hệ thống quản trị thành tích và thù lao lao động của hữu nghị food

Khái niệm quản trị thành tích Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuân đã được đề

TRUONG DAI HOC KINH TE VIEN QUAN TRI KINH DOANH

BAO CAO PHAN TiCH HE THONG QUAN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THU LAO LAO DONG

CUA HUU NGHI FOOD

Thực hiện bởi: Nhóm 2 Học phần: Quản trị thành tích và thù lao lao động

Hà Nội - 11/2021

MUC LUC

PHAN 1.COSO LY THUYET 3 1.1 Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động . 3 1.2 Những vẫn dé co bản về hệ thông quản trị thành tích và thừ Ìq0 căccccccceceecrerrerreerrerres 3 PHẢN 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THONG QUAN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THU LAO LAO DONG CUA CUA CONG TY CO PHAN THUC PHAM HUU NGHI

2.1 Giới thiệu tổng quái vé Hit Neh) FOO cssecccesssvsssscessssesssesvscssvessssessssessscsvcssvecesecssseesasceseceesecesectaseeesa 6

2.2 Thue trang về hệ thong quan trị thành tích và thù lao của HữM NGhỊ c.iersrrrrrrirssre 8

2.3 Các yếu tô ảnh hưởng đến chất lượng hệ thông đánh giá thành tích và thù lao 31

3.4 Đánh giá chưng về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hiữu Nghị cccccccccce 34

PHAN 3 GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HE THONG QUAN TRI THANH TICH VA THU

3.1 Những căn cứ để đề ra giải phÁp cà cty 36

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thông quản trị thành tích và thù ÌAO căccccccceecceceeerseeree 36

PHAN 1 COSO LY THUYET

1.1 Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thủ lao lao động

1.l.L Khái niệm hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động

a Khái niệm quản trị thành tích

Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình

thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuân đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động

b _ Khái niệm quản trị thù lao lao động

Quản trị thù lao là tất cả hoạt động của tô chức liên quan đến vấn đề thù lao của người lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Vai trò của hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động

1.1.2.1 Di với doanh nghiệp

Khắc phục những khuyết điểm của nhân viên trong quá trình công tác Giúp cho người quán lý có một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên của mình

Đánh giá chính xác kết quả công việc

Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quá hoạt động của doanh nghiệp

Kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh

nghiệp

1.1.2.2 Dối với nhân viên

Ý thức được kết quả công việc của bản than

Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính)

Tạo ra sự cạnh tranh công bằng cho người lao động khi thực hiện công việc

Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động với doanh nghiệp Thúc đấy sự phát triển của người lao động

1.2 Những vẫn đề cơ bản về hệ thông quản trị thành tích và thù lao

1.2.1 Những yêu cầu, trình tự của hệ thống quản trị thành tích và thù lao

1.2.1.1 Yêu cầu với hệ thông đánh giá quản trị thành tích và thù lao

« - Giai đoạn lập kế hoạch

- _ Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống

- _ Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quán trị thành tích

«Öồ - Giai đoạn xây dựng hệ thống

- _ Phân bồ nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích

- _ Xây dựng nội dung chỉ tiết của hệ thông

« - Giai đoạn đánh giá kết quả xây dựng hệ thống

- _ Đánh giá kết quả xây dựng

1.2.2 Nội dung hệ thống đánh giá thành tích và quản trị thù lao

Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quan ảnh hưởng đến thành tích của cá nhân hay tập thé đó là các nhà quán lý, chuyên gia nguồn nhân lực, khách hàng khi thực hiện những quyết định về từng vấn đề:

«Ö - Xác định mục tiêu đánh giá

« - Thiết lập tiêu chí đánh giá

«Ö - Lựa chọn phương pháp đánh gia

« - Thời gian và người đánh giá

« _ Thực hiện và tông hợp đánh giá

« - Sử dụng kết quả đánh giá

1.2.3 Những nhân tô ảnh hưởng đến chất lượng đánh giá thành tích và thù lao 1.2.3.1 Các yếu t6 môi trường bên ngoài

- _ Quan điểm chính sách của Đảng

- - Luật lao động của Nhà nướ

- _ Văn hóa - xã hội

- Kinh tế

=> Nhìn chung, tổ chức khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ có thê làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quán trị

1.2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yếu tô bên trong tô chức Môi trường bên trong chủ yếu như

sử mạng, mục tiêu của tô chức, chính sách và chiến lược của tô chức, thái độ người lãnh

đạo, cơ cầu tô chức, các đoàn thể và văn hóa của tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến quản tri

nguồn nhân lực Trong đó, các yếu tô cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá thành tích của nhân viên bao gồm:

« - Thái độ người lãnh đạo:

© Van hoa t6 chive:

* Công tác đoàn thể:

© Cocdu tô chức:

« ˆ Tính nhất quán của đánh giá thành tích và sử dụng sau đánh giá:

PHAN 2 DANH GIA THUC TRANG HE THONG QUAN TRI THANH TICH VA THU LAO LAO DONG CUA CUA CONG TY CO PHAN THUC PHAM HUU NGHI

2.1 Gidi thiéu tong quat vé Hitu Nghi Food

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phân thực phẩm Hữu Nghị

Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cô phần Thực phâm Hữu Nghị (Hữu Nghị Food), tiền thân là “Nhà máy Bánh

kẹo cao cấp Hữu Nghị”, được thành lập và đi vào hoạt động ngày 08/12/1997

« _ 2006: Nhà máy Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị được cô phần hóa, đôi tên thành “Công

ty Cô phần Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị” Cũng trong năm này, Công ty bắt đầu xây dựng hệ thông phân phôi-bán hàng nội địa đa kênh theo hướng hiện đại, chuyên nghiệp

+ 2009: Để phù hợp với định hướng phát triển trong giai đoạn mới, Công ty đôi tên thành “Công ty Cô phần Thực phâm Hữu Nghị” Hữu Nghị Food cơ bản đã xây dựng và vận hành được các kênh bán hàng truyền thống (GT), siêu thị (MT) trên toàn quốc, khai trương tiệm bánh ga-tô sinh nhật (bakery) đầu tiên tại Hà Nội và chính thức xuất khâu thành công sản phẩm Tipo sang thị trường quốc tế

« _ 2020: Hữu Nghị Food đã phát triển được mạng lưới khách hàng rộng khắp Việt Nam với

« _ hơn 140.000 điểm bán (kênh GT),

« _ hơn 6.000 điểm siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi (kênh MT) và hàng trăm đầu mối khách hàng trọng điểm (kênh KA)

« _ Mỗi ngày có hơn I.5 triệu người Việt Nam tiêu dùng sản phẩm của Hữu Nghị Food và số người dùng liên tục tăng

« _ Đối với thị trường quốc tế, sản phẩm của Hữu Nghị Food đã được xuất sang hơn 12 quốc gia và vùng lãnh thổ như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Myanmar, Thái Lan, Singapore v.v

« Cũng trong năm nảy, Hữu Nghị Food khánh thành Nhà máy quy mô hàng đầu Đông Nam Á với diện tích 6.5 ha tại tỉnh Bắc Ninh

« _ Hiện nay: Hữu Nghị Food hiện đang tô chức sản xuất tại 3 nhà máy quy mô lớn đạt

tiêu chuẩn an toàn thực phẩm toàn cầu (FSSC) với hàng chục dây chuyền sản xuất hiện đại tại Hà Nội, Bắc Ninh và Bình Dương

« - Hữu Nghị Food tự hào là nhà sản xuất-kinh doanh bánh kẹo quy mô lớn, uy tín hàng

đầu tại Việt Nam và khu vực

Nhà máy I: Tổng quy mô 1.7 ha

« - Địa chỉ: 122 phố Định Công, phường Định Công, quận Hoàng Mai, thành phố Hà Nội, Việt Nam

Nhà máy 2: Tổng quy mô 6.5 ha

« - ĐỊa chỉ: Lô CN15-2, KCN Yên Phong mở rộng, xã Yên Trung, huyện Yên Phong,

Bắc Ninh, Việt Nam

Nhà máy 3: Tổng quy mô 3.5 ha

« - Dịa chỉ: KCN Sóng Thân 3, thành phô Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương, Việt Nam

4 Lao déng trực tiếp 449 | 626 | 1075

5 Lao động thừa hành phục vụ 2 34 | 36

Nguồn: Báo cáo thường niên 2020

2.1.3 Cơ cầu tổ chức

* Về cơ cđu tô chức:

SƠ ĐÔ TỎ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẢN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ : 1 - -

Đại hội đông có đông | ———> Thông ta chỉ đạo

Team ‘éng Giám đốc abe |

P Tông giám đốc chuỗi cung ửng | « „ | 4 -_ P Tổng giám đốc nội chính

| | |

Khối sản xuất Khói kinh doanh Khối hể trợ

2.2 Thực trạng vê hệ thông quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị 2.2.1 Hệ thống quản trị thành tích

2.2.1.1 Thực trạng đánh giả thực hiện công việc của Hữu Nghị

Công ty thực hiện đánh giá công việc nhằm mục đích:

- _ Nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai

- Xác định nhu cầu đảo tạo, phát triển nhân viên

- _ Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên

- Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công nhận thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp

- _ Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động

b.2 Đánh giá thực hiện công việc tại Hữu Nghị

b.2.1 Kế hoạch đánh giả thực hiện công việc

e« _ Xác định chu kỳ đánh giả thực hiện công việc

- _ Đối với nhân viên văn phòng và cán bộ, chu kỳ đánh giá là 6 thang/ lần

- _ Công ty tiễn hành đánh giá mỗi khi có sản phẩm hoàn thành hoặc mỗi khi có

1 lô hàng sản xuất xong Trong trường hợp này, việc đánh giá chủ yếu dựa vào chất lượng sản phẩm

« _ Xác định tiêu chuẩn và phương pháp thực hiện đánh giá công việc

Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm

PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Theo phương pháp này các mức độ hoàn thành công việc khác nhau

được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tá dựa theo hành vi thực

hiện công việc Đề cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của

đối tượng thuộc vào loai nao trong số các hành vi được mô tả

Đánh giá thông qua hành vi:

« - Đặc tính liên quan đến công việc như : khối lượng công việc, chất lượng hoàn thành

công việc, thời gian hoàn thành công việc, tôc độ hoàn thành công việc

Hoàn thành các công việc có hiệu quả cao CHúp các phòng ban khác có đủ 20

nhân lực hoàn thành tốt nhiệm vụ

Hoàn thành công việc với chất lượng cao, tuy nhiên có một số ít lỗi nhỏ 40

Hoàn thành công việc ở mức có thê chấp nhận được 30

Các công việc chồng chéo lên nhau, hiệu quá chưa cao 20

Chất lượng đạt tiêu chuẩn 40

Chất lượng chưa đạt yêu cầu nhưng vẫn có thê chấp nhận được 30

Bang b.2.1b Bang danh giả theo chất lượng hoàn thành công việc

« Các đặc tính liên quan đến hành vi cá nhân: Mức độ nhiệt tinh, tinh than hop tac, trách nhiệm đôi với công việc, tính kỷ luật

Mức đô Điêm

Các thành viên trong phòng làm việc hang say và thường xuyên 50

giúp đỡ nhau

Hoàn thành đủ nhiệm vụ được giao 40

Các thành viên hoạt động riêng lẻ ít có sự kết hợp giữa các cá nhân 30

trong phòng ban

Lam tốt công việc được giao đôi khi cân sự giám sát, nhac nho 10

Làm việc chồng đôi không có hiệu quả thiểu tĩnh than trách nhiệm 0

Bảng b.2.1c Bảng đánh giá theo mức độ nhiệt tình và tinh than hop tac

0 50

tit khi dua các sang kiến chỉ biết làm việc theo L trình tự cứng 10

Bảng b.2.1d Bảng đánh giá dựa trên những sáng kiến đóng góp, sáng tạo

| Mức độ - Điểm

Nhiệt tỉnh trong công việc làm việc với tĩnh thân trách nhiém cao, tat 50

|_ca vi loi ich cua cong ty :

Xử lý nhanh nhẹn các sự cô gap phải 40

Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao nhưng lại ít quan hệ với đông 30

« _ Các tiêu chuân phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng phù

hợp với đặc điểm công việc

« _ Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ôn định trong suốt chu kỳ đánh gia

« _ Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch

« - Xuất phát từ cơ cấu tô chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả cụ thể công việc của từng phòng ban, mà công ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhau

b.2.3 Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc

a Các tiếu chí xây dựng hệ thống quản trị thù lao lao động

Công ty Cô phần thực phẩm Hữu Nghị dựa trên việc đánh giá mức độ phức tạp trong công việc để xác định thang bảng lương của nhân viên

Các tiêu chí xây dựng thù lao cho nhân viên gồm:

- Nhóm yếu tổ đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo thang lương

Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo thang

1 Thời gian hoặc trình độ |_ - Tốt nghiệp phô thông trung học và được đào 10

đào tạo (đề thực hiện tạo kỹ thuật nghiệp vụ dưới 03 tháng

- Được đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 03 đền dưới

Trung cấp nghệ và tương đương hoặc được đào 14

tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 0] năm đến dưới 18

16

tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ l8 tháng trở lên

két qua công việc, tính

Hạng con người, tài sản

và phương tiện làm việc)

Yêu câu trách nhiệm thấp đối với kết quả công

việc hoặc phương tiện làm việc hoặc tính mạng

con nguci

Yêu cẩu trách nhiệm trung bình đôi với kêt quả

công việc hoặc đổi với phương tiện làm việc hoặc

công việc có thể gây tại nạn đổi với tính mạng

con nguci

Yêu cấu trách nhiệm cao doi voi két qua công 7

việc hoặc phương tiện làm việc hoặc công việc

liên quan nguy hiểm đổi với tính mạng con

Người

10

Yêu câu trách nhiệm rất cao đối với kết quả công việc hoặc luôn phải thận trọng đối với phương

tiện làm việc hoặc thực hiện sai sót có thê gây

chết người, đòi hỏi phải trực tiếp bảo đảm tính

mang con nguoi

Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm 3

3 Kỹ năng, tích lũy kinh ít nhất 3 năm

Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm 10

trên 10 năm đề thực hiện được bậc cao nhất

4 Mức độ ảnh hưởng của | Công việc, sản phẩm mang tính đơn lẻ, không ảnh 0 công việc, sản phẩm hưởng đến công việc, sản phẩm khác

Công việc, sản pham ảnh hướng đến công việc, 3

sản phẩm khác hoặc ảnh hưởng đến tô đội, dây

Công việc, sản phẩm ảnh hưởng quyết định đến 7 công việc, sản phẩm khác hoặc ảnh hưởng đến tô đội, dây chuyền sản xuất

Trình độ ĐH và tương đương trở lên có thêm thời gian bôi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

20

Trách nhiệm Công việc đơn giản chỉ yêu cầu

kiểm tra sơ bộ kết quả CV duoc giao

CV doi hoi kiém tra chặt chẽ từng phan công việc và kết quả cuối cùng hoặc đòi hỏi kiểm tra công

việc của một nhóm người hoặc

Kỹ năng tích lity

kinh nghiệm

Làm công việc của ngạch có độ

phức tạp thấp hơn liền kê và có

thâm niên từ 5-6 năm

thấp đến phòng, ban Công việc có ảnh hưởng ở mức

trung bình đến phòng, ban Công việc có ảnh hưởng lớn đến

phòng, ban hoặc ánh hưởng đến

- Nhóm yếu tô đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phòng

Khung đánh giá nức độ phức tap của trưởng trưởng, phó phòng

Trình độ DH và tương đương trở lên 18

Trình độ DH và tương đương trở lên có thêm 20 thời gian bôi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

2 | Trách nhiệm CW đòi hỏi kiểm tra chặt chẽ từng phần công 10

việc và kết quả cuối cùng hoặc đòi hỏi kiểm tra công việc của một nhóm người hoặc phòng Công việc đòi hỏi kiểm tra công việc của phòng | 13

Công việc phức tạp đòi hỏi phải kiểm tra đồng 16

bộ một số lĩnh vực công tác