hoàn thiện hoạt đông bán hàng của công ty cổ phần xây lắp và thương mại schneider việt nam

Với cách tiếp cận trên thì ta có thể hiểu: Bán hàng là quá trình người bán thuyết trình bán hàng trực tiếp với người mua; là hoạt động thực hiện việc trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của ng

Tổng quan về hoạt động bán hàng

Khái niệm bán hàng

“Bất kỳ ai sinh ra đều phải bán ít nhất một thứ gì đó trên đời” Bán hàng là một hoạt động cực kỳ quan trọng, không chỉ đối với cá nhân mà còn đặc biệt quan trọng đối với tất cả các tổ chức kinh doanh, bởi nó chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của họ Tùy thuộc vào cách tiếp cận và mục tiêu nghiên cứu khác nhau, có nhiều quan điểm đa dạng về bán hàng Một số quan điểm nổi bật gồm:

Theo Philip Kotler: “Bán hàng là một hình thức giới thiệu trực tiếp về hàng hóa, dịch vụ thông qua sự trao đổi, trò chuyện với người mua tiềm năng để bán được hàng”

Dưới góc độ này, bán hàng tập trung vào quá trình tương tác và trực tiếp giới thiệu sản phẩm đến khách hàng để thúc đẩy việc mua sắm

John W.Ernest & Richard Ashmun cho rằng: “Bán hàng là tiến trình xác định những nhu cầu và mong muốn của những người mua tiềm năng, giới thiệu về sản phẩm theo một cách nào đó khiến người mua đi đến quyết định mua” Quan điểm này nhấn mạnh rằng bán hàng là một quá trình có sự tuần tự và sắp xếp cẩn thận, bắt đầu bằng việc nghiên cứu và hiểu rõ mong muốn và nhu cầu của từng khách hàng cá nhân Sau khi có được thông tin, bước tiếp theo là tìm cách tiếp cận và giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ một cách phù hợp

James M Comer định nghĩa: “Bán hàng là một quá trình trong đó người bán khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên” Quan điểm này cho rằng bán hàng không chỉ đơn thuần tiếp thị sản phẩm, mà còn phải nghiên cứu, tạo ra và đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Trên đây là ba khái niệm cơ bản nhất về hoạt động bán hàng Như vậy, dù có sự khác biệt trong diễn đạt và phạm vi nhưng những quan điểm trên đều có nét tương đồng với mục tiêu cuối cùng là đều bán được hàng Với cách tiếp cận trên thì ta có thể hiểu:

Bán hàng là quá trình người bán thuyết trình bán hàng trực tiếp với người mua; là hoạt động thực hiện việc trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để nhận lại từ người mua tiền hay vật phẩm hoặc giá trị trao đổi đã thỏa thuận.

Vai trò của bán hàng

Thứ nhất, bán hàng cho phép khách hàng dễ dàng tìm hiểu và chọn lựa những sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu và mong muốn của mình Bán hàng không chỉ đơn thuần là việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ, mà còn là quá trình tư vấn và hướng dẫn khách hàng để họ có thể tìm hiểu và lựa chọn những sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu và mong muốn cụ thể của họ

Thư viện ĐH Thăng Long

2 Thứ hai, bán hàng không dừng lại sau khi giao dịch hoàn tất Một phần quan trọng của bán hàng là giúp khách hàng giải quyết mọi thắc mắc hoặc vấn đề phát sinh sau khi họ đã mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ Điều này bao gồm việc cung cấp hỗ trợ kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng, và xử lý các yêu cầu đổi trả hoặc bảo hành khi cần thiết

Thứ ba, bán hàng đóng vai trò quan trọng như một cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ cần Quá trình này tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng để trao đổi hàng hóa và thông tin một cách dễ dàng và nhanh chóng

Như vậy, bán hàng không chỉ đơn giản là giao dịch mua bán mà còn là quá trình đồng hành với khách hàng từ việc tìm hiểu, lựa chọn, đến việc sử dụng và hỗ trợ sau khi mua sắm Nó đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo khách hàng có trải nghiệm tốt và cảm thấy thoải mái, hài lòng Đối với doanh nghiệp

Thứ nhất, đối với các doanh nghiệp, bán hàng là bước cuối cùng trong quy trình kinh doanh và được coi là thước đo quyết định sự thành bại của công ty Mọi hoạt động khác của bất kỳ công ty nào đều nhằm mục đích là bán được hàng hóa và chỉ có bán hàng mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận là chi tiêu chất lượng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Kế toán, kỹ thuật, quản trị vận hành, hay bất cứ hoạt động nào khác, đều chưa thể mang lại lợi ích chừng nào nhân viên bán hàng còn chưa tìm được khách hàng có nhu cầu

Thứ hai, bán hàng giúp doanh nghiệp tăng khả năng tiếp cận thị trường Việc sử dụng các kênh bán hàng khác nhau, bao gồm bán lẻ, bán hàng trực tuyến và hợp tác với các đối tác, có khả năng giúp doanh nghiệp tiếp cận một lượng lớn khách hàng và mở rộng thị trường tiêu thụ

Thứ ba, bán hàng không chỉ giúp doanh nghiệp nghiên cứu thị trường mà còn phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng Việc liên tục tương tác và thu thập phản hồi từ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện sản phẩm, đồng thời tạo ra sự độc đáo, khác biệt và ưu thế cạnh tranh

Thứ tư, kết quả hoạt động bán hàng là một phản ánh trung thực về hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện mức độ thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh, là biểu hiện của sự nỗ lực và tư duy cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Đồng thời, nó cũng phản ánh khả năng tổ chức và quản lý của doanh nghiệp, cho thấy sự động viên của họ trên bề mặt kinh doanh Đối với xã hội, nền kinh tế nói chung

Thứ nhất, bán hàng giúp thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Hoạt động bán hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế Bằng cách tạo ra doanh số bán hàng và lợi nhuận cho doanh nghiệp, bán hàng đóng góp đáng kể vào tăng trưởng GDP, lợi nhuận

3 từ bán hàng cũng tạo ra nguồn thuế thu nhập cho chính phủ, cung cấp nguồn tài chính để đầu tư vào các lĩnh vực quan trọng giúp ích cho sự phát triển và chăm sóc xã hội

Thứ hai, bán hàng tạo ra việc làm Lĩnh vực bán hàng tạo ra hàng triệu việc làm trên toàn thế giới Từ các nhân viên bán hàng trực tiếp tại cửa hàng đến các chuyên viên tiếp thị và quản lý bán hàng, ngành này cung cấp nhiều công việc và cơ hội nghề nghiệp cho người lao động Việc tạo ra việc làm sẽ giúp giảm tỉ lệ thất nghiệp và cải thiện tình hình kinh tế

Thứ ba, bán hàng giúp cải thiện đời sống nhân dân Sự cạnh tranh trong lĩnh vực bán hàng thúc đẩy sự cải tiến và tạo ra giá trị cho người tiêu dùng Các công ty cạnh tranh để cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn và giá cả cạnh tranh hơn, nhờ vậy đã mang đến sự lựa chọn phong phú và đa dạng cho người tiêu dùng Khách hàng có thể chọn từ nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của mình.

Đặc điểm của bán hàng trong thời đại mới

Trong thời đại hiện nay, bán hàng trở nên phức tạp và đa dạng hơn bao giờ hết

Các ảnh hưởng từ công nghệ và xu hướng tiêu dùng mới đang đặt ra yêu cầu cao hơn về sự phát triển và cải tiến trong lĩnh vực bán hàng để phù hợp với người tiêu dùng hiện đại

Sự phát triển của kênh bán hàng trực tuyến

Khách hàng hiện nay sử dụng rất nhiều kênh khác nhau để mua sắm, bao gồm mua sắm trực tiếp và trực tuyến Với sự phổ biến mạnh mẽ của Internet và sự phát triển không ngừng của các thiết bị điện tử, bán hàng trực tuyến đã trở thành một phần thiết yếu và quan trọng của hoạt động kinh doanh Bán hàng trực tuyến mở ra cơ hội tiếp cận hàng triệu, thậm chí hàng tỷ khách hàng trên toàn thế giới Không bị giới hạn bởi khoảng cách địa lý, doanh nghiệp có thể tiếp cận một thị trường tiềm năng rộng lớn mà trước đây có thể là điều khó khăn hoặc vô cùng tốn kém Ngoài ra, bán hàng trực tuyến cũng giúp giảm chi phí vận hành So với cửa hàng truyền thống, bán hàng trực tuyến không cần phải trả tiền thuê mặt bằng, tiết kiệm được chi phí nhân công và quản lý cửa hàng

Hơn nữa, các chiến dịch quảng cáo trực tuyến có thể linh hoạt và hiệu quả hơn, giúp tối ưu hóa ngân sách quảng cáo Bên cạnh đó, bán hàng trực tuyến còn cung cấp môi trường thuận lợi để nghiên cứu thị trường Doanh nghiệp có thể dễ dàng thu thập dữ liệu về hành vi mua sắm và phản hồi từ khách hàng, từ đó tùy chỉnh sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của họ

Yêu cầu sự tương tác cao

Khách hàng hiện nay đặt ra nhiều yêu cầu khắt khe hơn đối với doanh nghiệp và mong muốn sự tương tác cao hơn Họ đòi hỏi người bán hàng phải có khả năng linh hoạt, nhanh nhạy trong việc đáp ứng nhu cầu và giải đáp các câu hỏi một cách nhanh

Thư viện ĐH Thăng Long

4 chóng Bán hàng hiện đại không chỉ tập trung vào việc bán sản phẩm mà còn quan tâm đến việc xây dựng niềm tin và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Mối quan hệ với khách hàng trở thành yếu tố quan trọng và người bán hàng đóng vai trò trung tâm trong việc xây dựng và duy trì mối quan hệ này Hơn nữa, bán hàng hiện đại đòi hỏi doanh nghiệp cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng Điều này có thể bao gồm trợ giúp, đào tạo, và sự hỗ trợ từ các chuyên gia tư vấn Trên thị trường khách hàng tổ chức (B2B), bán hàng dựa trên mối quan hệ còn quan trọng hơn cả bán hàng cá nhân (B2C) Vì vậy, tạo dựng nên mối quan hệ là vấn đề có tầm quan trọng sống còn Để quản trị quan hệ khách hàng, thì phải thường xuyên liên hệ với khách hàng, duy trì các kênh thông tin với khách hàng, tức là nhờ đến sự hỗ trợ của công nghệ bằng cách áp dụng các phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Đây chính là một phần mềm giúp các công ty củng cố, cải thiện cũng như nâng cao mối quan hệ giữa nhân viên với các khách hàng, nắm bắt và phân tích các thông tin giúp đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Yêu cầu sự linh hoạt

Bán hàng hiện đại đặt ra những yêu cầu khắt khe về sự cạnh tranh và sự thuận tiện hơn bao giờ hết Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn và doanh nghiệp phải đáp ứng những yêu cầu này để tồn tại và thành công trên thị trường Khách hàng luôn mong muốn sản phẩm hoặc dịch vụ của họ có chất lượng cao, giá cả phải chăng và thuận tiện trong giao dịch Vì vậy bán hàng hiện đại cần phải có sự linh hoạt cao để tùy chỉnh sản phẩm, dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Không chỉ vậy, các doanh nghiệp cần tận dụng các công cụ tiếp thị hiện đại, bao gồm tiếp thị trực tuyến và truyền thông xã hội để tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả và tạo dựng thương hiệu mạnh mẽ.

Các nội dung chính của hoạt động bán hàng

Mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng

Mục tiêu bán hàng là những kết quả cụ thể về bán hàng mà doanh nghiệp mong muốn đạt đến trong một thời kì nhất định Mục tiêu bán hàng được hình thành ở những khía cạnh khác nhau của hệ thống bán hàng của doanh nghiệp, bao gồm:

Mục tiêu về doanh số - sản lượng

Mục tiêu doanh số là tổng giá trị sản phẩm hay dịch vụ cần đạt được qua những nỗ lực bán hàng trong khoảng thời gian nhất định Mỗi doanh nghiệp đều phải có mục tiêu về doanh số để từ đó có thể đề ra kế hoạch bán hàng hiệu quả hơn Mục tiêu doanh số thường áp dụng đối với công ty kinh doanh nhiều mặt hàng Mục tiêu doanh số cần được xây dựng cụ thể, đo lường được, có khả năng đạt được và có kết quả cụ thể

5 Mục tiêu sản lượng áp dụng khi số lượng mặt hàng ít và công ty chú trọng đến việc phát triển bán đối với sản phẩm nào đó Doanh nghiệp cần phải xác định rõ mục tiêu cụ thể về sản lượng sản phẩm cần bán trong một thời gian cụ thể dựa trên kết quả bán hàng của năm trước, tháng trước hay quý trước để từ đó đề ra mục tiêu về sản lượng chính xác Nhiều doanh nghiệp có thể có hành động thúc đẩy xả hàng trong giai đoạn cuối của chu kì sản phẩm để đạt được mục tiêu về sản lượng, giảm bớt chi phí quản lý

Thị phần (Market share) là tỷ trọng khách hàng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp so với tổng khách hàng tiềm năng trong thị trường mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu thị phần thường được sử dụng làm một chỉ số để đánh giá hiệu quả kinh doanh của một công ty hoặc sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường Một mục tiêu thị phần cao có thể cho thấy rằng công ty hoặc sản phẩm đang chiếm được một phần lớn thị phần và đang có sức cạnh tranh tốt trên thị trường đó

Mục tiêu bao phủ thị trường

Mục tiêu bao phủ thị trường đề cập đến phạm vi mà doanh nghiệp muốn sản phẩm hoặc dịch vụ của họ được hiện diện trên thị trường, mục tiêu này có thể bao gồm số lượng điểm bán hàng hoặc vị trí địa lý mà doanh nghiệp muốn bao phủ

Mục tiêu phát triển khách hàng mới

Phát triển khách hàng mới đóng vai trò rất quan trọng và là cơ sở tạo sự tăng trưởng Mục tiêu này liên quan đến việc tạo ra sự tăng trưởng trong lĩnh vực khách hàng

Nó có thể bao gồm việc thu hút và phục vụ khách hàng mới hoặc mở rộng kênh tiếp thị để tiếp cận khách hàng mới Do vậy doanh nghiệp thường xây dựng mục tiêu phát triển khách hàng gắn liền với mục tiêu bao phủ thị trường

Chỉ tiêu bán hàng (hay còn gọi là KPI bán hàng) là một chỉ số dùng để đánh giá hiệu quả công việc bán hàng Chỉ tiêu bán hàng được thiết lập để kiểm soát, khuyến khích, và đánh giá hiệu suất bán hàng của một doanh nghiệp hoặc sản phẩm Có hai dạng chỉ tiêu bán hàng là chỉ tiêu dựa trên cơ sở kết quả và chỉ tiêu dựa trên cơ sở hành vi Các chỉ tiêu trên cơ sở kết quả trong hoạt động bán hàng là những thước đo quan trọng liên quan đến hiệu suất và thành tựu cuối cùng của một doanh nghiệp hoặc sản phẩm dựa trên doanh số bán hàng, khối lượng bán, chi phí bán hoặc lợi nhuận Chỉ tiêu trên cơ sở hành vi được xây dựng dựa trên các thông tin thu thập được từ các hoạt động Marketing và bán hàng trước đó, ví dụ như thông tin về những sản phẩm khách hàng đã mua trong quá khứ, thời gian mua hàng, số lần mua hàng, địa điểm mua hàng, giá trị trung bình mỗi đơn hàng

Thư viện ĐH Thăng Long

6 Các chỉ tiêu bán hàng được lựa chọn dựa trên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đặc điểm của thị trường và sản phẩm, cũng như các yếu tố như tính linh hoạt của hệ thống kế toán và sẵn có dữ liệu, cùng với đội ngũ bán hàng

KPI cũng có thể được chia thành hai loại chính: KPI chung (thường áp dụng cho toàn bộ tổ chức hoặc một bộ phận cụ thể) và KPI riêng (thường áp dụng cho từng nhân viên) KPI chung là các chỉ số quan trọng và cụ thể được sử dụng để đo lường hiệu suất tổng thể của một tổ chức, doanh nghiệp hoặc bộ phận cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định KPI chung có thể bao gồm một loạt các yếu tố như doanh số bán hàng, doanh thu, lợi nhuận, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, thời gian xử lý đơn hàng, hài lòng của khách hàng và nhiều yếu tố khác KPI riêng là các chỉ số hiệu suất cá nhân hoặc cụ thể được sử dụng để đo lường và đánh giá hiệu suất làm việc của từng nhân viên trong một tổ chức, doanh nghiệp hoặc bộ phận cụ thể KPI riêng giúp đo lường động lực, sản xuất và đóng góp cá nhân của mỗi người trong tổ chức và thường được sử dụng để đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu công việc cá nhân.

Chính sách bán hàng

Chính sách bán hàng là các biện pháp bán hàng mà doanh nghiệp đưa ra để nhằm thu hút sự quan tâm và mua sắm của khách hàng tiềm năng Các biện pháp bán hàng thường bao gồm chính sách sản phẩm, giá cả, thanh toán… Có một chính sách bán hàng tốt sẽ giúp tăng doanh thu và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp a Chính sách sản phẩm Sản phẩm được hiểu là tất cả hàng hóa, dịch vụ hay sự trải nghiệm, có khả năng thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý, kích thích sự mua sắm và tiêu dùng của họ Sản phẩm có thể là hàng hóa hữu hình hoặc vô hình Sản phẩm có thể là hàng hóa vật chất, dịch vụ, ý tưởng, địa điểm, con người, tổ chức

Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất trong chính sách bán hàng Chiến lược sản phẩm là yếu tố cơ bản quyết định thành công của cả chiến lược kinh doanh, bởi vì cạnh tranh về chất lượng sản phẩm đang ngày càng trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng Với chính sách sản phẩm, doanh nghiệp đòi hỏi phải đưa ra những quyết định hài hòa về doanh mục sản phẩm, chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu,

Tổng hợp các yếu tố cấu thành nên một sản phẩm có thể được chia thành 3 cấp độ, trong đó mỗi cấp độ có vai trò và chức năng khác nhau Ba cấp độ của sản phẩm bao gồm:

Hình 1.1 Ba cấp độ cấu thành sản phẩm

(Nguồn: Giáo trình marketing căn bản) Sản phẩm cốt lõi: Sản phẩm cơ bản (những lợi ích cốt lõi) là những giá trị, những lợi ích cơ bản mà người mua có thể cảm nhận được từ việc sử dụng sản phẩm Muốn bán được sản phẩm thì doanh nghiệp nên chào bán những lợi ích mà sản phẩm mang lại cho khách hàng chứ không phải là chào bán những đặc điểm vật lý của chúng Khi mua mỗi loại sản phẩm khách hàng thường quan tâm đến một số lợi ích nhất định, nhiệm vụ của các doanh nghiệp là phải tìm ra những lợi ích cơ bản mà khách hàng đòi hỏi để tạo ra những sản phẩm có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của họ

Sản phẩm hiện thực: Sản phẩm hiện thực là các yếu tố hữu hình cấu thành nên thực thể sản phẩm như các đặc tính sử dụng, các chỉ tiêu về chất lượng, kiểu dáng thiết kế, bao gói, nhãn hiệu Doanh nghiệp cần cố gắng hữu hình hóa những ý tưởng, những lợi ích của sản phẩm thành những yếu tố cụ thể mà khách hàng có thể cảm nhận được

Sản phẩm bổ sung: Sản phẩm bổ sung là những yếu tố mà doanh nghiệp tích hợp vào sản phẩm của họ để nâng cao sự cạnh tranh của sản phẩm đó Đây có thể là các dịch vụ đi kèm như vận chuyển, lắp đặt, bảo hành, hoặc các yếu tố khác mà sản phẩm đó mang lại Chính những yếu tố bổ sung này đóng vai trò quan trọng trong quá trình người mua đánh giá và lựa chọn giữa các sản phẩm khác nhau trên thị trường Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc thêm những yếu tố bổ sung này thường đi kèm với chi phí phát sinh cho doanh nghiệp b Chính sách giá

Giá của một sản phẩm hoặc dịch vụ là khoản tiền mà người mua phải trả cho người bán để được quyền sở hữu, sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó

Bao gói Chất lượng Bố cục bề ngoài

Tín dụng Các yếu tố hữu hình

Lắp đặt Sản phẩm hiện thực

Sản phẩm ý tưởng Sản phẩm bổ sung

Thư viện ĐH Thăng Long

8 Chính sách giá là một trong các yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy hoặc kìm hãm tác dụng của các chính sách bán hàng trong doanh nghiệp Các quyết định về giá luôn gắn liền với kết quả tài chính doanh nghiệp Thông tin về giá giữ vị trí quan trọng trong việc đề xuất các quyết định kinh doanh

Hiện nay, giá không còn được coi là công cụ cạnh tranh hàng đầu, nhưng vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc cạnh tranh Trong khía cạnh Marketing Mix có bốn yếu tố 4P, giá là yếu tố duy nhất trong số đó có khả năng tạo ra doanh thu trực tiếp Các yếu tố khác như Sản phẩm (Product), Quảng cáo (Promotion), và Địa điểm (Place) thường thể hiện chi phí hoặc công sức đầu tư của doanh nghiệp Có nhiều mức định giá khác nhau, doanh nghiệp có thể sử dụng một phương pháp độc lập hoặc kết hợp chúng lại với nhau để xác định nhiều phương án giá hoặc khung giá cho sản phẩm Từ đó, lựa chọn ra một mức giá có thể thực hiện tốt nhất các mục tiêu bán hàng Có ba phương pháp định giá sản phẩm như sau: Định giá theo chi phí sản xuất: Phương pháp định giá cơ bản nhất là cộng thêm vào chi phí sản xuất sản xuất một mức lợi nhuận mà doanh nghiệp mong muốn Hoạt động tính giá được thể hiện qua công thức giá bán bằng tổng giá thành và mức lợi nhuận mà doanh nghiệp mong muốn

Phương pháp định giá dựa vào chi phí có những hạn chế cụ thể Mặc dù nó đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp khi số lượng sản phẩm dự kiến được bán hết, nhưng nó có thể bỏ qua một số khía cạnh quan trọng Trước hết, phương pháp này thường không xem xét giá của đối thủ cạnh tranh, điều này có thể khiến sản phẩm của doanh nghiệp không cạnh tranh được trên thị trường Điều này đặc biệt quan trọng trong các ngành công nghiệp đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, phương pháp này cũng không đảm bảo rằng giá đó có được sự chấp nhận từ phía khách hàng hay không Do đó, trong việc định giá sản phẩm hoặc dịch vụ, cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố khác ngoài chi phí để đảm bảo rằng giá trị và mong đợi của cả hai bên, cả doanh nghiệp và khách hàng đều được đáp ứng Định giá theo giá của đối thủ cạnh tranh (ĐTCT): Phương pháp này được thực hiện dựa trên quá trình tìm kiếm thông tin và nghiên cứu các chương trình marketing đã được công khai trước đó của đối thủ cạnh tranh Khi doanh nghiệp khó khăn trong việc đo lường được khả năng chi trả của khách hàng thì việc tham khảo giá đối thủ cạnh tranh là điều vô cùng cần thiết bởi mức giá mà họ đưa ra đã được thị trường chấp nhận Có thể lựa chọn một trong ba trường hợp để định giá theo giá của đối thủ cạnh tranh là định giá thấp hơn giá của ĐTCT, định giá ngang bằng ĐTCT và định giá cao hợn ĐTCT Định giá thấp hơn giá của ĐTCT áp dụng được trong trường hợp sản phẩm có cầu co giãn theo giá Định giá ngang bằng ĐTCT có thể áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp không khác biệt so với ĐTCT hoặc khi các doanh nghiệp trong ngành muốn ổn định thị

9 trường Định giá cao hơn ĐTCT có thể áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp có sự khác biệt và sự khác biệt này được khách hàng chấp nhận, trong trường hợp cầu ít co giãn theo giá Định giá theo đánh giá của khách hàng: Đây là việc định giá theo nhận thức của thị trường về sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu thị trường để biết được nhận thức của thị trường mục tiêu về giá trị sản phẩm từ đó đưa ra mức giá hợp lý Để hình thành giá trị cảm nhận của khách hàng, doanh nghiệp có thể dùng các biện pháp Marketing Mix như tạo sự khác biệt cho sản phẩm, truyền thông nhấn mạnh những lợi ích đó và thuyết phục khách hàng chấp nhận mức giá…

Mỗi phương pháp định giá được trình bày ở trên đều có những ưu và nhược điểm nhất định, vì vậy khi định giá, doanh nghiệp có thể linh hoạt sử dụng 3 phương pháp

Doanh nghiệp có thể kết hợp các phương pháp định giá trên cùng với những chiến lược cụ thể để đưa ra mức giá phù hợp với thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng c Chính sách thanh toán Chính sách thanh toán là tập hợp các quy định và điều kiện mà một doanh nghiệp áp dụng để thu tiền từ khách hàng hoặc thanh toán cho nhà cung cấp Đây là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính của doanh nghiệp, đảm bảo việc quản lý tiền mặt và tài chính hiệu quả

Một số chính sách thanh toán phổ biến của doanh nghiệp gồm:

- Thanh toán bằng tiền mặt: Đây là phương thức thanh toán cổ điển nhất, khách hàng trực tiếp trả tiền cho doanh nghiệp bằng tiền mặt

- Thanh toán bằng thẻ tín dụng: Phương thức thanh toán này cho phép khách hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng, doanh nghiệp sau đó nhận được tiền từ đơn vị cấp thẻ

- Thanh toán trực tuyến: Khách hàng thanh toán qua các cổng thanh toán trực tuyến

Ngoài ra, các doanh nghiệp còn có thêm một số chính sách hỗ trợ thanh toán như:

- Thanh toán trả góp: Khách hàng thanh toán theo phương thức trả góp, trả tiền một số lần theo thời gian nhất định

- Thanh toán sau khi nhận hàng: Phương thức này cho phép khách hàng nhận hàng trước và sau đó thanh toán sau một khoảng thời gian nhất định

Chính sách thanh toán khác nhau sẽ phù hợp với các loại sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả Việc thiết lập một chính sách thanh toán phù hợp và hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp quản lý tài chính một cách tốt hơn và tạo sự tin tưởng cho khách hàng

Thư viện ĐH Thăng Long

10 b Các hoạt động hỗ trợ bán hàng

Cấu trúc và tổ chức lực lượng bán hàng

1.2.3.1 Cấu trúc lực lượng bán hàng

Cấu trúc lực lượng bán hàng là việc phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty Cấu trúc lực lượng bán hàng bao gồm các hình thức dưới đây:

Cấu trúc lực lượng bán hàng chuyên môn hóa theo khu vực địa lý: Tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý là cách tổ chức bán hàng đơn giản nhất và mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một khu vực địa lý riêng, được toàn quyền giới thiệu sản phẩm của công ty trong khu vực đó

Cấu trúc lực lượng bán hàng chuyên môn hóa theo sản phẩm: Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm là loại hình cơ cấu trong đó nhân viên chuyên phụ trách việc chào bán cho một dòng sản phẩm của công ty

Cấu trúc lực lượng bán hàng chuyên môn hóa theo khách hàng: Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng là việc tổ chức các bộ phận mà mỗi bộ phận có trách nhiệm cung cấp các sản phẩm khác nhau nhưng bảo đảm thỏa mãn các yêu cầu khác biệt cho từng nhóm khách hàng khác nhau

Cấu trúc lực lượng bán hàng theo kênh bán hàng: Cấu trúc này giúp việc tổ chức bán hàng chuyên sâu hơn, dựa vào hành vi mua hàng của khách hàng Có 3 loại kênh bán như kênh bán hàng trực tiếp, gián tiếp và trực tuyến

Cấu trúc lực lượng bán hàng theo kênh hỗn hợp: Có thể bố trí bán hàng thành các kiểu hỗ hợp như Sản phẩm – Khu vực – Khách hàng, Sản phẩm – Khu vực, Khu vực – Khách hàng hay Khách hàng – Sản phẩm tùy thuộc vào đặc điểm và nhu cầu của doanh nghiệp

13 Việc xây dựng cấu trúc lực lượng bán hàng là một phần quan trọng trong chiến lược bán hàng Cấu trúc này giúp định hình cách tổ chức và quản lý nhân sự bán hàng để đáp ứng nhu cầu cụ thể của thị trường và khách hàng Mỗi hình thức cấu trúc này đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, và doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng để lựa chọn phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh của họ Quản lý cấu trúc lực lượng bán hàng đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích nghi để có thể tối ưu hóa hiệu suất của nhân viên bán hàng và đạt được lợi ích tối đa cho công ty

1.2.3.2 Quy trình tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng Để đảm bảo các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, mục tiêu của tuyển dụng là tuyển được những người phù hợp đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của doanh nghiệp đã đề ra Sự khác nhau về trình độ và năng lực của các nhân viên bán hàng có thể dẫn đến chênh lệch rõ rệt về doanh thu bán được Trong quá trình quản lý đội ngũ bán hàng, việc duy trì và phát triển những nhân viên có khả năng nghiệp vụ xuất sắc là rất quan trọng

Việc duy trì đội ngũ bán hàng rất tốn kém, vì vậy doanh nghiệp không nên giữ lại những nhân viên bán hàng kém mà cần phải sàng lọc, đánh giá và tuyển dụng nhân viên thay thế

Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực) Quá trình tuyển dụng nhân viên bán hàng của doanh nghiệp bao gồm một loạt các bước quan trọng để đảm bảo sự hiệu quả trong hoạt động bán hàng Bước đầu tiên là xác định nhu cầu tuyển dụng bằng cách phân tích yêu cầu công việc và lập mô tả công việc chi tiết Sau đó, doanh nghiệp tìm kiếm ứng viên tiềm năng thông qua nhiều nguồn khác nhau như tuyển dụng nội bộ, trường đại học, hoặc công ty môi giới việc làm Hồ sơ của ứng viên được thu nhận và sàng lọc để chọn ra những ứng viên phù hợp nhất

Các ứng viên sau đó trải qua phỏng vấn sơ bộ để đánh giá kỹ năng và kiến thức của họ, ứng viên cũng có thể tham gia các bài kiểm tra hoặc trắc nghiệm để kiểm tra năng lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Tìm kiếm, thu hút ứng viên

Thu nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên

Phỏng vấn sơ bộ (sơ tuyển)

Làm bài thi/ trắc nghiệm

Bước 7: Đánh giá ứng viên, quyết định tuyển dụng

Tiếp nhận nhân viên mới

Ký hợp đồng lao động thử việc

Bước 10: Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng lao động chính thức

Thư viện ĐH Thăng Long

14 Các ứng viên xuất sắc sẽ tiến qua giai đoạn phỏng vấn chuyên môn, trong đó kỹ năng và nghiệp vụ của họ được kiểm tra kỹ lưỡng hơn Sau đó, doanh nghiệp đánh giá và quyết định tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã đề ra Sau khi được chọn, ứng viên sẽ ký hợp đồng lao động thử việc Cuối cùng, sau giai đoạn thử việc, doanh nghiệp quyết định ký hợp đồng lao động chính thức với nhân viên Quy trình tuyển dụng này cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo rằng doanh nghiệp có được đội ngũ nhân viên bán hàng phù hợp và chất lượng để đạt được mục tiêu kinh doanh

1.2.3.3 Đào tạo nhân viên Đào tạo lực lượng bán hàng là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng để họ hoàn thành các công việc được giao Đây là hoạt động ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng để hoàn thành các mục tiêu và kế hoạch của doanh nghiệp Đào tạo lực lượng bán hàng không chỉ cần thiết đối với nhân viên mới, mà các nhân viên cũ cũng cần được liên tục đào tạo để nâng cấp và bổ sung những kiến thức mới phù hợp với yêu cầu thị trường Đào tạo nhân viên mới

Nhân viên bán hàng mới sẽ được đào tạo theo chương trình được thiết kế mang tính tiêu chuẩn Chương trình này sẽ cung cấp những kỹ năng bán hàng, kiến thức về thị trường, khách hàng, sản phẩm Tiếp đó nhân viên sẽ được huấn luyện bổ sung Hình thức huấn luyện bổ sung nhằm cập nhật cho lực lượng bán hàng hiện tại các thông tin mới nhất như sản phẩm, dịch vụ mới của công ty, tình hình mới (cơ hội, thách thức) trong môi trường kinh doanh, cơ cấu, tổ chức mới của công ty và về chính sách, chiến lược mới của công ty Đào tạo nhân viên cũ Để đáp ứng các yêu cầu ngày càng phức tạp trong công việc, doanh nghiệp cần cung cấp các khóa đào tạo liên tục để giúp nhân viên cũ cập nhật kiến thức và kỹ năng mới Điều này bao gồm việc làm quen với công nghệ mới, nắm bắt xu hướng mới trong lĩnh vực bán hàng và phát triển các kỹ năng mềm như quản lý thời gian và giao tiếp hiệu quả Nội dung đào tạo cần phản ánh các tình huống thực tế mà nhân viên có thể gặp phải trong công việc hàng ngày để giúp họ nắm bắt cách giải quyết tốt hơn và tương tác hiệu quả với khách hàng

Cơ chế đãi ngộ là một phần quan trọng trong việc duy trì và thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng Mục tiêu chính của cơ chế này là động viên nhân viên làm việc tốt, đáp ứng nhiệm vụ được đặt ra, đồng thời tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và thúc đẩy sự tương tác tích cực với khách hàng Cơ chế đãi ngộ có hai loại chính là đãi ngộ tài chính và phi tài chính

Quy trình bán hàng

Quy trình bán hàng là một chuỗi các bước từ lúc tìm kiếm, tiếp nhận thông tin về khách hàng đến lúc ký hợp đồng và kết thúc thương vụ Các bước trong quy trình bán hàng thể hiện rõ những công việc mà nhân viên bán hàng phải làm trong quá trình bán hàng Quy trình này cũng thường được áp dụng để đào tạo nhân viên bán hàng mới:

Bước 1: Tìm kiếm và tiếp nhận thông tin về khách hàng Đây là bước đầu tiên trong quy trình bán hàng, giúp nhân viên bán hàng có được thông tin về khách hàng tiềm năng Có rất nhiều cách thức để tìm kiếm thông tin như: từ khách hàng hiện tại của doanh nghiệp, thông tin của các công ty nghiên cứu thị trường, bạn bè người quen, các hoạt động xúc tiến bán hàng như hội trợ, triển lãm, thông tin nội bộ của doanh nghiệp, những người có ảnh hưởng trong cộng đồng hay qua môi giới…

Bước 2: Xử lý thông tin và nhận biết khách hàng tiềm năng

Doanh nghiệp thông qua những tiêu chí về mục tiêu mua hàng, năng lực tài chính để xử lý thông tin và nhận biết khách hàng tiềm năng Khách hàng tiềm năng là một cá nhân hay tổ chức có đủ năng lực tài chính và có khả năng đưa ra quyết định về việc mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Khi tiến hành việc xử lý thông tin của khách hàng, NVBH có cơ hội để hiểu rõ hơn về những kỳ vọng của họ đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Thông qua việc tìm hiểu về những kỳ vọng này, công ty có thể phát triển phương pháp để chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng mục tiêu - những người đã sẵn sàng và mong muốn mua sản phẩm hoặc dịch vụ từ doanh nghiệp Điều này đòi hỏi từ NVBH việc thu thập thông tin cụ thể về từng đối tượng khách hàng khác nhau và tích hợp thông tin này vào cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty để quản lý và phát triển mối quan hệ một cách hiệu quả

Thông tin về khách hàng đa dạng và quan trọng để xây dựng mối quan hệ hiệu quả Đối với khách hàng là các doanh nghiệp, thông tin cần có bao gồm tên công ty, địa chỉ, điện thoại, fax, email, website, cũng như tên, chức danh, thông tin liên hệ của những người đã tiếp xúc, loại hình công ty và hoạt động của công ty, tình hình tài chính, sản lượng tiêu thụ hàng năm, kế hoạch sắp tới và độ uy tín trên thị trường Trong trường hợp khách hàng là cá nhân, thông tin cần có bao gồm tên, tuổi, địa chỉ, giới tính, trình độ học

Thư viện ĐH Thăng Long

16 vấn, nghề nghiệp, thu nhập hiện tại, xu hướng chi tiêu, sở thích riêng, và mức hiểu biết về sản phẩm Điều này giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó tạo ra các thông điệp và sản phẩm phù hợp để đáp ứng và tạo giá trị cho họ

Bước 3: Tiếp cận khách hàng

Tiếp cận với khách hàng là bước quan trọng, khi đó nhân viên công ty chính là hình ảnh đại diện, đem thông tin sản phẩm của công ty đến với khách hàng Ấn tượng ban đầu của khách hàng về nhân viên bán hàng là vô cùng quan trọng, nó quyết định việc khách hàng có muốn tiếp tục tìm hiểu sản phẩm, dịch vụ của công ty nữa hay không

Doanh nghiệp có rất nhiều cách để hẹn gặp khách hàng như thông qua đối tác trung gian như lễ tân, thư ký, trợ lý hoặc người quen trong doanh nghiệp đối tác, email, hay điện thoại…

Bước 4: Tìm kiếm cơ hội

Sau khi tiếp cận được với những khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp xác định cơ hội kinh doanh bằng việc phân những khách hàng này thành từng nhóm để từ đó tìm ra được nhóm khách hàng có cơ hội mua sản phẩm nhiều nhất Có thể phân loại khách hàng theo tiêu dùng như sau: Nhóm khách hàng chủ động (là những khách hàng đủ điều kiện để mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp hoặc có nhu cầu mua rõ ràng) và Nhóm khách hàng thụ động (là những khách hàng hội tụ đủ điều kiện để mua sản phẩm, dịch vụ nhưng chưa có một nhu cầu rõ ràng)

Bước 5: Phân tích nhu cầu khách hàng

Khi phân tích nhu cầu của khách hàng cần xác định được khoảng trống nhu cầu của khách hàng và tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu đó bằng cách trả lời những câu hỏi: Khách hàng đã có những gì? Khách hàng chưa có những gì? Khách hàng nên có những gì? Khách hàng muốn có những gì? Đây là những bước mà nhân viên bán hàng phải tạo ra và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Sơ đồ 1.2 Khoảng trống nhu cầu

(Nguồn: Slide Quản trị bán hàng)

Thỏa mãn nhu cầu Khách hàng đã có gì?

Khách hàng chưa có gì?

Khách hàng nên có những gì?

Khách hàng muốn có những gì?

Bước 6: Đề xuất, cung cấp các giải pháp phù hợp

Trước khi đi đến bước đàm phán và kí kết hợp đồng thì NVBH cần đưa ra được đề xuất và giải pháp phù hợp với nhu cầu khách hàng Công ty có thể đưa ra các thông tin như: Báo giá, phương thức thanh toán, thời gian, địa điểm và phương thức giao hàng, bảo trì sản phẩm, các dịch vụ hỗ trợ và các giải pháp kĩ thuật kèm theo

Bước 7: Đàm phán, ký hợp đồng và kết thúc thương vụ

Quá trình đàm phán nhằm đưa các bên đi đến thỏa thuận về việc kí kết hợp đồng, thống nhất thương vụ Việc ký kết hợp đồng phải được sự nhất trí và đáp ứng được mục tiêu của hai bên.

Hoạt động chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng (CSKH) là quá trình sáng tạo và cung cấp những lợi ích gia tăng trong chuỗi giá trị nhằm tối đa hóa tổng giá trị tới khách hàng Theo quan điểm tổ chức sản xuất, CSKH liên quan tới các hoạt động làm gia tăng giá trị cho chuỗi hoạt động cơ bản của doanh nghiệp Không chỉ vậy, CSKH còn giúp tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm hoặc dịch vụ mà còn đáp ứng thêm nhu cầu của khách hàng Qua việc lắng nghe và hiểu rõ mong muốn của họ, doanh nghiệp có thể điều chỉnh và cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ một cách tốt hơn, đáp ứng các yêu cầu cụ thể và tạo sự hài lòng cao hơn Chăm sóc khách hàng cũng giúp xây dựng mối quan hệ gắn bó vững chắc với khách hàng Khi khách hàng cảm thấy được quan tâm và chú ý đến, họ có xu hướng trở thành khách hàng trung thành và thường xuyên quay lại doanh nghiệp Điều này giúp duy trì sự ổn định và bền vững trong doanh nghiệp

Cuối cùng, hoạt động chăm sóc khách hàng có thể tạo nên nét đặc biệt cho từng doanh nghiệp Cách mà doanh nghiệp tiếp cận và tương tác với khách hàng có thể tạo ra sự phân biệt và nhận diện riêng, giúp họ nổi bật trong thị trường cạnh tranh Điều này có thể là một yếu tố quyết định trong việc thu hút và giữ chân khách hàng

Một trong những cách quan trọng để chăm sóc khách hàng là giải quyết mọi phàn nàn hoặc ý kiến phản hồi từ họ Điều này bao gồm việc lắng nghe và tiếp thu các phàn nàn về sản phẩm và dịch vụ một cách cởi mở, không né tránh trách nhiệm Liên tục duy trì liên lạc với khách hàng để tìm hiểu xem họ có hài lòng với sản phẩm và dịch vụ không, cung cấp thông tin mới và giải đáp mọi thắc mắc của họ thông qua email, điện thoại và các kênh liên lạc khác

Dịch vụ bảo hành và bảo trì cũng là một phần quan trọng của việc CSKH Đảm bảo rằng dịch vụ bảo hành được cung cấp nhanh chóng, kịp thời và chính xác và phiếu bảo hành phải được tuân theo quy định của doanh nghiệp

Cuối cùng, dịch vụ giao hàng, lắp đặt và hướng dẫn sử dụng cũng cần được thực hiện một cách chuyên nghiệp Giao hàng cần nhanh chóng, lắp đặt sản phẩm cần chính xác và đảm bảo an toàn Hướng dẫn sử dụng sản phẩm cần đơn giản, dễ hiểu và dễ thực

Thư viện ĐH Thăng Long

18 hiện để khách hàng có thể tận dụng tối đa sản phẩm mà họ mua Đây là những cách cơ bản để tạo sự hài lòng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.

Giám sát và đánh giá hoạt động bán hàng

Việc thực hiện công tác đánh giá bán hàng được thực hiện định kỳ dựa theo những báo cáo bán hàng của nhân viên Nhà quản trị tiến hành đánh giá kết quả của hoạt động bán hàng dựa trên các nhóm tiêu chí như nhóm doanh thu, nhóm lợi nhuận, nhóm chi phí và nhóm khách hàng Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên giúp người quản lý nắm bắt được tình hình, năng suất lao động của nhân viên Đồng thời, sau quá trình đánh giá thì bản thân các nhân viên sẽ nhận ra những sai sót hoặc những tiến bộ của bản thân Như vậy, cả nhà quản lý và nhân viên bán hàng đều sẽ có những điều chỉnh phù hợp và kịp thời để hạn chế những thiếu sót và phát triển những ưu điểm của bản thân trong quá trình bán hàng

Có một số phương pháp để đánh giá hoạt động bán hàng như sau:

- Đánh giá thành tích thông qua bản báo cáo bán hàng của nhân viên bán hàng

(gồm có doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng kinh doanh theo tháng, quý, năm)

- Đánh giá thông qua sự so sánh mức độ hoàn thành công việc so với những chỉ tiêu và mục tiêu bán hàng đề ra

- So sánh, xếp hạng thành tích đội ngũ lực lượng bán hàng dựa trên doanh số bán, lợi nhuận và doanh thu của doanh nghiệp

Việc giám sát đánh giá hoạt động bán hàng là việc cần thiết và quan trọng, giúp doanh nghiệp bám sát mục tiêu đã đề ra và hỗ trợ đắc lực trong quá trình đưa ra quyết định cho giai đoạn tiếp theo của doanh nghiệp.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng

Yếu tố vĩ mô

Sự ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: môi trường kinh tế, xã hội, chính trị, luật pháp, dân số, khoa học công nghệ Ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô mang tính gián tiếp song lại rất quan trọng không chỉ trong hoạt động bán hàng mà còn ảnh hưởng tới toàn bộ công ty

Một thị trường thì không thể thiếu được khách hàng và con người là yếu tố đầu tiên mà một doanh nghiệp cần hết sức quan tâm Những thay đổi cơ bản nhưng lại đặc biệt quan trọng và ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp như: sự thay đổi về độ tuổi, giới tính, dân cư, thu nhập bình quân mỗi đầu người, sự thay đổi trong trình độ học vấn… cần phải được theo dõi một cách liên tục và sát sao nhằm đưa ra những số liệu chính xác nhất cho quá trình phân tích và lên kế hoạch kinh doanh

Thị trường thăng trầm có thể ảnh hưởng đến khả năng tài chính và quyết định của khách hàng Hiểu rõ tình hình kinh tế giúp doanh nghiệp định hình chiến lược bán hàng phù hợp và cung cấp giá trị tốt nhất cho khách hàng Các yếu tố chính của môi trường kinh tế là chu kỳ kinh tế: tăng trường và suy thoái, sức mua ngang giá, tiền lương và thu nhập, lạm phát và giảm phát, lãi suất ngân hàng và cán cân thanh toán,…

Môi trường tự nhiên tạo nên thị trường cung ứng đầu vào doanh nghiệp cũng như ảnh hưởng đến thu nhập, việc làm và dân cư Từ đó tác động đến sức mua, khả năng tiêu thụ, bán hàng của doanh nghiệp và chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp

Trong nhiều năm qua, điều kiện của môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi đã trở thành một trong các vấn đề quan trọng đặt ra đối với các công ty Mối lo ngại này của công chúng có thể tạo ra cơ hội bán hàng cho những người nhạy bén và chủ động có những giải pháp, sản phẩm có ảnh hưởng tích cực tới môi trường

Môi trường công nghệ kỹ thuật

Trong thời đại 4.0, công nghệ phát triển với tốc độ chóng mặt, tùy theo khả năng tiếp nhận, chuyển giao công nghệ của mỗi doanh nghiệp mà từ đó đem lại khả năng tạo ra cơ hội hoặc thách thức tùy theo việc doanh nghiệp lựa chọn phát triển hoặc đổi mới

Môi trường chính trị và pháp luật

Chính trị và pháp luật là những yếu tố hàng đầu mà bất cứ doanh nghiệp nào muốn làm ăn lâu dài và phát triển đều phải chú ý tới Môi trường này bao gồm chính phủ, luật pháp, các cơ quan nhà nước và những yếu tố gây sức ép có thể hạn chế hoặc có thể thúc đẩy các tổ chức, cá nhân khác nhau trong xã hội Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - luật pháp chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường văn hóa, xã hội

Môi trường văn hóa, xã hội thể hiện thái độ xã hội và các giá trị văn hóa bao gồm quan điểm sống, quan điểm về thẩm mỹ, các giá trị, chuẩn mực đạo đức… Khi có sự thay đổi về các nhân tố này sẽ tạo sự thay đổi rất lớn về nhu cầu tiêu dùng Việc nắm bắt thông tin về các nhân tố sẽ giúp doanh nghiệp có sự thích ứng nhanh chóng với những yêu cầu của khách hàng

Thư viện ĐH Thăng Long

Yếu tố vi mô

Tiềm lực của doanh nghiệp

Tiềm lực của doanh nghiệp là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng Tình hình tài chính ảnh hưởng tới ngân sách bán hàng, quá trình triển khai bán hàng cũng như các chương trình hỗ trợ bán hàng Sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng: tình hình tài chính ổn định, phòng sản xuất luôn hoàn thành nhiệm vụ về thời gian và chất lượng sản phẩm thì sẽ hạn chế những khó khăn do khiếu nại cho bộ phận bán hàng

Nhà cung ứng là bộ phận cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, linh kiện, lao động và lượng hàng hóa dự trữ khác cho doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh Doanh nghiệp và nhà cung cấp đều phụ thuộc vào nhau để tồn tại, chính vì vậy, doanh nghiệp cần có quan hệ lành mạnh và hòa thuận với nhà cung cấp để hoạt động tổ chức được suôn sẻ Đối thủ cạnh tranh

Sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong hoạt động bán hàng Cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực để cải thiện dịch vụ, từ việc đáp ứng nhanh chóng yêu cầu đến việc cung cấp giải pháp sáng tạo Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành và tiềm lực cạnh tranh của họ Các doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài cần phải theo dõi chặt chẽ các động thái và hành động của đối thủ cạnh tranh để chuẩn bị cũng như dự đoán phản ứng của đối thủ đối với các động thái của công ty

Yếu tố trung gian Marketing

Sự hiện diện và hiệu suất của các yếu tố trung gian marketing như quảng cáo, bán hàng, và khuyến mãi ảnh hưởng đến việc tiếp cận và thu hút khách hàng Chất lượng thông điệp và tương tác tạo ra ấn tượng đầu tiên và giữ chân khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ và trải nghiệm khách hàng tốt

Bất kì doanh nghiệp nào cũng hoạt động trong môi trường gồm 7 nhóm công chúng trực tiếp: giới tài chính, các phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan nhà nước, các nhóm công dân hành động, các công chúng địa phương, công chúng đông đảo và công chúng nội bộ Công chúng trực tiếp có thể hỗ trợ hoặc chống lại những nỗ lực của doanh nghiệp nhằm phục vụ thị trường Doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch bán hàng cho tất cả các công chúng trực tiếp của mình, cũng như cho tất cả thị trường khách hàng

Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của một tổ chức nào đó cung ứng, mọi tổ chức kinh doanh lẫn phi kinh doanh muốn tồn tại đều phải có khách hàng, bởi vậy doanh nghiệp cần tạo ra và duy trì giữ chân khách hàng để đảm bảo hoạt động kinh doanh của mình Khách hàng của doanh nghiệp bao gồm người tiêu dùng, trung gian phân phối và những tổ chức mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Mỗi nhóm khách hàng đều có những đặc điểm riêng biệt cần được doanh nghiệp tìm hiểu kỹ lưỡng để phục vụ trọn vẹn.

Phân tích SWOT

Bất kỳ doanh nghiệp nào tham gia vào thị trường đều cần phân tích và nghiên cứu môi trường marketing Việc nghiên cứu môi trường marketing sẽ giúp doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định liên quan đến hoạt động marketing và kinh doanh tổng thể của mình Phân tích môi trường marketing thường được thực hiện bằng cách sử dụng mô hình SWOT SWOT là viết tắt của bốn từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), và Threats (Thách thức) Đây là một công cụ phân tích quan trọng và nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý kinh doanh

Mô hình SWOT được chia thành hai khía cạnh chính là yếu tố bên ngoài (Cơ hội và Thách thức) và yếu tố nội bộ bên trong doanh nghiệp (Điểm mạnh và điểm yếu)

Bảng 1.1 Mô hình phân tích SWOT

Strengths (Điểm mạnh) Weaknesses (Điểm yếu)

Năng lực nội bộ có thể giúp công ty đạt được mục tiêu của mình

Những hạn chế bên trong có thể cản trở khả năng đạt được mục tiêu của công ty

Opportunities (Cơ hội) Threats (Thách thức)

Các yếu tố thuận lợi bên ngoài mà công ty có thể khai thác để tạo lợi thế cho mình

Các yếu tố bên ngoài có thể trở thành thách thức ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty

Từ việc thực hiện phân tích SWOT, nhà quản trị có thể phát triển rất nhiều các định hướng chiến lược marekting để có thể lựa chọn định hướng chiến lược tối ưu Ví dụ, doanh nghiệp có thể theo đuổi những định hướng chiến lược như: Chiến lược SO - Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài, Chiến lược WO - Khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài, Chiến lược ST - Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy cơ từ bên ngoài, Chiến lược WT - Khắc phục điểm yếu để giảm nguy cơ từ bên ngoài,…

Thư viện ĐH Thăng Long

Chương I trình bày những lý luận chung nhất về hoạt động bán hàng sẽ áp dụng trong việc xây dựng quy trình bán trình bán hàng của Công ty cổ phần xây lắp và thương mại SCHNEIDER Việt Nam Những khái niệm cũng như lý luận đã trình bày trong Chương I tuy không phải làm toàn bộ nhưng đã được chắt lọc những vấn đề liên quan nhất, đây là tiền đề để phân tích thực trạng bán hàng của công ty, từ đó đề xuất những giải pháp để hoàn thiện công tác bán hàng của Công ty Tiếp theo, Chương II sẽ phân tích thực trạng bán hàng của Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ THƯƠNG MẠI SCHNEIDER VIỆT NAM

Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam

2.1.1.1 Thông tin chung của Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam

- Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ THƯƠNG MẠI SCHNEIDER VIỆT NAM

- Tên quốc tế: SCHNEIDER VIET NAM CONSTRUCTION INSTALLATION AND TRADING JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: SCHNEIDER VINA COTRADI.,JSC - Số đăng ký kinh doanh: 0105398123

- Địa chỉ: Số 32 Ngõ 31 - Phố Đặng Vũ Hỷ - phường Thượng Thanh - quận Long Biên – Thành phố Hà Nội

- Người đại diện theo pháp luật: Bà Bành Thị Thu Hà - Điện thoại/ Fax: 0979 866 598

- Nơi và năm thành lập doanh nghiệp: Hà Nội ngày 7 tháng 7 năm 2011 - Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần

- Vốn điều lệ: 1.000.000.000 VNĐ (một tỷ Việt Nam Đồng) - Quản lý bởi: Chi cục thuế Quận Long Biên

- Lĩnh vực hoạt động: Xây lắp cơ điện

Công ty cổ phần xây lắp và thương mại SCHNEIDER Việt Nam định hướng phát triển thành Công ty Xây lắp – Thương mại dịch vụ hàng đầu khu vực, không ngừng đổi mới, sáng tạo để kiến tạo các sản phẩm dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt và nâng tầm vị thế của thương hiệu Việt trên trường quốc tế

Sứ mệnh của SCHNEIDER Việt Nam là đem lại những giải pháp và dịch vụ xây dựng tốt nhất nằm đáp những sự kỳ vọng của khách hàng, giúp khách hàng đạt được mục tiêu trong chiến lược kinh doanh lâu dài của họ Công ty đánh giá sự thành công dựa trên cơ sở thành công của khách hàng và các đối tác liên quan Sự thành công đó tất yếu phải dựa trên các yếu tố về chất lượng cao (dịch vụ với chuẩn mực quốc tế), tính an toàn tại công trường, giá thành hợp lý và các giải pháp với tiến độ thích hợp

Thư viện ĐH Thăng Long

Giá trị cốt lõi Sự Tôn Trọng

Tôn trọng chính quyền và cộng đồng, tôn trọng khách hàng và cổ đông, tôn trọng đối tác và người lao động

Tính trung thực mang lại sự tin cậy trong mọi mối quan hệ, giao dịch với đồng nghiệp, khách hàng, đối tác Đây là một trong những tiêu chí hàng đầu của SCHNEIDER Việt Nam

Thấu hiểu giá trị của tinh thần làm việc nhóm luôn mang lại thành công Động viên, khuyến khích, cùng nhau hướng đến mục tiêu chung

Cung cấp một nơi làm việc đảm bảo an toàn cho tất cả các bên liên quan, khu vực lân cận và có trách nhiệm với cộng đồng, thân thiện với môi trường Mọi rủi ro tiềm ẩn đều có thể ngăn chặn được tại mỗi dự án

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam

Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam ra đời vào năm 2011 với mục tiêu quyết tâm trở thành một đơn vị nhà thầu xây lắp uy tín, chất lượng và chuyên nghiệp trong phân khúc thị trường cao cấp Trụ sở chính của công ty nằm tại địa chỉ duy nhất: Số 32 Ngõ 31 - Phố Đặng Vũ Hỷ - phường Thượng Thanh - quận Long Biên - Thành phố Hà Nội Trải qua những thách thức và khó khăn trong quá trình hoạt động, công ty vẫn luôn quyết tâm không bao giờ từ bỏ mà luôn cố gắng, nhiệt huyết với mục tiêu mình đề ra Với sự nỗ lực không ngừng, chỉ sau 5 năm thành lập, công ty đã chứng tỏ khả năng phát triển mạnh mẽ và mở rộng thị trường Thương hiệu SCHNEIDER Việt Nam dần được thể hiện và củng cố trong cả nước lẫn ngoài nước trong lĩnh vực xây lắp Thành công này không chỉ đến từ sự quyết tâm của ban lãnh đạo mà còn bởi đội ngũ nhân viên, công nhân có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao Với kỹ sư và công nhân lành nghề cùng với việc sử dụng các thiết bị, công cụ thi công hiện đại, Công ty luôn nỗ lực hoàn thiện và phát triển sản phẩm Với hơn 13 năm hoạt động, Công ty đã không ngừng thu hút sự chú ý từ các đối tác lớn và gặt hái những thành công quan trọng Công ty không chỉ tập trung vào việc cải tiến sản phẩm, dịch vụ mà còn luôn cam kết đáp ứng mọi yêu cầu về tiến độ và chất lượng của các dự án xây dựng, bất kể quy mô lớn hay nhỏ, trong hay ngoài nước

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam

Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam rất phù hợp với quy mô và nguồn lực hiện có Công ty có tất cả 10 phòng ban, việc chia như vậy sẽ dễ phối hợp với nhau, giúp ban lãnh đạo công ty dễ dàng quản lý

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự) 2.1.2.1 Giám đốc công ty

Giám đốc (ông Phạm Ngọc Linh) là người quản lý trực tiếp cao nhất của công ty và lãnh đạo mọi hoạt động kinh doanh của công ty, là người có quyền hành cao nhất, toàn quyền quyết định mọi vấn đề của công ty Giám đốc quyết định chiến lược phát triển, phương án kinh doanh và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh cũng như đảm bảo nghĩa vụ với Nhà nước

Phó giám đốc (ông Nguyễn Thế Hội và ông Đinh Trị Nam) tham mưu, đề xuất ý kiến và hỗ trợ cho giám đốc trong việc ra các quyết định quan trọng, báo cáo trung thực, phân tích tình hình công ty, cùng Giám đốc tìm các biện pháp tối ưu trên mọi phương

Giám Đốc Phó Giám Đốc

Hệ thống chức năng khác Hệ thống kinh doanh

Phòng PR Truyền thông Phòng WEB/SEO

Bộ phận chăm sóc khách hàng

Phòng Kế toán Tổng hợp

Phòng Hành chính Nhân sự

Thư viện ĐH Thăng Long

26 diện hoạt động của công ty Họp bàn thống nhất và chỉ đạo cụ thể các phòng ban nghiệp vụ và các đội sản xuất để thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của công ty đề ra

Phòng PR - Truyền thông làm việc dưới sự chỉ đạo của Giám đốc công ty và giữ vai trò cố vấn cho các hoạt động quản lý hình ảnh, danh tiếng của công ty, giúp các nhà quản lý của doanh nghiệp chuẩn bị các cuộc phỏng vấn, xây dựng và phát triển các thông điệp để gửi đến các nhà đầu tư, khách hàng và nhân viên Bên cạnh đó, phòng PR – Truyền Thông sẽ đề xuất các ý tưởng, sáng kiến mới giúp công ty tiên phong trong các chiến lược truyền thông và giao tiếp với các bên liên quan

Bộ phận WEB/SEO của công ty đảm nhiệm vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa trang web và các bài quảng cáo, giúp cho sản phẩm của công ty có thể được khách hàng tìm thấy dễ dàng hơn Các chuyên viên thường xuyên kiểm tra và đánh giá chất lượng của website, cùng với việc xử lý các lỗi phát sinh để đảm bảo trang web hoạt động một cách tốt nhất có thể Kết quả đánh giá được báo cáo để đưa ra các hướng đi phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty

Phòng dự án chịu trách nhiệm quản lý, thực hiện và giám sát các dự án bao gồm: lập kế hoạch và quản lý dự án, phân bổ tài nguyên, quản lý rủi ro, giám sát tiến độ và chất lượng công việc, tương tác với khách hàng và các bên liên quan để đảm bảo dự án được hoàn thành đúng tiến độ, chất lượng và kinh phí Việc thi công và đảm bảo kỹ thuật trong quá trình xây lắp cũng do phòng dự án phụ trách

Phòng Marketing có chức năng đảm bảo việc tìm kiếm thông tin thị trường, khảo sát nhu cầu và xu hướng tiêu dùng, xây dựng chiến lược marketing, kế hoạch và chương trình hoạt động marketing Bên cạnh đó, phòng Marketing phụ trách quản lý thị trường và sản phẩm, phát triển và quản lý các kênh phân phối, xây dựng thương hiệu và quảng bá sản phẩm, đảm bảo tương tác và hỗ trợ khách hàng một cách tốt nhất

Phòng Kinh doanh có nhiệm vụ tiến hành kinh doanh các sản phẩm của công ty, tìm kiếm nguồn khách hàng và phát triển thị trường nội địa dựa trên chiến lược của công ty Ngoài ra, phòng kinh doanh cũng phải lập kế hoạch kinh doanh và hệ thống phân phối sản phẩm trên thị trường, đồng thời tham mưu, đề xuất cho Ban Giám đốc về kế hoạch kinh doanh và hỗ trợ cho các bộ phận khác về kinh doanh và tiếp cận thị trường

2.1.2.8 Bộ phận chăm sóc khách hàng

Bộ phận chăm sóc khách hàng có nhiệm vụ đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, bộ phận này tiếp nhận các yêu cầu, phản hồi và giải quyết các thắc mắc của khách hàng

Tình hình hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty giai đoạn 2020-

2.2.1 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty cổ phần xây lắp và thương mại Schneider Việt Nam

Công ty Cổ Phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam hoạt động với lĩnh vực chính là xây lắp cơ điện Công ty hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, lắp đặt, vận hành và bảo trì hệ thống điện công nghiệp và dân dụng Các sản phẩm và dịch vụ của

Công ty bao gồm các giải pháp kỹ thuật đa dạng cho các công trình xây dựng như nhà máy, trung tâm thương mại, khách sạn, tòa nhà văn phòng và hạ tầng công trình khác

Công ty cung cấp các giải pháp toàn diện bao gồm tư vấn, thiết kế, thi công, vận hành và bảo trì hệ thống điện, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng từ các dự án nhỏ đến các dự án quy mô lớn Công ty không chỉ kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp và thi công hệ thống điện mà còn chuyên về xuất nhập khẩu các mặt hàng Điều này bao gồm việc ủy thác và nhận ủy thác xuất khẩu, nhập khẩu hàng hóa, trừ những hàng hóa thuộc danh mục cấm nhập khẩu, tạm ngừng nhập khẩu, cấm nhập khẩu, tạm ngừng xuất khẩu.

Thư viện ĐH Thăng Long

2.2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần xây lắp và thương mại Schneider Việt Nam năm 2020 đến năm 2022

Dưới đây là báo cáo kết quả kinh doanh giai đọan 2020 đến năm 2022 của Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần xây lắp và thương mại SCHNEIDER Việt Nam năm 2020 - 2022 Đơn vị tính: VNĐ

Chỉ tiêu Năm 2022 Năm 2021 Năm 2020

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 68.949.207.852 43.795.934.896 33.867.854.456 25.153.272.956 57,43 9.928.080.440 29,31 Doanh thu thuần 66.162.209.507 42.285.952.662 32.943.496.581 23.876.256.845 56,46 9.342.456.081 28,36 Giá vốn hàng bán 55.476.789.326 35.236.478.543 27.436.465.846 20.240.310.783 57,44 7.800.012.697 28,43 Lợi nhuận gộp 10.685.420.181 7.049.474.119 5.507.030.735 3.635.946.062 51,58 1.542.443.384 28,01

Chi phí bán hàng 6.017.061.366 3.887.696.226 3.007.897.656 2.129.365.140 54,77 879.798.570 29,25 Chi phí quản lý DN 1.356.554.352 865.775.354 765.975.365 490.778.998 56,69 99.799.989 13,03 Lợi nhuận thuần 3.356.785.781 2.305.735.762 1.742.823.873 1.051.050.019 45,58 562.911.889 32,30

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3.342.548.015 2.297.854.560 1.736.155.953 1.044.693.455 45,46 561.698.607 32,35 Lợi nhuận sau thuế 2.674.038.412 1.838.283.648 1.388.924.762 835.754.764 45,46 449.358.886 32,35

Doanh thu từ năm 2021 đến năm 2022 tăng 25.153.272.956 đồng, tương đương với mức tăng 57,43% Năm 2020 đến năm 2021 doanh thu tăng 9.928.080.440 đồng, tương đương với mức tăng 29,31% Công ty SCHNEIDER đã ghi nhận một mức tăng trưởng đáng chú ý về doanh thu trong suốt ba năm liên tiếp, điều này thể hiện sự thành công và khả năng hoạt động hiệu quả của công ty trong việc thu hút khách hàng Năm 2020 đến năm 2021 doanh thu tăng trưởng chậm do còn ảnh hưởng bởi dịch Covid 19, đặc biệt năm 2021 là thời điểm đỉnh điểm của dịch Covid 19 hoành hành khắp thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Sang đến năm 2022 thị trường ngành xây lắp điện đang bắt đầu phục hồi dẫn đến số lượng hợp đồng công ty ký kết về việc cung cấp cũng như lắp đặt hệ thống điện ngày càng tăng Bên cạnh đó, chất lượng về sản phẩm, dịch vụ Công ty cung cấp đã ngày càng tạo dựng được uy tín đối với khách hàng giúp cho công việc kinh doanh của công ty phát triển

Chi phí bán hàng tăng từ năm 2021 đến năm 2022 là 2.129.365.140 đồng, tương đương với mức tăng 54,77%, năm 2020 đến năm 2021, chi phí bán hàng tăng 879.798.570 đồng, tương đương với mức tăng 29,25% Mức tăng trưởng đáng chú ý này phản ánh một số biến đổi trong chiến lược kinh doanh và mô hình hoạt động của Công ty Việc tăng cường quảng cáo và tiếp thị, mở rộng đội ngũ bán hàng hay thậm chí việc tham gia vào các hoạt động quản lý dịch vụ khách hàng đóng góp đáng kể vào mức tăng này Khi Công ty mở rộng quy mô, cần có những đầu tư thêm vào việc quản lý và duy trì mạng lưới bán hàng và dịch vụ khách hàng Việc này có thể bao gồm việc tạo ra thêm cơ hội kinh doanh nhưng cũng đi kèm với việc tăng cường cơ cấu và quản lý nhiều hoạt động hơn, dẫn đến chi phí cũng sẽ tăng

Lợi nhuận của Công ty đã trải qua một giai đoạn tăng trưởng đáng kể trong ba năm gần đây Từ năm 2020 đến năm 2022, công ty đã ghi nhận một sự gia tăng mạnh mẽ trong tổng lợi nhuận, từ 1.388.924.762 lên 2.674.038.412 VNĐ, đồng thời tăng trưởng tương đối lên 32,35% Điều này thể hiện sự ổn định và khả năng tăng cường hiệu suất kinh doanh của công ty trong giai đoạn này Lợi nhuận gộp của công ty đã tăng lên một cách đáng kể, cho thấy có thể đã có sự cải thiện trong hiệu suất sản xuất hoặc trong việc định giá sản phẩm, dịch vụ Tuy nhiên, điều này kèm theo việc chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng lên Vì vậy, việc quản lý chi phí vẫn là một thách thức quan trọng mà Công ty cần tiếp tục chú trọng để đảm bảo tính bền vững của tăng trưởng lợi nhuận trong tương lai Sự gia tăng đáng kể trong tổng lợi nhuận của Công ty trong ba năm gần đây là một dấu hiệu tích cực về khả năng phát triển của Công ty, nhưng việc

Thư viện ĐH Thăng Long

30 duy trì sự tăng trưởng này đòi hỏi sự quản lý cẩn thận và tập trung vào việc kiểm soát chi phí và tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh

Nhận xét: Công ty SCHNEIDER đã trải qua một giai đoạn tăng trưởng ấn tượng trong ba năm gần đây Sự tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu và lợi nhuận là một dấu hiệu tích cực về khả năng phát triển của Công ty, cho thấy Công ty vẫn có kết quả kinh doanh tốt mặc dù gặp khó khăn do tác động của dịch COVID-19 Số liệu trên cho thấy Công ty đã hoạt động hiệu quả và có thêm nhiều khách hàng hơn Tuy nhiên, việc tăng chi phí bán hàng cũng đòi hỏi sự quản lý cẩn thận để đảm bảo tính bền vững của tăng trưởng lợi nhuận Điều quan trọng là công ty đã xây dựng được uy tín và chất lượng trong sản phẩm và dịch vụ, điều này đóng góp vào sự thành công và sự tin tưởng của khách hàng Để duy trì và phát triển sự tăng trưởng này trong tương lai, công ty nên tiếp tục tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh, kiểm soát chi phí và duy trì mối quan với khách hàng

2.3 Thực trạng hoạt động bán hàng tại Công ty cổ phần xây lắp và thương mại Schneider Việt Nam từ năm 2020 đến năm 2022

2.3.1 Mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng 2.3.1.1 Mục tiêu bán hàng

Bảng 2.2 Doanh thu bán hàng Công ty cổ phần xây lắp và thương mại

Schneider Việt Nam từ năm 2020 đến năm 2022 Đơn vị tính: VNĐ

Doanh thu từ năm 2021 đến năm 2022 tăng 25.153.272.956 đồng, tương ứng với mức tăng 57,43% Năm 2020 đến năm 2021 doanh thu tăng 9.928.080.440 đồng, tương ứng với mức tăng 29,31% Số liệu cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ của SCHNEIDER về doanh thu 3 năm gần đây, Công ty nhận thấy được khả năng phục hồi và phát triển tích cực đối với ngành xây lắp điện trong tương lai, đi kèm với đó là những dự đoán về

31 khó khăn chung của nền kinh tế sau đại dịch Covid đã bị tổn thất nặng nề Bối cảnh hiện tại đặt ra nhiều thách thức lớn đối với triển vọng kinh tế toàn cầu năm 2023 và mục tiêu phát triển bền vững Các tổ chức quốc tế đều có chung nhận định tăng trưởng kinh tế thế giới năm 2023 chậm lại so với năm 2022 Trong cuộc họp đầu năm, Công ty đã điều chỉnh và lên kế hoạch cho mục tiêu tăng trưởng năm 2023 gấp 1,5 lần so với năm 2022 Doanh thu dự tính của công ty năm 2023 là 103.423.811.778 VNĐ Kết quả này cũng phản ánh SCHNEIDER đã đặt ra mục tiêu doanh thu chính xác đúng với tiềm năng và thể hiện rõ tham vọng của công ty

Mục tiêu bao phủ thị trường

Mục tiêu mà Công ty hướng đến là phát triển dịch vụ địa phương và hợp tác với các đối tác địa phương, tăng cường tiếp thị và tạo mối quan hệ với địa phương Cụ thể, Công ty tiến hành nghiên cứu và tạo ra các giải pháp phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng thị trường địa phương hay nhu cầu của các dự án đặc biệt Điều này bao gồm việc nắm bắt và hiểu rõ yêu cầu kỹ thuật, văn hóa và quy định của từng khu vực Hợp tác với các đối tác địa phương, bao gồm cả các nhà thầu xây dựng, công ty điện lực và tổ chức kỹ thuật để tìm kiếm cơ hội hợp tác và dự án chung, tạo các chiến dịch tiếp thị và quảng cáo địa phương để nâng cao nhận thức về thương hiệu và sản phẩm của công ty tại mỗi khu vực Tuy nhiên, vì trước đây Công ty chưa chủ động đẩy mạnh việc hợp tác với các địa phương, kèm theo biến động mạnh của thị trường kinh tế và tình hình cạnh tranh mạnh của ngành, Công ty có thể gặp nhiều khó khăn và rủi ro khi thực hiện mục tiêu nay

Mục tiêu phát triển khách hàng mới

Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam phân loại khách hàng chính thành 2 nhóm: doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp quốc tế, trong đó doanh nghiệp quốc tế chủ yếu là các doanh nghiệp Nhật Bản và đều đa số là các doanh nghiệp vừa và lớn Mỗi năm, Công ty có ít nhất 100 khách hàng và dự kiến số lượng khách hàng sẽ tăng khoảng 30% hàng năm Trong đó, khách hàng trong nước chiếm đến gần 70%, khoảng 30% còn lại là khách hàng quốc tế, trong đó có ít nhất 60% là Nhật Bản do công ty có nhiều mối quan hệ hợp tác đối tác với các công ty Nhật Bản

Bảng số liệu dưới đây là bảng số lượng khách hàng năm 2021 và năm 2022 của công ty, năm 2020 không có thông tin do công ty mới chỉ triển khai thu thập dữ liệu chính xác về khách hàng từ năm 2021

Thư viện ĐH Thăng Long

Bảng 2.3 Số lượng khách hàng năm 2021 và 2022 Đơn vị tính: khách hàng

Dịch vụ Số khách hàng

Công ty đẩy mạnh các hoạt động nhằm nâng cao mối quan hệ của mình với khách hàng bằng cách phát triển các chiến lược tiếp thị, xây dựng mạng lưới khách hàng mới và chăm sóc khách hàng Việc đẩy mạnh các hoạt động này yêu cầu Công ty phải nghiên cứu và tìm hiểu về thị trường mới, đặc biệt là thị trường quốc tế bởi trước đây dù hàng năm Công ty vẫn có một số lượng ổn định khách hàng nhưng nguồn khách hàng của

Công ty chủ yếu là khách hàng doanh nghiệp trong nước, khách hàng quốc tế chỉ chiếm một phần trăm nhỏ và đa số là Nhật Bản

Công ty cũng cần chú ý đến khả năng cung ứng dịch vụ của mình vì hiện tại Công ty có nguồn lực hạn chế và có thể chưa đáp ứng được nhu cầu về nhân sự, kỹ thuật khi số lượng dự án quá nhiều

Chỉ tiêu bán hàng (KPI) thường có mối liên hệ mật thiết với mục tiêu bán hàng

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ THƯƠNG MẠI

Căn cứ lựa chọn giải pháp

3.1.1 Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam

Môi trường nhân khẩu liên quan chặt chẽ đến điều kiện, môi trường sống của con người Dân số trung bình năm 2022 của cả nước Việt Nam ước tính 99,46 triệu người, tăng 955.500 người, tương đương tăng 0,97% so với năm 2021 Trong đó, dân số thành thị là 37,09 triệu người, chiếm 37,3%, dân số nông thôn là 62,37 triệu người, chiếm 62,7% Với mức tăng dân số ổn định xấp xỉ 1% mỗi năm, dân số Việt Nam trong gia đoạn 2023 – 2025 chắc chắn sẽ chạm mốc 100 triệu người Bên cạnh đó, môi trường sống của Việt Nam có sự gia tăng đô thị hóa, càng có nhiều căn hộ, chung cư và các tòa nhà cao tầng mọc lên đồng nghĩa với việc con người cũng có nhu cầu cao hơn về việc cung cấp và quản lý hệ thống điện sao cho đảm bảo an toàn cho gia đình và cho cộng đồng xung quanh Công ty cần nắm bắt điểm này để có có đủ khả năng cung cấp các giải pháp điện phù hợp với nhu cầu con người

Môi trường kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

Kinh tế Việt nam đang trên đà phục hồi và tăng trưởng mạnh mẽ cũng như đang dần ổn định lại sau khi đại dịch Covid đã đi qua Tuy nhiên, giai đoạn 2023 - 2025 lại là giai đoạn được các chuyên gia dự báo sẽ không có sự sôi động trong thị trường kinh tế, thêm vào đó là sự chậm lại của cả nền kinh tế thế giới nói chung Theo Tổng cục Thống kê, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, nền kinh tế Việt Nam dự kiến tăng trưởng 4,7% trong năm 2023 và sẽ phục hồi dần lên 5,5% vào năm 2024 và 6% vào năm 2025 Tuy nhiên, đối với ngành xây lắp điện, điều này có thể không phải là một thách thức lớn Trong thời đại 4.0, nhu cầu sử dụng điện ngày càng tăng, con người hiện đại không thể sống hay sinh hoạt nếu thiếu điện, việc có điện là điều vô cùng cần thiết Chính với sự phát triển của công nghệ và nhu cầu ngày càng tăng về điện, Công ty có thể tận dụng cơ hội này để phát triển và cung cấp các giải pháp điện tiên tiến hơn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thị trường

Sự biến đổi khí hậu đang gây ảnh hưởng trên toàn thế giới và đặc biệt là tại Việt Nam Hiện nay, chúng ta chứng kiến nhiều vụ cháy nhà, cháy điện xảy ra do thời tiết hanh khô, nóng ẩm thất thường, đe dọa đến tính mạng và tài sản của người dân Trong bối cảnh này, Công ty cần đặc biệt quan tâm đến khâu an toàn điện và quản lý hệ thống điện Điều này rất quan trọng để đảm bảo an toàn cho người sử dụng và cộng đồng trong trường hợp khẩn cấp như khi xảy ra các vụ cháy hoặc sự cố điện khác Công ty cần xem xét và áp dụng các biện pháp an toàn và tiêu chuẩn kỹ thuật để giảm nguy cơ tai nạn và bảo vệ môi trường

Môi trường công nghệ kỹ thuật

Không ai có thể phủ nhận sự ảnh hưởng vô cùng lớn của nền công nghiệp 4.0 hiện tại Sự tiến bộ liên tục trong công nghệ đang có tác động trực tiếp đến quá trình sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp Từ năm 2023 đến năm 2025 được dự báo là một giai đoạn phát triển mạnh mẽ của công nghệ, sự ra đời của các thiết bị thông minh, mạng lưới điện thông minh, cùng với sự phát triển đột phá trong lĩnh vực năng lượng tái tạo và lưu trữ năng lượng sẽ tạo ra một làn sóng ảnh hưởng đáng kể đối với các doanh nghiệp trong ngành điện Vì vậy, Công ty phải đổi mới liên tục, tập trung đầu tư nhiều hơn vào nghiên cứu phát triển và áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ vào hoạt động kinh doanh

Môi trường chính trị và pháp luật

Hiện nay, Việt Nam là một đất nước có nền chính trị ổn định bậc nhất Châu Á và xếp hạng cao trên thế giới Điều đó đã tạo nên sự cân bằng các chính sách của Nhà Nước, đặc biệt những chính sách hỗ trợ, khuyến khích của Sở Công thương đã giúp cho hoạt động xây dựng, bán hàng và kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam được đẩy mạnh và hiệu quả hơn Nhờ vậy, các doanh nghiệp trong nước luôn được bảo hộ để triển khai hoạt động kinh doanh an toàn, minh bạch

Môi trường văn hóa, xã hội

Văn hóa và nhận thức của xã hội về an toàn điện có thể có tác động lớn đến cách con người sử dụng và quản lý điện, thái độ và hiểu biết của con người đối với nguồn điện cũng sẽ thay đổi theo thời gian Một xã hội quan tâm đến an toàn điện sẽ tạo ra một môi trường an toàn cho cả người lao động và người sử dụng điện Ngược lại, thiếu ý thức hay chủ quan về an toàn điện có thể gây nguy cơ tai nạn và sự cố điện Ngoài ra, việc thay đổi từ việc sử dụng nguồn năng lượng truyền thống sang nguồn năng lượng tái tạo cũng có thể trở thành một mối quan tâm mới ngày càng được chú ý và phát triển

Thư viện ĐH Thăng Long

Tiềm lực của doanh nghiệp

Hiểu rõ tầm quan trọng và sức nặng trong công việc mình đang làm, từ lãnh đạo cho tới nhân viên của SCHNEIDER đều lấy sự tử tế, chính trực và chăm chỉ làm giá trị cốt lõi, sẵn sàng đồng hành và nâng đỡ nhau Ngân sách của Công ty luôn được hoạch định và sử dụng có hiệu quả và được chứng thực bằng những con số trả ngược lại Công ty không ngừng tận dụng tối đa nguồn lực tài chính của mình để phát triển SCHNEIDER thành một doanh nghiệp lớn mạnh

Nhà cung cấp có tác động trực tiếp đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, khả năng cung ứng, lưu kho và giá cả

SCHNEIDER là một Công ty chuyên sản xuất và lắp đặt thiết bị điện cho các dự án xây dựng và công nghiệp Trong quá trình sản xuất, Công ty cần liên tục cung cấp các linh kiện và nguyên vật liệu chất lượng để đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn và hiệu suất cao Vì vậy, Công ty cần xây dựng một mối quan hệ cùng có lợi và đáng tin cậy với các nhà cung ứng để đảm bảo rằng họ có thể cung cấp sản phẩm chất lượng tốt và đáp ứng được nhu cầu của công ty Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh trong ngành gồm tất cả các doanh nghiệp hiện có và các doanh nghiệp tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Số lượng và quy mô của đối thủ càng lớn thì mức độ cạnh tranh càng gay gắt Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp giống như một con dao hai lưỡi Một mặt, đó là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, mặt khác lại là nhân tố có thể gây tổn thất về doanh thu, lợi nhuận hoặc nghiêm trọng hơn đó là sự phá sản của doanh nghiệp Hiện nay cũng có rất nhiều các công ty, tập đoàn cung cấp các sản phẩm và giải pháp giống với SCHNEIDER như ABB, Siemens, Eaton, Chính vì vậy, nếu SCHNEIDER muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường ngành xây lắp điện thì luôn cần đổi mới, học hỏi và phát triển hơn nữa

Yếu tố trung gian Marketing Để công ty có thể ngày càng phát triển thì các trung gian marketing là một trong những yếu tố tác động đến hoạt động bán hàng, hoạt động marketing của doanh nghiệp

Công ty luôn phải sẵn sàng đổi mới, phát triển mảng Marketing hơn nữa để phù hợp với xu thế hiện nay

Hoạt động kinh doanh của Công ty có thể mở rộng quy mô và phát triển bền vững hay không phụ thuộc vào các đơn vị chức năng quản lý dự án xây lắp điện thuộc bộ máy Nhà Nước Mỗi dự án xây lắp điện mà Công ty tham gia đều phải tuân thủ các quy định

57 về cấp phép xây dựng và cam kết đảm bảo an toàn đối với mọi nhân tố liên quan đến dự án đó Điều này đảm bảo rằng công ty hoạt động trong khuôn khổ pháp lý và đáp ứng các yêu cầu quản lý và bảo vệ môi trường

SCHNEIDER cung cấp sản phẩm và giải pháp điện cho đa dạng các công ty và chủ yếu là những công ty xây dựng và xây lắp, các doanh nghiệp tư nhân và các khách hàng quốc tế Trong tương lai gần, Công ty cũng sẽ mở rộng đối tượng của mình hơn như các cơ quản, tổ chức công cộng, các dự án địa phương và cho người tiêu dùng cuối cùng là các hộ gia đình Công ty luôn nắm rõ đặc điểm từng nhóm khách hàng của mình để có thể hỗ trợ tốt nhất trong khả năng, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp, hiện đại và đảm bảo an toàn

3.1.2 Phân tích SWOT cho hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam

3.1.2.1 Liệt kê SWOT cho tại Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam Điểm mạnh Công ty hiểu rằng môi trường kinh doanh có thể thay đổi từng năm, do đó, công ty đã linh hoạt trong việc điều chỉnh các mục tiêu doanh thu và chỉ tiêu cụ thể Điều này đã giúp Công ty thích nghi nhanh chóng với biến đổi của thị trường và phát triển kế hoạch bán hàng và phát triển phù hợp với tình hình thực tế

Công ty đã đầu tư mạnh vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ bán hàng Tất cả các NVBH đều được đào tạo để có kiến thức sâu rộng về sản phẩm và dịch vụ của Công ty Điều này đảm bảo rằng mỗi NVBH hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và có khả năng cung cấp giải pháp tốt nhất để đáp ứng nhu cầu đó

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Xây lắp và Thương mại SCHNEIDER Việt Nam

3.2.1 Hạn chế về trụ sở Để giải quyết nhược điểm do công ty chỉ có một trụ sở chính và một văn phòng giao dịch tại Hà Nội, đầu tiên, công ty có thể đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin để tạo ra một môi trường làm việc trực tuyến, giúp cho khách hàng có thể liên hệ và đàm phán với đại diện của công ty một cách thuận tiện hơn Cụ thể, công ty có thể xây dựng và cải thiện lại các kênh liên lạc trực tuyến bao gồm website, ứng dụng di động, email và các mạng xã hội để giúp khách hàng có thể liên hệ và đàm phán với đại diện của công ty một cách thuận tiện hơn

Thứ hai, công ty có thể mở rộng mạng lưới đại lý hoặc đại diện tại các khu vực khác nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Công ty có thể đầu tư vào việc tìm kiếm và thu hút các đại lý hoặc đại diện có uy tín và kinh nghiệm trong ngành để đại diện cho công ty tại các khu vực khác Để chọn được đại lý tốt, nên quan tâm đến các tiêu chí mà đại lý có thể đáp ứng đủ như chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý, dịch vụ hậu mãi, kinh nghiệm và uy tín, thời gian giao hàng và tư vấn kỹ thuật Ngoài ra, cần tham khảo ý kiến của các khách hàng đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ để đánh giá rõ hơn về độ tin cậy của đại lý Điều này sẽ giúp công ty tiếp cận được khách hàng tiềm năng ở những khu vực mới, đồng thời cải thiện khả năng phục vụ và tăng cường mối quan hệ với khách hàng Công ty cũng cần có các chính sách hỗ trợ và kế hoạch đào tạo cho các đại lý và đại diện này, giúp họ hiểu rõ về sản phẩm, dịch vụ của mình và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách chuyên nghiệp Công ty có thể thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, tập huấn hoặc các chương trình giao lưu trực tuyến để cung cấp thông tin mới nhất về sản phẩm và dịch vụ của mình đến các đại lý Việc tổ chức các buổi hội thảo, tập huấn, chương trình giao lưu trực tuyến có thể giúp Công ty giới thiệu và chia sẻ thông tin về sản phẩm, dịch vụ mới, cũng như các chính sách ưu đãi đến khách hàng Điều này giúp nâng cao tầm nhìn và kiến thức của nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh và CSKH

Những giải pháp trên sẽ giúp cho Công ty có thể nâng cao chất lượng phục vụ và củng cố vị thế của mình trên thị trường

3.2.2 Nguồn lực hạn chế và thiếu dẫn dắt, tạo động lực cho nhân viên

Việc tăng cường tuyển dụng và phát triển nhân sự là một bước quan trọng để giải quyết tình trạng kiêm nhiệm chức vụ và việc thiếu hụt nhân sự Đầu tiên, Công ty cần tăng cường quá trình tuyển dụng để bổ sung nguồn nhân lực như thuê thêm nhân viên mới để giảm áp lực cho những người hiện tại đang kiêm nhiệm nhiều vị trí Công ty nên

63 xác định rõ nhu cầu nguồn nhân lực và đặt ra các tiêu chuẩn cụ thể cho các vị trí cần tuyển Công ty có thể thuê các nguồn nhân lực tạm thời hoặc hợp đồng ngắn hạn để sử dụng khi cần Công ty nên thiết lập mối quan hệ với các công ty tuyển dụng hoặc tổ chức tư vấn nhân sự để đảm bảo có nguồn nhân lực dự phòng sẵn sàng Ngoài ra, Công ty cần xây dựng kế hoạch dự phòng dựa trên các tình huống khả năng xảy ra, như sự ra đi bất ngờ của nhân viên hoặc tình trạng tăng cầu đột ngột Điều này giúp đảm bảo rằng công ty có khả năng ứng phó linh hoạt với bất kỳ thách thức nào trong tương lai Đồng thời, Công ty cần đảm bảo rằng quá trình đào tạo và phát triển nhân sự được tối ưu hóa bao gồm việc cung cấp khóa học và chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng và hiệu suất làm việc của nhân viên Để tận dụng tối đa tài năng trong công ty, cần đảm bảo rằng mọi nhân viên có cơ hội phát triển và tiến xa trong sự nghiệp của họ Điều này sẽ giúp xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực và sẵn sàng đảm nhận các vị trí quan trọng

Cơ cấu tổ chức của công ty cần được xem xét lại để đảm bảo hoạt động hiệu quả và tránh quá tải cho nhân viên như sự điều chỉnh trong cách các bộ phận hoạt động

Công ty cần phải đánh giá kỹ lưỡng mức độ phù hợp của mỗi bộ phận và có thể cân nhắc sáp nhập hoặc tách ra để đảm bảo mọi người có đủ thời gian và tài nguyên để thực hiện công việc một cách hiệu quả Cải thiện quá trình phân công công việc cũng là một phần quan trọng trong việc tối ưu hóa cơ cấu tổ chức Công ty nên đảm bảo rằng nhiệm vụ và trách nhiệm của từng nhân viên được định rõ, tránh việc kiêm nhiệm quá nhiều chức vụ và tập trung vào nhiệm vụ chính của họ Điều này sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc và giảm căng thẳng công việc

Công ty cần phát triển một chiến lược quản lý nhân sự chi tiết và dài hạn, bao gồm việc xác định mục tiêu của công ty liên quan đến nhân sự Điều này giúp xác định hướng đi cho quản lý nhân sự và giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu tổng thể của công ty

Trong ngành bán hàng, việc khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đóng vai trò quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo sự liên kết sâu sắc giữa nhân viên và doanh nghiệp Công ty có thể thúc đẩy sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định tổ chức, từ việc tự quản lý chất lượng dịch vụ đến việc đóng góp ý kiến và khiếu nại, phàn nàn Các phương pháp khuyến khích ý kiến của nhân viên mang tính đa dạng và linh hoạt Chính sách "mở" tạo cơ hội cho nhân viên bày tỏ ý kiến trực tiếp đến người phụ trách, xây dựng mối quan hệ gần gũi và thân thiện Báo cáo, thảo luận với nhóm nhân viên cho phép chia sẻ thông tin về vấn đề chung, tạo môi trường thảo luận và phát triển ý tưởng mới Để thành công, người lãnh đạo nhóm phải sẵn sàng lắng nghe và hành động theo các kiến nghị của các thành viên trong nhóm

Công ty cũng có thể mua tặng nhân viên các khóa học kỹ năng mềm online để giúp NVBH nâng cao kỹ năng và khả năng làm việc Ngoài ra, Công ty cũng cần cung

Thư viện ĐH Thăng Long

64 cấp cho nhân viên một môi trường làm việc đầy đủ tiện nghi Một môi trường làm việc chuyên nghiệp sẽ giúp tăng động lực làm việc của nhân viên và đẩy cao năng suất làm việc của công ty Các tiện nghi cơ bản như bàn làm việc, ghế ngồi, thiết bị làm việc cần được đảm bảo đầy đủ và chất lượng Ngoài ra, không gian làm việc cần được bố trí hợp lý và thoải mái để giúp nhân viên tập trung vào công việc

Công đoàn và đoàn thanh niên là những tổ chức đại diện cho quyền lợi của nhân viên trong công ty Chính vì vậy, Công ty cần phối hợp với các tổ chức này để tổ chức các chương trình thi đua thiết thực nhằm động viên nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ được giao Một số cuộc thi vừa giúp nhân viên giảm áp lực, căng thẳng mà còn giúp các nhân viên gắn kết nhau hơn như hội thao để rèn luyện sức khỏe, cuộc thi gói bánh chưng tết, thi văn nghệ giữa các phòng ban để chào mừng ngày 8/3,… Các chương trình này không chỉ giúp tạo động lực cho nhân viên mà còn giúp tăng cường tinh thần đồng đội, tạo ra một môi trường làm việc tích cực Việc phối hợp với công đoàn và đoàn thanh niên để tổ chức các chương trình thi đua cũng giúp cho Công ty có thể đánh giá được mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc của mình và đưa ra những chính sách phù hợp để giải quyết các vấn đề liên quan đến nhu cầu của nhân viên

3.2.3 Mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng

Dù trước đây Công ty tập trung chủ yếu vào việc tìm kiếm khách hàng doanh nghiệp, nhưng hiện tại, việc đẩy mạnh hợp tác với các dự án địa phương đã trở thành một hướng đi tiềm năng quan trọng đối với ngành công ty Cũng theo bước chuyển đổi này, việc lập KPI theo đội nhóm không còn phản ánh đầy đủ bối cảnh và xu hướng việc làm nhân sự hiện đại Do đó, công ty cần điều chỉnh lại việc thiết lập KPI để đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả

Công ty cần điều chỉnh chiến lược kinh doanh để tích hợp việc hợp tác với các dự án địa phương như một phần quan trọng của mục tiêu phát triển Điều này bao gồm việc tìm kiếm cơ hội hợp tác trong lĩnh vực xây dựng, phát triển cộng đồng và tham gia vào các sự kiện địa phương, Công ty cần tiếp cận thông tin về các dự án và cơ hội địa phương thông qua mạng lưới quan hệ, cơ quan chính phủ và các tổ chức địa phương để nắm bắt những cơ hội tiềm năng và tham gia vào các hoạt động địa phương một cách hiệu quả Đồng thời, công ty cần dành thời gian và nguồn lực để xây dựng mối quan hệ với các đối tác địa phương, chính quyền địa phương và các tổ chức phi lợi nhuận hoạt động tại khu vực Tham gia vào các sự kiện địa phương, hội thảo và hoạt động xã hội cũng là cách tốt để củng cố mối quan hệ hợp tác Để cải thiện hiệu suất bán hàng và đảm bảo công bằng trong đánh giá, Công ty cần thiết lập KPI cá nhân cho từng NVBH Mỗi KPI nên được thiết kế cụ thể và phản

65 ánh trách nhiệm và nhiệm vụ riêng của từng cá nhân Những chỉ tiêu này có thể bao gồm số lượng khách hàng mới, doanh số bán hàng, tỷ lệ chuyển đổi, số lượt gặp gỡ khách hàng, và mức độ hài lòng của khách hàng Thiết lập KPI cá nhân giúp mỗi nhân viên có mục tiêu cụ thể để theo đuổi, giúp họ tập trung và đo lường hiệu suất cá nhân một cách rõ ràng Công ty nên đảm bảo rằng KPI được thiết lập có tính cụ thể, đo lường được và có thời hạn, để nhân viên có khả năng theo dõi tiến trình và thúc đẩy sự đạt được mục tiêu Cần xem xét cách đánh giá hiệu suất cá nhân dựa trên KPI cá nhân và đảm bảo rằng phần thưởng và khen ngợi được cấp công bằng và xứng đáng với đóng góp của từng nhân viên Đánh giá hiệu suất có thể được thực hiện thông qua cuộc họp đánh giá định kỳ giữa nhân viên và quản lý hoặc thống kê qua số liệu trên phần mềm công nghệ thông tin Công ty cũng có thể xem xét kết hợp giữa việc đánh giá hiệu suất theo nhóm và cá nhân, có thể tổ chức thi đua khen thưởng giữa các nhóm bán hàng để thúc đẩy yếu tố cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên, các đội nhóm bán hàng và đảm bảo công bằng trong việc đánh giá

Bảng 3.1 Bảng KPI cá nhân dành cho NVBH trong 1 tháng

Chỉ tiêu KPI Mô tả Mục tiêu Đánh giá (Đã hoàn thành/ Chưa hoàn thành)

Số lượng khách hàng mới được tìm kiếm và kí hợp đồng trong tháng

Doanh số bán hàng Tổng giá trị đơn hàng đã đem về Tỉ lệ chuyển đổi

Tỉ lệ khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng chính thức

Số lượt gặp gỡ khách hàng

Số lần gặp gỡ khách hàng trực tiếp hoặc qua điện thoại

Mức độ hài lòng của khách hàng Điểm đánh giá trung bình từ các khách hàng

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Công ty cần duy trì đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng cho NVBH để họ có khả năng đáp ứng các KPI cá nhân Điều này bao gồm việc cung cấp khóa học về kỹ năng bán hàng, quản lý thời gian, kỹ năng giao tiếp và công nghệ thông tin, công ty có thể mời những chuyên gia về tổ chức lớp học trực tiếp hoặc mua khóa học online và cấp

Thư viện ĐH Thăng Long