Bài giảng Quản Trị Mục Tiêu Bằng Okrs

Tuy nhiên, trên thực tế, để xác định, và thực hiện OKRs sẽ đòi hỏi nhiều cuộc thảo luận nghiêm túc về số lượng các công việc, ai sẽ chịu trách nhiệm thực hiện, các loại khác nhau của kết

Lập kế hoạch luôn luôn là hoạt động quan trọng của mỗi công ty bất kể có thực hiện OKRs hay không Hoạt động lập kế hoạch sẽ có ảnh hưởng lớn đến mức độ thành công của việc triển khai Hoạt động này nên được thực hiện trực tiếp, không nên thực hiện online để đảm bảo tất cả các thành viên đều hiểu rõ từng OKRs đề cập tới điều gì.

Khoảng 4.5 giờ, chia làm 2 phiên, giữa mỗi phiên giải lao 30 phút Nếu phiên đầu tiên thảo luận tốt, thì có thể bỏ phiên thứ hai.

Nếu là họp cấp công ty, thành phần tham gia là Tổng Giám đốc, quản lí cấp cao; Nếu cuộc họp cấp phòng ban, thành phần tham gia là trưởng bộ phận và team leader; Nếu cuộc họp cấp division, thành phần tham gia là team leader và toàn bộ thành viên.

Thu thập input từ các thành viên trong nhóm nhỏ/nhóm quản lí Sau đó trong buổi workshop chỉ cần thực hiện hoạt động thảo luận và lựa chọn những OKRs sẽ thực hiện trong quý/năm

Xây dựng OKRs cho nhóm trong chính buổi Workshop: Mỗi thành viên trước khi tham gia buổi workshop tự chuẩn bị sẵn 1-2 Mục tiêu trong đầu Mỗi người viết từng mục tiêu ra note nhỏ và dán lên tường Nhiệm vụ của người chủ toạ sẽ loại bỏ các Mục tiêu giống nhau và ghép các mục tiêu liên quan đến nhau khi thảo luận cùng cả nhóm.

Nên có quản lí cấp cao của công ty cùng tham dự trong buổi lập kế hoạch OKRs để đảm bảo OKRs được xây dựng dựa trên nhiệm vụ, tầm nhìn, chiến lược của công ty, không nằm độc lập.

Hãy tự trả lời câu hỏi: Tại sao lại là OKRs mà không phải một phương pháp khác? Và tại sao lại là bây giờ?

Xác định rõ OKRs sẽ được thực hiện ở cấp độ team hay cấp độ quản lí công ty

Nháp 1-3 mục tiêu, mỗi mục tiêu đi kèm với 2-3 kết quả then chốt, có thang đánh giá điểm từ 0-1.0.

Mẹo: Nên làm việc theo nhóm nhỏ, có thể chỉ gồm 2 người Nếu việc xây dựng bản nháp ở bước này nhất định phải có sự tham gia của nhiều người thì hãy thu thập ý kiến của họ cho OKRs thông qua email hoặc khảo sát trước khi bắt đầu thảo luận Sau đó, nhóm nhỏ có thể thảo luận dựa trên các vấn đề được đề cập đến như chiến lược, môi trường cạnh tranh, …

Mẹo: OKRs ở cấp độ nhóm nên được xây dựng trong bối cảnh của một nhóm đa chức năng Trao đổi với trưởng nhóm của nhóm khác có liên quan để thống nhất các yếu tố phụ thuộc, chia sẻ với họ nhóm bạn sẽ phụ thuộc và nhóm ấy để đạt được mục tiêu như thế nào để từ đó điều chỉnh sự phụ thuộc của OKRs Hệ thống điểm sẽ giúp chúng ta xác định mức độ phụ thuộc của nhóm bạn với nhóm khác Cụ thể,

Nếu không muốn phải bận rộn với các con số, một cách khác chúng ta cũng có thể thực hiện trong giai đoạn này, gồm 4 bước như sau:

Mẹo: Mô tả sự liên kết của quá trình và kết quả trong buổi review với cấp cao hơn để đảm bảo họ hiểu các chỉ số, ý nghĩa của thang điểm đằng sau các mục tiêu mà chúng ta trình bày.

Mẹo: Làm việc với nhóm lớn hơn, phát triển hệ thống điểm cho các kết quả then chốt Việc thảo luận trong nhóm lớn hơn có thể dẫn đến việc các quan điểm có thể không được đồng ý bởi 100% thành viên trong nhóm Ðiều ấy không có vấn đề gì lớn, bởi chính điều khác biệt ấy sẽ giúp cho việc thảo luận OKRs được kĩ càng hơn Tuy nhiên, dù không phải 100% thành viên đồng ý, đến cuối cùng, bản OKRs vẫn cần được công khai, và cam kết dưới danh nghĩa của một nhóm sẽ hỗ trợ và cùng làm việc trên bản OKRs đã đưa ra

0.3 là điểm tối thiểu mà nhóm của bạn có thể đạt được mà không có sự trợ giúp

Khoảng từ 0.3 đến 0.7 sẽ chỉ ra sự phụ thuộc và bạn cần thảo luận với trưởng nhóm của nhóm khác để đồng ý về tính phụ thuộc và điều chỉnh mục tiêu để thể hiện sự tồn tại của sự hỗ trợ.

B1: Liệt kê các nhóm hay các cá nhân nên phối hợp cùng khi triển khai OKRs của bạn/nhóm bạn (giới hạn là 3-10), làm rõ Nhóm/cá nhân mà bạn/nhóm bạn phụ thuộc và Nhóm/cá nhân mà phụ thuộc vào bạn/nhóm bạn.

B2: Xác nhận danh sách trên với nhóm trưởng/ quản lí của bạn/nhóm

B3: Trình bày OKRs của bạn/nhóm với từng người trong danh sách ở B1 Xác nhận việc phối hợp thông qua trao đổi trực tiếp với từng người, không thực hiện qua email.

B4: Ðiều chỉnh lại OKRs của bạn dựa trên trao đổi, phản hồi ở B3.

Cách 3: Sử dụng Quy trình CRAFT

Gửi bản nháp OKRs tới các thành viên còn lại trong nhóm để review, có thể thông qua email Sau đó, chúng ta tiến hành triển khai một workshop với mục đích kiểm tra lại những OKRs đã được viết, các nhóm nhỏ hơn sẽ giải thích về lựa chọn OKRs của họ, có thể tranh luận và đi đến kết luận cuối cùng về bộ OKRs sẽ sử dụng Lưu ý, mỗi kết quả then chốt nên được thiết kế điểm số như đã được thảo luận ở phần trước đó.

Xác định các yêú tố phụ thuộc Xác định kết quả then chốt chung

Thuyết trình OKRs tới cấp cao hơn để có sự đồng thuận

Trao đổi về OKRs và làm chúng hiện hữu công khai Có hai bước ở phần này, bước 1 là cập nhật OKRs vào hệ thống phần mềm quản trị để có thể kiểm tra kết quả trong suốt thời gian triển khai Bước 2 là thông báo về bản cuối OKRs tới các cả nhóm và các cá nhân Chúng ta khuyến khích việc trao đổi, có thể trao đổi 1:1 để khuyến khích các thành viên đặt câu hỏi, đồng thời cũng đảm bảo tính công bằng ở nơi làm việc.

Mỗi thành viên trong nhóm nên review lại công việc của nhóm và công việc của cá nhân đã thực hiện trong tuần trước buổi check-in

Với cấu trúc này, chúng ta cần ưu tiên các công việc/KR của nhóm, thảo luận ưu tiên các vấn đề của nhóm để tìm ra giải pháp/ phương thức tiếp cận để mục tiêu cuối cùng là cả nhóm đạt được OKRs cuối quý.

Ma trận này không ưu tiên việc thảo luận các OKRs cá nhân, các công việc ưu tiên của cá nhân

Hoạt động check-in hàng tuần nên được diễn ra không quá 1 giờ.

Chuẩn bị Time-box nên bao gồm các hoạt động như bảng ma trận 2x2 dưới đây:

Cấu trúc cho buổi check-in

Tiến độ OKRs Mức độ tự tin Ðiều gì đã thay đổi trong Kết quả then chốt kể từ lần check-in trước Chúng ta tự tin đạt được kết quả then chốt như thế nào? Mức độ này tăng lên hay giảm đi

Trở ngại Cải tiến Ðiều gì đang khiến cả nhóm chậm lại Chúng ta dự định sẽ làm gì để cải tiến kết qủa?

Bằng cách chia sẻ lịch trình của từng cá nhân, cả nhóm có thể xác định được ai đang đứng ở vị trí nào, tiến độ nào sau một tuần.

Có một mẹo nhỏ đối với phần xác định mức độ tự tin, đó là khi bắt đầu thiết lập các kết quả then chốt ở thời điểm bắt đầu quý, chúng ta có thể thiết kế mức độ tự tin ở điểm 0.5 50% cơ hội dường như có thể chấp nhận được Với bối cảnh đó, trong suốt quý, chúng ta có thể ngồi lại cùng cả nhóm và hỏi xem mức độ tự tin của chúng ta đang ở đâu? Với tất cả các dữ liệu, thông rtn mà chúng ta có trong buổi check-in, chúng ta tự tin sẽ đạt được kết quả then chốt như thế nào? 8 trên 10 hay chỉ 2 trên 10? Cũng có một cách thức khác để đánh giá mức độ tự tin của nhóm, không dùng đến các con số để tránh sự nhầm lẫn, chúng ta có thể dùng bảng ba màu như sau:

Sau mỗi buổi check-in, mỗi thành viên trong nhóm nên hiểu rõ các công việc ưu tiên của đồng nghiệp mình trong tuần tới, và chuẩn bị cho bất cứ sự hợp tác cần thiết nào giữa các cá nhân để đảm bảo tiến độ OKRs. Ðối với việc xác định mức độ tự tin, bất cứ là vấn đề gì thì tất cả các thành viên nên cùng thảo luận chúng Ðây là một kĩ thuật liên kết để giúp chúng ta khuyến khích từng thành viên một cách nhanh chóng, đồng thời kiểm tra chỉ số sức khoẻ của OKRs của nhóm Màu đỏ không có nghĩa là nhóm nên từ bỏ mà nên thay đổi cách thức tiếp cận.

Hoặc chúng ta có thể sử dụng tiến trình như sau:

Mỗi cá nhân nên xác định những việc làm sẽ ưu tiên trong tuần tới để tiến đến gần hơn việc đạt được OKRs.

Bởi vì chúng ta xác định điểm số của mỗi KR ngay khi bắt đầu quý, hàng tuần, cả nhóm có thể xác định mức độ tự tin hiện tại của cả nhóm để đạt được OKRs Mỗi cá nhân trong nhóm nên cảm thấy tự tin khi chia sẻ những vấn đề khó khăn, bởi điều quan trọng nhất là đặt câu hỏi “Tại sao?”

Tại sao mức độ tự tin tăng lên? Tại sao lại giảm xuống?

Chứng ta dùng buổi check-in tuần để khuyến khích việc hoạt động trơn tru của cả nhóm Liệu rằng cả nhóm có đang tích cực, chủ động thực hiện các công việc để đạt được mục tiêu không?

Cả nhóm sẽ xác định “health metric” bằng cách thảo luận bất cứ những thay đổi gần đây hoặc những vấn đề có liên quan đến OKRs, và những điều ấy có thể ảnh hưởng đến OKRs của cả nhóm như thế nào?

Xanh lá cây: Sẽ đạt được kết quả then chốt

Màu vàng: Có rủi ro nhưng chúng ta tin tưởng rằng chúng ta có thể làm được

Màu đỏ: Không tin là chúng ta làm được

Hoạt động rà soát giữa kì nên bao gồm các chủ đề đã được liệt kê trong các buổi Check-in hàng tuần, nhấn mạnh tình trạng triển khai hiện tại, sau đó thảo luận các hoạt động thực hiện trong nửa quý còn lại để đạt được OKRs.

Hoạt động review cuối quý cho phép chúng ta xác định vị trí của cả nhóm Cả nhóm sẽ tiến hành chấm điểm các KR đã được hoàn thành, những KR bị bỏ qua/ chưa được hoàn thành, những điều dẫn đến thành công của cả nhóm, những điều dẫn đến thất bại của cả nhóm.

Mỗi thành viên trong nhóm nên review lại công việc của nhóm và công việc của cá nhân đã thực hiện trong tuần trước buổi check-in

Time-box cho buổi Review cuối quý nên có những hạng mục sau đây:

Mỗi thành viên nên tự đánh giá OKRs của cả nhóm hoặc thảo luận riêng với các đồng nghiệp Mỗi người nên mang 1-2 câu hỏi đến buổi review cuối quý.

CEO/ quản lí nhóm nên chuẩn bị một bài thuyết trình về kết quả của các KR và gửi bài thuyết trình này cho cả nhóm trước khi buổi review cuối quý diễn ra

Thuyết trình về các kết quả đã hoàn thành Q&A

Thảo luận chung: Hoạt động thảo luận chung này không nên hướng đến công kích cá nhân hay giải trình các vấn đề đã xảy ra Hoạt động thảo luận chung nên hướng đến việc những điều chưa được hoàn thành, cách thức tiếp cận để có thể cải tiến trong quý tiếp theo.

Quy trình triển khai OKRs cung cấp hướng dẫn chi tiết từng bước cụ thể trong hoạt động triển khai OKRs.

1 Mục đích 2 Cơ cấu tổ chức và phạm vi áp dụng

Quan hệ chỉ đạo Quan hệ phối hợp a Cơ cấu tổ chức b Phạm vi áp dụng

Phòng ban/bộ phận bao gồm: Phòng kinh doanh, HR, Kế toán, Admin, Dev;

Division: DIT, DECORE, DECEN, D4.0, DET, DQA, DQC, DOM;

Team: các nhóm trực thuộc các division;

Cá nhân (tuỳ thuộc vào đặc thù bộ phận)

Người chịu trách nhiệm thực hiện, triển khai KR Tham gia lập kế hoạch, và xây dựng OKRs của team

Tham gia lập kế hoạch hành động bao gồm cam kết, các dự án liên quan, ưu tiên, để đạt được KR, và hoàn thành Mục tiêu Ðề xuất các giải pháp/cải tiến để thúc đẩy công việc chung, đạt được KR Hỗ trợ các thành viên khác trong team để đạt được OKRs của nhóm Báo cáo và check-in có chất lượng

Người chịu trách nhiệm điều phối quá trình thực hiện OKRs

Chịu trách nhiệm về quy trình OKRs và hiệu quả của quy trình đối với tổ chức

Loại bỏ các trở ngại để OKRs phát huy tác dụng trong tổ chức Huấn luyện mọi người làm OKRs cho đúng, và tốt. Ðội ngũ quản lí điều hành của công ty

Cam kết bằng chính sách và hành động đối với việc triển khai OKRs

Theo dõi, hỗ trợ, dẫn dắt công ty trong việc triển khai OKRs nhằm đạt được Mục tiêu chiến lược do Hội đồng quản trị (HÐQT) đề ra

Người chịu trách nhiệm về OKRs

Tuân thủ quy tắc, quy trình, không tuỳ tiện chỉnh sửa Học OKRs đến nơi đến chốn

Tham gia vào hoạt động lập kế hoạch của các KR’s Owner Cấp Công ty: Tổng Giám đốc

Cấp phòng ban/bộ phận: Trưởng bộ phận Cấp division: Trưởng nhóm

Chỉ tiêu Năm/Quý được Hội đồng Quản trị (HÐQT) thông qua hoặc phác thảo, các sáng kiến từ cấp dưới;

OKRs cấp phòng ban/bộ phận

Là hệ thống OKRs của công ty; Ðược xây dựng bởi BOD, với sự dẫn dắt, chịu trách nhiệm chính là Tổng Giám đốc;

Nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch kinh doanh, chiến lược Năm/Quý do HÐQT giao phó.

Là hệ thống OKRs của phòng ban/bộ phận;

Do Trưởng bộ phận/phòng ban chịu trách nhiệm; Ðược thống nhất và cam kết bởi tất cả các thành viên trong bộ phận/phòng ban;

Nhằm đảm bảo việc tuân thủ Company OKRs.

Là hệ thống OKRs của division;

Do Quản lí của division chịu trách nhiệm; Ðược thống nhất và cam kết bởi tất cả các thành viên trong division;

Nhằm đảm bảo việc tuân thủ Department OKRs.

Là hệ thống OKRs của nhóm;

Do trưởng nhóm chịu trách nhiệm; Ðược thống nhất và cam kết bởi tất cả các thành viên trong nhóm;

Nhằm đảm bảo việc tuân thủ Division OKRs.

Là hệ thống OKRs của cá nhân;

Do cá nhân chịu trách nhiệm, cam kết thực hiện;

Nhằm đảm bảo việc tuân thủ Team OKRs.

Brainstorm Company OKRs Quý 2 Thiết lập Company OKRs Quý 2

Thiết lập Department OKRs Quý 2 Thiết lập Division OKRs Quý 2

Rà soát OKRs giữa Quý 2

Thiết lập Team OKRs Quý 2

Thiết lập Individual OKRs Quý 2 2 ngày sau bước (4)

Thiết lập Company OKRs Quý 3

Hoạt động này là để chuẩn bị cho giai đoạn thiết lập OKRs công ty và bộ phận Hoạt động này được diễn ra hai chiều (cả top-down và bottom-up) để đảm bảo huy động trí tuệ tập thể, đồng thời cũng đảm bảo tính cam kết được thực thi.

Lưu ý: Luôn luôn bắt đầu từ Tổng Giám đốc

Bắt đầu OKRs từ các bộ phận, phòng ban trước sẽ đánh mất tính đồng bộ (alignment) của cả tổ chức.

Hoạt động Sản phẩm Người chịu trách nhiệm thực hiện

Thời gian bắt đầu Thời gian thực hiện Tài liệu hướng dẫn/

Gửi kế hoạch Năm/Quý của từng phòng ban, divison, nhóm cho nhân viên của phòng ban, division, và nhóm, lấy feedback và chỉnh sửa nếu cần thiết

Chuẩn bị logistics bao gồm gửi thư mời, add lịch calendar, book phòng, chuẩn bị văn phòng phẩm cho các phiên brainstorm OKRs công ty, phòng ban, division và team

Lập kế hoạch để đạt được OKRs Năm/Quý của từng phòng ban, division, nhóm và gửi OKRs Master lấy feedback và chỉnh sửa nếu cần thiết.

Gửi kế hoạch Năm/Quý của từng phòng ban, divison, nhóm cho nhân viên của phòng ban, division, và nhóm, lấy feedback và chỉnh sửa nếu cần thiết

Kế hoạch Năm/Quý của công ty được gửi

Các phiên họp được book trên calendar, văn phòng phẩm và phòng họp được chuẩn bị

Kế hoạch Năm/Quý của bộ phận được gửi

Trưởng bộ phận, Quản lí division, Trưởng nhóm

Trưởng bộ phận, Quản lí division và Trưởng nhóm

45 ngày trước khi Quý bắt đầu

20 ngày trước khi Quý bắt đầu 16 tiếng

Hoạt động này là để thảo luận và thống nhất OKRs của toàn Công ty

Tổ chức Workshop thảo luận Company OKRs Mục đích: Thiết lập O và KR công ty, đưa ra DoD cho từng KR.

Thành phần tham gia: OKRs Master, BOD, OKRs Facilitator

Gửi Company OKRs Quý v1.0 cho toàn thể nhân viên qua email Mục đích: Ðể toàn bộ nhân viên biết được OKRs công ty v1.0, từ đó có thêm thông tin đầu vào cho hoạt động xây dựng OKRs phòng ban, division, và team

BOD meeting thảo luận OKRs Company dựa trên feedback các phòng ban, divison, và team

Workshop thảo luận Company OKRs Quý, Department OKRs Quý.

Mục đích: Từng trưởng phòng ban, trình bày về OKRs của phòng ban/bộ phận/mình, các KR mà phòng ban/bộ phận/phụ trách trong Company OKRs để nhận feedback từ toàn công ty

OKRs Master (TGÐ) ra quyết định và chỉnh sửa trực tiếp Company OKRs, Depart- ment OKRs nếu cần thiết.

OKRs Facilitator chịu trách nhiệm ghi chép, lưu trữ các điều chỉnh để theo dõi.

Thành phần: Toàn công ty Lưu ý: Bước 3 và Bước 4 có thể cùng tổ chức trong 1 buổi chiều

Company OKRs Quý v1.0 được gửi

- Email công bố tới toàn nhân viên - Bản cứng Company OKRs Quý, Depart- ment OKRs Quý được dán lên

Tổng giám đốc OKRs Master:

Ngay sau khi hoàn thành Company OKRs Quý v1.0

Công bố Company OKRs Quý final, Department OKRs Quý final

BƯỚC 2: THIẾT LẬP OKRS QUÝ CỦA TOÀN CÔNG TY

Tổ chức Workshop để thảo luận và thống nhất về Department OKRs Quý của từng phòng ban.

Thành phần: OKRs Master, OKRs Facilitator, toàn bộ thành viên của bộ phận

Lưu ý: OKRs Facilitator đảm bảo lịch workshop của các bộ phận diễn ra trước phiên BOD meeting tại bước 3.

Department OKRs Quý OKRs Master:

Trưởng bộ phận Ít nhất 7 ngày trước khi Quý mới bắt đầu

BƯỚC 3: THIẾT LẬP DEPARTMENT OKRS QUÝ

Hoạt động này là để chuẩn bị cho giai đoạn thiết lập OKRs công ty và bộ phận Hoạt động này được diễn ra hai chiều (cả top-down và bottom-up) để đảm bảo huy động trí tuệ tập thể, đồng thời cũng đảm bảo tính cam kết được thực thi.

Lưu ý: Hoạt động thiết lập Department OKRs bắt buộc phải có sự tham gia của thành viên cấp công ty (Tổng Giám đốc hoặc các thành viên khác trong BOD) để đảm bảo các bộ phận không hiểu sai, đặt

OKRs không hỗ trợ cho sự tăng trưởng, thay đổi trong Company OKRs.

Tổ chức Workshop để thảo luận và thống nhất về Division OKRs Quý của từng divison.

Thành phần: OKRs Master, toàn bộ thành viên của bộ phận

Lưu ý: OKRs Facilitator không bắt buộc phải tham gia bước này Sau khi thống nhất Division OKRs Quý, OKRs Master có trách nhiệm gửi lại văn bản cho OKRs Facilitator để theo dõi.

Quản lí division 4 ngày trước khi Quý mới bắt đầu

BƯỚC 4: THIẾT LẬP DIVISION OKRS

Hoạt động này là để thiết lập và thống nhất Divi- sion OKRs Quý của từng division Division OKRs Quý được lập dựa trên Department OKRs Quý final.

Lưu ý: Hoạt động thiết lập Division OKRs bắt buộc phải có sự tham gia của thành viên cấp phòng ban/bộ phận (thành viên trong Dev phụ trách quản lí division) để đảm bảo các division không hiểu sai, đặt OKRs không hỗ trợ cho sự tăng trưởng, thay đổi trong De- partment OKRs.

Tổ chức Workshop để thảo luận và thống nhất về Team OKRs Quý của từng team.

Thành phần: OKRs Master, toàn bộ thành viên của nhóm

Lưu ý: OKRs Facilitator không bắt buộc phải tham gia bước này Sau khi thống nhất Team OKRs Quý, OKRs Master có trách nhiệm gửi lại văn bản cho OKRs Facilitator để theo dõi.

Team OKRs Quý OKRs Master:

Trưởng nhóm 2 ngày trước khi Quý mới bắt đầu

BƯỚC 5: THIẾT LẬP TEAM OKRS (TUỲ CHỌN)

Hoạt động này là để thiết lập và thống nhất Division OKRs Quý của từng division Division OKRs Quý được lập dựa trên Department OKRs Quý final.

Lưu ý: Hoạt động thiết lập Division OKRs bắt buộc phải có sự tham gia của thành viên cấp phòng ban/bộ phận (thành viên trong Dev phụ trách quản lí division) để đảm bảo các division không hiểu sai, đặt OKRs không hỗ trợ cho sự tăng trưởng, thay đổi trong Department OKRs.

Tự xác định Individual OKRs Quý dựa trên Team OKRs Quý

Thảo luận với trưởng bộ phận/team leader để chốt Individual OKRs Quý

Thành viên từng bộ phận

1 ngày sau khi có Team OKRs Quý

Trong vòng 1 ngày 01-BM/OKR/

1 ngày sau khi 1/0 có Team OKRs Quý

Trong tuần đầu của Quý

BƯỚC 6: THIẾT LẬP INDIVIDUAL OKRS QUÝ (TUỲ CHỌN)

Hoạt động này là để từng cá nhân xác định Individual OKRs Quý, xây dựng dựa trên Team OKRs Quý. o k r 27

BƯỚC 7: CHECK-IN HÀNG TUẦN

KR Owner của từng bộ phận/phòng ban, division, team viết báo cáo tuần về KR chịu trách nhiệm

Cập nhật tiến độ OKRs toàn công ty từng tuần Tổ chức check-in OKRs hàng tuần của từng bộ phận/phòng ban/division/team - Review hoạt động của tuần trước đó

- Cập nhật tình trạng OKRs trên file Team OKRs/Division OKRs/Department OKRs và Company OKRs đối với KRs thuộc bộ phận

- Thảo luận các vấn đề gây cản trở, cập nhật issue của bộ phận nếu có - Các hoạt động ưu tiên sẽ thực hiện trong tuần tiếp theo để đạt được mục tiêu

Cập nhật tình trạng OKRs trên file theo dõi Company OKRs online và bản cứng Ðảm bảo các bộ phận/phòng ban/division/team cập nhật tình trạng OKRs online và bản cứng

Tổ chức check-in OKRs công ty hàng tuần - Review hoạt động của tuần trước đó - Thảo luận các vấn đề gây cản trở, cập nhật issue của công ty nếu có - Các hoạt động ưu tiên sẽ thực hiện trong tuần tiếp theo để đạt được mục tiêuLưu ý: Hoạt động check-in của từng bộ phận/phòng ban/division/team phải được đảm bảo thực hiện trước, cập nhật đầy đủ con số trước khi diễn ra check-in công ty

OKRs Master có trách nhiệm điều hành phiên check-in của bộ phận/phòng ban/division/team và cập nhật tình trạng OKRs lên file của bộ phận.

OKRs Falicitator không bắt buộc phải tham gia tất cả các phiên check-in nhưng phải đảm bảo việc các bộ phận/phòng ban/division/team cập nhật đầy đủ các con số đúng hạn.

Biên bản Check-in OKRs

Bản tiến độ OKRs gửi toàn công ty

KR Owner của từng KRs bộ phận

Trong tuần do trưởng bộ phận/phòng ban/quản lí divison/trưởng nhóm quyết định, trước phiên check-in

02-BM/OK R/1/0 02-BM/OK R/1/0 02-BM/OK R/1/0

15 phút Trong tuần do trưởng bộ phận quyết định

Trong tuần theo lịch họp của BOD

Chậm nhất là 2 ngày sau phiên họp của BOD

BƯỚC 8: RÀ SOÁT OKRS GIỮA QUÝ

Chuẩn bị logistics cho phiên Rà soát OKRs giữa quý và Retrospective OKRs giữa quý: add lịch calendar, book phòng, chuẩn bị văn phòng phẩm.

Tổ chức phiên Rà soát và Retrospective OKRs giữa quý của từng bộ phận/phòng ban/division/team

- Cập nhật tình trạng OKRs nửa quý đầu và các KR của công ty do bộ phận phụ trách

- Thảo luận sâu về cách thức triển khai hoặc thay đổi (nếu cần thiết) để đạt được OKRs cuối quý, cập nhật issue nếu có.

Thành phần: OKRs Master, toàn bộ nhân viên của bộ phận

Lưu ý: Hoạt động rà soát của từng bộ phận/phòng ban/division/team phải được đảm bảo thực hiện trước, cập nhật đầy đủ con số, vấn đề trước khi diễn ra rà soát của công ty

OKRs Master có trách nhiệm điều hành phiên rà soát của bộ phận/phòng ban/division/team và cập nhật tình trạng OKRs, issue lên file của bộ phận.

OKRs Falicitator không bắt buộc phải tham gia tất cả các phiên rà soát nhưng phải đảm bảo việc các bộ phận/phòng ban/division/team cập nhật đầy đủ các con số, issue đúng hạn.

Báo cáo OKRs giữa quý của bộ phận

Báo cáo OKRs giữa quý công ty bao gồm: từng KR và tình hình triển khai OKRs của công ty

Bản báo cáo OKRs gửi toàn công ty

OKRs Master OKRs Facilitator làm báo cáo

04-BM/OK R/1/0 Tuần thứ 7 của quý

Chậm nhất là 2 ngày sau phiên họp của BOD

Tổ chức phiên Rà soát OKRs giữa quý của công ty - Cập nhật tình trạng Company OKRs nửa quý đầu cho toàn bộ nhân viên - Thảo luận sâu về cách thức triển khai hoặc thay đổi (nếu cần thiết) để đạt được OKRs cuối quý, cập nhật issue nếu có.

Thành phần: OKRs Master, BOD, OKRs Facilitator Tổ chức phiên Retrospective Company OKRs giữa quý Thành phần: OKRs Master, BOD, OKRs Facilitator

Cập nhật hoạt động rà soát OKRs của Công ty bao gồm các thay đổi (nếu có) và ưu tiên trong nửa quý còn lại để toàn thể nhân viên được biết.

Hoạt động này là để đánh giá khả năng hoàn thành OKRs quý thông qua tình trạng triển khai hiện tại và thảo luận các hoạt động thực hiện trong nửa quý còn lại để đạt được OKRs quý

Chuẩn bị logistics cho phiên Review OKRs cuối quý - Gửi invite phiên review OKRs cuối quý cho toàn bộ công ty, bao gồm: thời gian, địa điểm - Chuẩn bị báo cáo số liệu OKRs các cấp

Tổ chức phiên Review OKRs cuối quý

- Trình bày và thảo luận về các kết quả đã hoàn thàn- h/chưa hoàn thành.

- Thảo luận về cách thức vận hành, cộng tác và tìm kiếm cải tiến

Báo cáo số liệu Department OKRs và Com- pany OKRs

Biên bản phiên Review OKRs cuối quý

Tuần cuối cùng của quý

04-BM/OKR Ngày cuối cùng /1/0 của quý 2 tiếng

BƯỚC 9 REVIEW OKRS CUỐI QUÝ

Hoạt động review cuối quý cho phép xác định vị trí của bộ phận/công ty Bộ phận/Công ty tiến hành chấm điểm các KR đã được hoàn thành, những KR bị bỏ qua/ chưa được hoàn thành, những điều dẫn đến thành công và thất bại của bộ phận/công ty.

Mọi văn bản liên quan đến hoạt động OKRs của công ty phải được lưu trữ để truy xuất khi có yêu cầu.

- Quyền truy xuất hoàn toàn: BOD có quyền truy xuất hoàn toàn các dữ liệu của tất cả các phòng ban, bộ phận

- Quyền truy xuất từng phần: Tất cả các nhân viên chỉ có quyền truy xuất biên bản check-in, review và retrospective của bộ phận của mình.

Tên hồ sơ Mã biểu mẫu Người lập Nơi lưu trữ Thời hạn lưu giữ (năm) Mức độ quan trọng

Biên bản check-in OKRs

Biên bản review và retrospective OKRs giữa quý bộ phận

Biên bản review và retrospective OKRs giữa quý công ty

OKRs Master, OKRs Facilitator, Trưởng các bộ phận

Google Drive Trưởng bộ phận

Google cần nhiều OKRs cho một công ty bởi vì họ đang nỗ lực xây dựng một công cụ tìm kiếm, đồng thời là một trình duyệt hỗ trợ, và cũng cố gắng để thay đổi xã hội Hãy tưởng tượng họ sẽ ra sao nếu chỉ thiết lập một mục tiêu duy nhất “Làm thay đổi tất cả các sản phẩm của xã hội” Hầu hết các công ty, đặc biệt là các doanh nghiệp start-up đều không giống như Google, việc xây dựng một OKRs cho phép công ty tập trung vào một mục tiêu duy nhất và điều đó thúc đẩy những nỗ lực trực tiếp.

Ðây là nguyên nhân gây sụp đổ hệ thống của nhiều lãnh đạo quản trị Bạn yêu các con số, bạn yêu tiền, nhưng không phải tất cả mọi người OKRs hợp nhất các nhóm, đa ngành, và điều đó có nghĩa là bao gồm cả những nhà thiết kế với nhiều ý tưởng mơ mộng sáng tạo, các kĩ sư, và dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo Mục tiêu cần phải truyền cảm hứng, một lời kêu gọi hành động khiến mọi người nhảy ra khỏi giường và sẵn sàng cho một ngày mới, một thử thách mới.

Ví dụ về Kết quả then chốt có ở khắp mọi nơi, nhưng cũng không khó để nhìn thấy các Kết quả then chốt có định dạng kiểu: “Xem xét tài liệu đào tạo từ tài nguyên huấn luyện trực tuyến” – đây là một nhiệm vụ, và khi là một nhiệm vụ thì không nên hoàn thành trong những một quý Kết quả then chốt KHÔNG phải là việc chúng ta làm, mà là điều gì đó đã xảy ra vì những điều chúng ta làm Hãy lưu lại các nhiệm vụ cho danh sách các việc ưu tiên trong tuần.

Nhiều công ty mong đợi rằng chúng ta sẽ đạt được 70% Kết quả then chốt, nên họ tạo ra hai loại Kết quả then chốt, một trong số đó rất khó có thể thực hiện được OKRs khuyến khích chúng ta bắn trúng Mục tiêu để chúng ta nhận thấy những gì chúng ta thực sự có khả năng. Ðặt Mức độ tự tin là 5 trên 10 có nghĩa là chúng ta có 50% cơ hội đạt được mục tiêu Ðiều đó kéo dãn nỗ lực của chính chúng ta.

Một doanh nghiệp start-up không nên sử dụng OKRs trước khi có được sản phẩm/thị trường phù hợp với doanh nghiệp, trừ phi mục tiêu đó là “tìm thị trường phù hợp” Nếu doanh nghiệp của bạn không thể theo dõi tiến độ, tình trạng nhiều hơn một tuần thì điều đó có nghĩa là doanh nghiệp của bạn chưa sẵn sàng cho việc triển khai OKRs Khi chúng ta đã định hình được sản phẩm/thị trường phù hợp, thì hãy cam kết thực hiện mục tiêu mỗi ba tháng một lần Những công việc có thể được thực hiện trong một tuần, đó là các nhiệm vụ, không phải mục tiêu.

Không có gì đáng ngại hơn là đi vào tháng cuối cùng của quý và đột nhiên nhận ra rằng chúng ta quên mất sự chú ý dành cho OKRs Ðánh dấu sự thay đổi khi chúng ta có thêm thông tin mới, nhắc nhở đồng đội và đề nghị được giúp đỡ.

Việc theo dõi sự thay đổi của Mức độ tự tin với các cấp độ Màu xanh, màu vàng, màu đỏ còn cho chúng ta biết rõ chỉ số sức khoẻ của OKRs của cả nhóm Chỉ số sức khoẻ này nên luôn được duy trì ở mức độ tối thiểu (0.3-0.5) Ví dụ, khi chúng ta muốn theo dõi Doanh thu, thì chúng ta phải đảm bảo các nhóm luôn “khoẻ mạnh”, bằng cách chọn một số ít các KR quan trọng, giữ cho nó luôn ở màu Xanh lá cây khi bạn triển khai OKRs

Hãy luôn để ý, màu Xanh lá cây là rất tốt, Màu vàng là cảnh báo hãy để mắt đến nó, nhưng Màu đỏ có nghĩa là một cáci gì đó quan trọng với công ty đang bị rơi tự do Ngay lập tức, việc phải làm là ưu tiên sửa chữa hoặc tìm con đường khác để đi đến việc cải thiện kết quả OKRs.

Thảo luận những gì cần thảo luận Các sự ưu tiên đã dành ra trong tuần có thực sự di chuyển các Kết quả then chốt không? Lộ trình của các dự án sắp tới có yêu cầu sự phối hợp không? Sức khoẻ tinh thần của nhóm như thế nào?

Nếu chúng ta muốn mọi người đạt được Mục tiêu cao, chúng ta không thể trừng phạt họ vì không đạt được mục tiêu cao Thay vào đó, chúng ta có thể sử dụng việc kiểm tra trạng thái hàng tuần của OKRs để tự viết đánh giá về những việc đã làm Khi Mục tiêu là hướng đến các vì sao, chúng ta có thể chạm tới mặt trăng.

Chúng ta đã rất khó khăn với bản thân và với những người khác trong suốt một tuần Hãy để một ly bia hay một chút snack để ghi nhận những điều chúng ta đã làm Nếu chúng ta không đạt được tất cả các Kết quả then chốt thì hãy tự hào về những Mục tiêu lớn đã hoàn thành.

Tiêu đề	Tài Liệu Hướng Dẫn Triển Khai Okrs
Chuyên ngành	Quản Trị Mục Tiêu Bằng Okrs
Thể loại	Tài Liệu Hướng Dẫn

Định dạng
Số trang	35
Dung lượng	7,14 MB

Bài giảng Quản Trị Mục Tiêu Bằng Okrs

Công bố Company OKRs & Department OKRs Quý 2

NỘI DUNG PHIÊN CHECK-IN BAO GỒM

Bài giảng Quản Trị Mục Tiêu Bằng Okrs

Công bố Company OKRs &amp; Department OKRs Quý 2

NỘI DUNG PHIÊN CHECK-IN BAO GỒM

Công bố Company OKRs & Department OKRs Quý 2