty bưu chính vi n thông Việt Nam năm 2011 cũng đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự của công ty và gắn với đ c thù của ngành vi n thông của Việt Nam, trong luận văn tác giả cũng sử dụng

nhiều mô hình định lượng nhằm đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự của công ty, và rất nhiều đề tài khác viết về hoạt động quản trị nhân sự của một đơn vị cụ thể

Tuy nhiên, các sách chỉ nghiên cứu một cách tổng quát, còn đối với các luận văn thì chỉ mới đề cập phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

và giải pháp của riêng từng lĩnh vực nghiên cứu cụ thể, chưa có một công trình nào nghiên cứu, đánh giá toàn diện và chi tiết về hoạt động quản trị của Công ty

1.3 Cơ sở lý luận

1.3.1 Quản trị nhân sự

1.3.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quyết định sự tồn tại, phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào Vì vậy, vấn đề quản trị nhân sự luôn được các doanh nghiệp rất quan tâm và chú trọng

Nhìn chung thì có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nhân sự:

Nhiều quan điểm cho rằng: “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó

Theo Lưu Trọng Tấn (2014), “Quản trị nhân sự là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân và mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân

James H.Donnelly, Jr.James L.Gibson & John M Ivancevich ( 2000 - Quản trị học) thì: Quản trị nhân sự là một quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nhân sự trong tổ chức

Ngày nay, trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa thật sự ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển thực hiện bằng con người và vì con người , thì theo Trần Kim Dung (2005 – Quản trị nguồn nhân lực) cho rằng:“ quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.3.1.2 Các hoạt đ ng chủ yếu củ quản trị nhân sự

Theo tác giả Nguy n Thị Minh An (Bài giảng môn: quản trị nhân lực – Học viên bưu chính vi n thông), các hoạt động Quản trị nhân sự được phân chia theo 3 nhóm chức năng như sau:

* Nhóm chức năng thu hút nhân sự:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cho doanh nghiệp có

đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Được như vậy thì doanh nghiệp phải tiến hành các khâu: kế hoạch hóa nhân sự; phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân sự

* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân sự:

Việc chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Chức năng đào tạo, phát triển được thực hiện thông qua các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

* Nhóm chức năng duy trì nhân sự:

Chức năng duy trì nhân sự thì chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có

hiệu quả nhân sự trong doanh nghiệp Bao gồm 3 hoạt động cụ thể như: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Qua hệ thống thù lao lao động, phúc lợi nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc, tận tình và có ý thức trách nhiệm và đây cũng là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Việc duy trì chức năng duy trì nhân sự, phát triển nhiều mối quan hệ

lao động vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh, vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình

1.3.1.3 i trò củ công tác quản lý nhân sự trong do nh nghiệp

Đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển củ do nh nghiệp: Sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động khai thác sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, và người lao động Máy móc thiết bị hay của cải vật chất đều có thể mua và sao ch p được nhưng con người thì không như vậy

Giúp do nh nghiệp đạt được mục tiêu thông qu sử dụng hiệu quả l o

đ ng: Vai trò cơ bản của hoạt động quản lý nhân sự là giúp doanh nghiệp đạt

được mục tiêu một cách thường xuyên bằng các phương tiện của việc phát triển thái độ tích cực giữa các nhân viên đồng thời giúp tiết giảm lãng phí cũng như tận dụng việc tối đa hóa thu nhập ròng từ các nguồn lực Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh giảm hơn, và yếu

tố con người chính là yếu tố mang tính quyết định Con người với kỹ năng

cũng như trình độ của mình s tận dụng các công cụ lao động cũng như tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm

Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá năng lực và tạo đi u kiện cho nhân viên phát triển khả năng: Quản lý nhân sự gồm công tác sàng lọc chọn lựa đúng

nhân viên cho từng vị trí, cung cấp các chương trình đào tạo nhằm tạo điều kiện cho nhân viên phát triển chuyên môn, thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua quá trình đánh giá năng lực Quản lý nhân sự hiệu quả s giúp doanh nghiệp tránh được những sai lầm trong công tác tuyển dụng, sử dụng lao động, nhằm nâng cao chất lượng công việc Tất cả những công tác này là rất cần thiết để tổ chức có thể đạt được mục tiêu đã đề ra

Giảm phí nguồn lực, tăng hiệu quả củ tố chức: Sự tiến bộ của khoa học

kĩ thuật cùng sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải thích ứng Vì vậy các doanh nghiệp tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân

sự nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được các doanh nghiệp quan tâm Việc sàng lọc chọn lựa đúng người đúng việc là rất quan trọng, điều này s giúp doanh nghiệp tránh được nhiều lãng phí

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực giữ một vai trò trung tâm trong việc điều hành hoạt động của doanh nghiệp Tầm quan trọng của công tác quản lý nhân sự xuất phát từ việc con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

1.3.1.4 Mục tiêu củ Quản trị nhân sự

Trong hoạt động quản trị nhân sự được định hướng theo 4 mục tiêu sau:

- Mục tiêu kinh tế: Nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao

động nhằm tăng năng suất lao động của doanh nghiệp

- Mục tiêu xã h i: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu, tạo công ăn

việc làm, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Là tìm cách thích hợp để các

bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng còn là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh

- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Tổ chức thực

hiện có chất lượng, đánh giá đúng đắn, bố trí sắp xếp hợp lý nhân sự và tăng cường hoạt động kiểm tra giám sát Thông qua hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu cá nhân của họ về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách

1.4 Nội dung của c ng tác quản trị nhân sự

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm tra

Như vậy, chúng ta cần nhận thức đúng đắn ý nghĩa quan trọng của các quan điểm quản trị nhân sự trong việc ra các quyết định và điều hành doanh nghiệp Ngoài ra chúng ta cũng phải nắm rõ các nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự được quy định trong Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Bộ luật Lao động

Quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung tại biểu đồ 1.4 sau:

Biểu đồ: 1.4 chức năng tổ chức củ quản trị căn bản (Tác giả tổng hợp)

Hoạch định nhu cầu nhân sự: Trong quá trình làm việc, khối lượng

công việc lớn khiến cho những người làm việc trong phòng, ban Công ty không thể đảm đương hết nhiệm vụ Do đó, họ có nhu cầu hoạch định nhu cầu nhân sự Việc này được đề xuất lên cấp trên và được xem x t cho ý kiến Dưới sự chỉ đạo của cấp trên, bộ phận nhân sự s lên kế hoạch tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự: Họ s dựa theo yêu cầu mà đưa ra quyết định

tuyển dụng nội bộ hay tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp Việc tuyển dụng bên trong doanh nghiệp s giúp cho bộ phận nhân sự không tốn k m thời gian tuyển mộ, tuyển chọn mà là một cách khích lệ tinh thần làm việc và năng xuất lao động của các cá nhân trong Công ty Họ cần phải cố gắng làm việc để được cân nhắc lên các vị trí cao hơn

Đào tạo nhân sự: Không riêng những ứng viên chưa có kinh nghiệm

mà với cả các ứng viên có kinh nghiệm phải thông qua quá trình đào tạo Các ứng viên này ngoài việc làm quen với công việc mà còn phải tiếp cận với môi trường làm việc, văn hóa, nội quy Công ty để thực hiện đồng nhất, hạn chế những sai phạm trong quá trình bắt đầu

Đánh giá, đào tạo lại và tạo

điều kiện cho họ thăng tiến,

thuyên chuyển

Nâng cao hiệu quả sử dụng lao

động

Bố trí và sử dụng nhân viên: Sau quá trình đào tạo và thử việc, với

những ứng viên phù hợp s được ký hợp đồng làm việc để đảm bảo được quyền lợi của Công ty cũng như cá nhân ứng viên

Đánh giá, đào tạo lại và tạo đi u kiện cho họ thăng tiến, thuyên chuyển: Đây là bước quan trọng trong quản trị nhân sự thực hiện chức năng tổ

chức của quản trị căn bản, quy trình đào tạo nhân viên, nhằm kiểm tra kiến thức, kỹ năng mà học viên đã tiếp thu được trong thời gian tham gia khóa học của Công ty để từ đó nhà quản lý có thể rút ra những đánh giá, cân nhắc lựa chọn tạo điều kiện cho họ thăng tiến, thuyên chuyển của nhân viên

Nâng c o hiệu quả sử dụng l o đ ng: Đây là bước thông qua việc sử

dụng vật chất và tinh thần đối với nhân viên như thông qua thù lao lao động

và đảm bảo lợi ích cho người lao động

1.4.1 Xây dựng kế hoạch nhân sự

Tùy vào mỗi doanh nghiệp s xây dựng một kế hoạch nhân sự khác nhau, có thể bao gồm toàn bộ công ty ho c áp dụng cho các nhóm ho c phòng ban nhỏ hơn và thậm chí cả các dự án cá nhân

1.4.2 Lợi ích củ kế hoạch nhân sự đối với do nh nghiệp

Việc lập một kế hoạch nhân lực không chỉ giúp các công ty tuyển dụng, thuê và phát triển nhân viên một cách hiệu quả mà còn giúp hướng dẫn các quyết định về ngân sách và tài chính trong tổ chức như Cắt giảm chi phí nhân

sự, tăng cơ hội phát triển, Cơ cấu công ty có tổ chức hơn, Tuyển dụng mạnh

m hơn,…

1.4.3 Phân tích công việc

Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn rõ cách thức xác định một cách chi tiết về chức năng, nhiệm vụ của từng công việc và xác

định nên tuyển dụng hay bố trí những người nào phù hợp nhất để thực hiện công việc tốt nhất, tối ưu nhất

Phân tích công việc là công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp khi mới thành lập nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

nguồn khác nhau (n i b hoặc bên ngoài), xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ

sung ho c thay thế nhân lực trong doanh nghiệp mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được

Cũng có thể hiểu tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và tuyển chọn ứng viên có trình độ tốt từ trong ho c ngoài tổ chức để đáp ứng nhu cầu công việc, một cách hiệu quả và kịp thời

Nhưng hiểu một cách sơ khai nhất, tuyển dụng nhân sự là tuyển và sử dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là hoạt động chiêu mộ, thu hút ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển Nói cách khác tuyển mộ còn là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ bên ngoài xã hội và bên trong nội bộ doanh nghiệp Quá trình tuyển mộ của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: uy tín, thương hiệu của tổ chức đó; văn hóa, môi trường làm việc; phương pháp

quản lý, tổ chức; chính sách lương bổng và đãi ngộ; điều kiện làm việc; cơ hội thăng tiến; ngành nghề lĩnh vực kinh doanh…

Tuyển chọn nhân lực là khâu kế tiếp của quá trình tuyển mộ để đảm bảo cho quyết định tuyển dụng nhân lực đúng với yêu cầu đ t ra Là quá trình đánh giá, sàng lọc những người tham gia dự tuyển để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc của tổ chức Quá trình tuyển chọn thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như tập quán tuyển chọn của công ty ho c

tổ chức, ý kiến chủ quan của người tuyển dụng, yêu cầu của công việc, khả năng xử lý tình huống của ứng viên,…

Với phương châm tuyển dụng “dụng nhân phải đúng từ khâu tuyển dụng nên việc tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đ c biệt quan trọng trong quá trình quản trị nhân lực

1.4.5 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo nhân sự còn được hiểu với các tên gọi khác như đào tạo nhân lực, đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo nhân viên,…

Việc đào tạo thường bắt đầu từ rất sớm trong sự nghiệp, thường là vào ngày đầu tiên, sau đó tiếp tục trong suốt hành trình của nhân viên

Đào tạo nhân viên là quá trình đào tạo đội ngũ nhân viên hiện tại của tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như năng suất của tổ chức

Điều này cũng rất quan trọng vì nó có thể giúp ích cho sự phát triển nghề nghiệp ho c thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên

Một khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp là đào tạo đội ngũ nhân viên vì họ là một trong những tài sản quý giá Bắt buộc phải đào tạo đội ngũ nhân viên với kỹ năng và kiến thức cần thiết để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh

1.4.6 Đánh giá và đãi ng nhân sự

Trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, chiến lược đãi ngộ nhân sự của tổ chức không chỉ có thể được sử dụng để thu hút và giữ chân nhân tài cũng như thúc đẩy một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

mà còn phải được sử dụng để cuối cùng đạt được các mục tiêu chiến lược của

tổ chức

Đãi ngộ nhân sự bao gồm các hình thức bồi thường bằng tiền và phi tài chính do người sử dụng lao động cung cấp Ngoài tiền lương thông thường,

nó còn bao gồm tiền hoa hồng, tiền thưởng và tiền làm thêm giờ, nghỉ l , nghỉ

ph p, và các khoản chi trả bảo hiểm, dịch vụ khác,

Các doanh nghiệp khác nhau s thiết lập chế độ đãi ngộ nhân sự khác nhau mi n là đúng theo luật lao động và phù hợp với quy mô doanh nghiệp của mình

M c dù người sử dụng lao động và người lao động có động cơ khác nhau để phát triển chiến lược đãi ngộ, nhưng điều quan trọng cần lưu ý là một chiến lược đãi ngộ nhân sự hiệu quả được thiết kế để hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu và mục tiêu chiến lược của mình Thật không may, nhiều tổ chức không xem x t các mục tiêu chiến lược của họ khi phát triển chiến lược đãi ngộ của họ Ví dụ, mục tiêu chiến lược của nhiều tổ chức, đ c biệt là trong những ngành mà thị trường lao động có thể bị hạn chế, là thu hút và giữ chân những nhân viên chất lượng cao Do đó, việc thiết kế một chiến lược đãi ngộ không cao hơn mức giá thị trường s không giúp tổ chức đạt được kết quả chiến lược của mình Ngoài việc đảm bảo rằng chiến lược đãi ngộ được thiết

kế để đạt được các mục tiêu chiến lược, các lý do khác do người sử dụng lao động định hướng mà chiến lược đãi ngộ nhân sự được thiết kế có thể bao gồm:

- Thu hút và giữ chân nhân viên tài năng trong doanh nghiệp

- Thúc đẩy và khen thưởng những hành vi đúng đắn trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy văn hóa tổ chức hoạt động hiệu quả

- Đảm bảo rằng thù lao là công bằng và bình đẳng cho nhân viên trong toàn tổ chức

- Khuyến khích nhân viên tăng năng suất và liên tục cải thiện hiệu suất

và sản lượng của họ

- Kiểm soát chi phí thù lao của nhân viên trong toàn doanh nghiệp

- Tuân thủ luật pháp và quy định tại nơi làm việc

Thu hút và giữ chân nhân viên tài năng vào doanh nghiệp là một trong

những thách thức quan trọng để xây dựng một doanh nghiệp thành công Phát triển một chiến lược lương thưởng hiệu quả, được trình bày rõ ràng, có thể thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực cao đến với doanh nghiệp Một chiến lược

tổ chức để thu hút và giữ chân nhân tài chất lượng cao bằng cách đãi ngộ cho những cá nhân có tỷ lệ trên thị trường cũng có thể nâng cao nhận thức về thương hiệu trên thị trường

Việc thiết lập một chiến lược đãi ngộ cũng có thể rất quan trọng trong việc thúc đẩy và khen thưởng những hành vi mà tổ chức coi là then chốt để thành công Nhiều cơ quan quản lý doanh nghiệp đang công nhận vai trò quan trọng của văn hóa trong tổ chức Sử dụng một chiến lược đãi ngộ để thưởng cho những hành vi đúng đắn s giúp tạo ra một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh dẫn đến hành vi đạo đức và làm hài lòng khách hàng M c dù các chiến lược đãi ngộ là một phần quan trọng trong việc thúc đẩy văn hóa của một tổ chức, nhưng nó còn nhiều điều hơn thế nữa Tuy nhiên, thù lao là một điểm khởi đầu tốt để thiết lập một văn hóa công ty mạnh m Cần nhắc lại rằng

chiến lược thù lao của tổ chức phải được liên kết rõ ràng với một mục tiêu chiến lược của tổ chức

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhân sự trong doanh nghiệp

Khác với những công việc có thể định lượng cụ thể như lao động bao nhiêu giờ, sản xuất bao nhiêu sản phẩm, vận chuyển bao nhiêu km… Hiệu quả trong quản trị nhân sự lại được đánh giá thông qua hiệu quả hoạt động của các phòng ban khác

* Công tác tuyển dụng đúng người, bố trí nhân sự đúng việc

* Đảm bảo chiêu mộ và giữ chân nhân tài hiệu quả

* Ổn định nhân sự trong hoạt động sản xuất kinh doanh

* Giải quyết hiệu quả các vấn đề khiếu nại, tranh chấp

* Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, công bằng, minh bạch

* Chính sách khen thưởng, phúc lợi tương xứng với công sức người lao động

Công việc của người quản trị nhân sự không mang tính tuyệt đối, cứng nhắc mà mang tính tương đối, linh hoạt, nhạy b n nên thước đo hiệu quả cũng đ c biệt

Thước đo cho sự hiệu quả của quản trị nhân sự tác giả s đề cập đến

các thước đo hiệu quả trong quản trị nhân sự mà mọi doanh nghiệp đều sử dụng như sau:

1.5.1 Ổn định nhân sự trong do nh nghiệp

Một doanh nghiệp thay đổi nhân sự liên tục luôn cho thấy sự lủng củng trong cung cách quản lý, khiến người lao động không an

tâm gắn bó lâu dài Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp mà còn tạo hình ảnh truyền thông không tốt

Quản trị nhân sự là người giữ vai trò trung gian cân bằng quyền, nghĩa vụ và lợi ích giữa người lao động và chủ doanh nghiệp Một chính sách hoàn toàn có lợi cho một bên s dẫn đến hậu quả mất ổn định nhân sự, vì vậy, cân đối, đàm phán, giải trình để đôi bên cùng hài lòng về những gì mình nhận được so với những gì cống hiến cho doanh nghiệp chính là nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự

1.5.2 Tuyển dụng đúng ngư i, bố trí đúng việc

Sàng lọc ứng viên là công việc mang tính quyết định cho sự hợp tác lâu dài giữa ứng viên và doanh nghiệp Tuyển dụng đúng người s giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị và hiệu suất hoạt động Chính vì vậy, các doanh nghiệp rất chú trọng tạo lợi thế cạnh tranh cho mình thông qua việc chiêu mộ nhân tài

Trong số những ứng viên phù hợp có thể nhận ra một ho c hai ứng viên giỏi nhất đều nhờ vào tài nhận x t và nhìn người của nhà quản trị nhân sự Một nhân viên giỏi có thể góp phần nâng cao hiệu suất cho doanh nghiệp gấp 4 lần so với nhân viên bình thường

1.5.3 Xây dựng đ i ngũ làm việc nhóm hiệu quả

Làm việc theo nhóm, theo bộ phận là hình thức tổ chức doanh nghiệp phổ biến hiện nay Sự gắn kết các thành viên trong nhóm chính

là nguồn năng lượng đóng góp hiệu quả cho thành công trong doanh nghiệp Tuy nhiên, để đánh giá hiệu quả làm việc của người quản trị nhân sự trong việc nhóm làm việc hiệu quả cần chú ý những điều sau:

+ Bố trí ai phối hợp cùng ai trong một nhóm để đạt mục đích chung cao nhất

+ Phát huy tối đa năng lực của họ trong những khía cạnh mà nhóm đang cần

+ Nhằm hạn chế tối đa những mâu thuẫn có thể xảy ra

1.5.4 Khen thưởng, bồi thư ng dự trên kết quả công việc

Ai cũng muốn được khen thưởng nhiều và không bao giờ muốn phải bồi thường, đây là tâm lý chung của mọi người lao động Tuy nhiên, để mọi người lao động đều có trách nhiệm với nhiệm vụ được giao phó, chính sách khen thưởng, bồi thường luôn được phòng nhân

sự xây dựng đầy đủ

Khi người lao động nhìn thấy đồng nghiệp được khen thưởng, họ hoàn toàn đồng ý và s cố gắng phấn đấu để mình cũng nhận được đánh giá tốt như vậy Ngược lại, khi phải bồi thường cho sai phạm của mình cũng s tâm phục khẩu phục

Để người lao động không khiếu nại hay tị nạnh lẫn nhau, người quản trị nhân sự cần đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong mọi đánh giá trước khi đưa ra quyết định

1.5.5 Đào tạo, huấn luyện nâng c o cho nhân viên

Cơ hội thăng tiến chính là yếu tố thúc đẩy sự phấn đấu của nhân viên mạnh m nhất Một vị trí cao hơn, lương thưởng phúc lợi tốt hơn, đảm bảo cuộc sống ổn định lâu dài s luôn giữ chân nhân tài hiệu quả

Đ c biệt những nhân sự giỏi tại vị trí quản lý cao khi đã được chiêu mộ, họ luôn muốn có cơ hội học tập, cập nhật xu thế liên tục để tiếp tục giữ vững phong độ tài giỏi của mình

Muốn như vậy, nhà quản trị nhân sự cần tổ chức những khóa học nâng cao tay nghề, nghiệp vụ chuyên môn để người lao động có cơ hội rèn luyện thực tế chuyên sâu

Đảm bảo sự công bằng, bình đẳng: Mọi nỗ lực cố gắng đều cần nhà

quản trị nhân sự đánh giá, ghi nhận để làm tấm gương cho những nhân viên khác noi theo

Tuyệt đối không nên để tình trạng thiên vị, nâng đỡ bất cứ ai một cách thiếu căn cứ, điều này s gây tâm lý hoang mang, bất mãn và xuất hiện hiệu ứng bất hợp tác trong công việc

Trong doanh nghiệp, đ c biệt những doanh nghiệp lớn ít nhiều

s có những nhân sự gia nhập thông qua sự “gửi gắm của người trong doanh nghiệp ho c đối tác

Nhà quản trị nhân sự giỏi cần biết cách dung hòa để nhân tài thực lực luôn được ghi nhận sự cống hiến của họ, đồng thời những nhân viên được “gửi gắm được sắp xếp vị trí phù hợp, giúp họ giành lấy thành công bằng sự hoàn thiện năng lực mỗi ngày

1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến ho t động quản trị nhân sự

1.6.1 Môi trư ng bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Trong mỗi bộ phận này phải dựa vào mục tiêu chung để

đề ra mục tiêu cụ thể

Việc phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự s tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy hết tài năng của họ