Chính sách tạo động lực cho nhân viên tại bidv phòng giao dịch dầu tiếng (chi nhánh mỹ phước, bình dương

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV .... Với các nguồn lực hiện tại của ngân hàng nên thực hiện phương pháp đào tạo trong công việc.. -

ĐỀ TÀI: CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC

(CHI NHÁNH MỸ PHƯỚC, BÌNH DƯƠNG)

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 1

SV: Trần Phụng Hoàng Minh Lớp: CLC_20DQT04

MSSV 2021008104 : Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh tổng

TP HỒ CHÍ MINH, 2021

ĐỀ TÀI: CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NHÂN VIÊN TẠI

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 1

GVHD: Trần Nguyễn Kim Đan SV: Trần Phụng Hoàng Minh Lớp: CLC_20DQT04

MSSV 2021008104 : Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh tổng hợp

TP HỒ CHÍ MINH, 2021

I

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập ở giảng đường đại học, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ từ quý thầy cô, gia đình và bạn bè Em xin gửi đến quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Tài Chính – Marketing- lòng biết ơn và kính trọng sâu sắc vì đã truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho em trong suốt thời gian học tập tại trường Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô Trần Nguyễn Kim Đan đã hướng dẫn em hoàn thiện bài báo cáo thực tập trong thời gian qua Bên cạnh đó em cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị tại Ngân hàng BIDV Phòng Giao Dịch Dầu Tiếng, đặc biệt là anh Nguyễn Mạnh Hùng đãhướng dẫn, đồng hành giúp em tìm hiểu và học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong quá trình thực hành nghề nghiệp của mình Cám ơn các anh, chị đã giúp đỡ nhiệt tình để

em hoàn thành bài báo cáo của mình một cách tốt nhất

Vì thời gian thực tập có hạn, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân em vẫn còn nhiều còn hạn chế, chắc chắn trong quá trình làm bài báo cáo sẽ không tránh được những sai sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp và sự cảm thông quý báu của quý hầy ô để em có thể hoàn thiện hơn kiến thức của bản thân.t c

Sau cùng, em xin kính chúc quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Tài Chính Marketing, cũng như các anh chị tại BIDV PGD Dầu Tiếng dồi dào sức khỏe và công tác tốt

TRÂN TRỌNG !

II

NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN/ NƠI THỰC TẬP

Ngân hàng BIDV Phòng Giao Dịch Dầu Tiếng xác nhận:

Sinh viên: Trần Phụng Hoàng Minh

MSSV: 2021008104

Trường ĐH Tài chính – Marketing:

đã thực tập tại Ngân hàng BIDV PGD Dầu Tiếng từ ngày đến ngày… …năm …

III

NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

NHẬN XÉT

ĐÁNH GIÁ Tiêu chí Nội dung đánh giá Điểm thành phần Tổng điểm Quá trình (chiếm 40%) Chuyển cần Thái độ Kỹ năng Điểm bài báo cáo (chiếm 60%) Nội dung Hình thức Tổng điểm: Số : Chữ

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm … GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

(Ký, ghi rõ họ tên)

IV

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN I MỤC LỤC IV MỤC MỤC HÌNH ẢNH VII MỤC LỤC BẢNG VIII MỤC LỤC PHỤ LỤC IX DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT X

LỜI MỞ ĐẦU 1

1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1

3 GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

4 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 2

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

6 BỐ CỤC BÁO CÁO 2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 3

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ 3

1.1.1 Một số khái niệm 3

1.1.2 Vai trò của tạo động lực cho nhân viên 4

1.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. 4

1.2.1 Yếu tố thuộc về cá nhân nhân viên 4

1.2.2 Yếu tố thuộc về công việc 5

1.2.3 Yếu tố thuộc về tổ chức 6

1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 8

1.3.1 Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow 8

V

1.3.2 Thuyết hệ thống hai nhân tố của F Herzberg 9

1.3.3 Thuyết động cơ của F.W Taylor 11

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 12

1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 13

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 13

1.4.2 Các phương pháp tạo động lực tài chính 13

1.4.3 Các phương pháp tạo động lực phi tài chính 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV PHÒNG GIAO DỊCH DẦU TIẾNG 15

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG BIDV 15

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng 15

2.1.1.1 Về Ngân hàng BIDV 15

2.1.1.2 Về BIDV Chi nhánh Mỹ Phước và BIDV PGD Dầu Tiếng 15

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của ngân hàng 16

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức 18

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 19

2.1.5 Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong ngân hàng 20

2.1.5.1 Cơ cấu nguồn nhân viên của ngân hàng 20

2.1.5.2 Đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong chi nhánh 21

2.1.6 Các dịch vụ được cung cấp tại BIDV 21

2.1.7 Kết quả kinh doanh của ngân hàng từ năm 2017 – 2020 23

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV PHÒNG GIAO DỊCH DẦU TIẾNG 23

2.2.1 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viện tại ngân hàng 23

2.2.2 Các phương pháp kích thích nhân viên về mặt tài chính 24

2.2.2.1 Chính sách tiền công/ tiền lương 24

VI

2.2.2.2 Tạo động lực thông qua chế độ tiền thưởng/phụ cấp và phúc lợi 25

2.2.3 Các phương pháp kích thích nhân viên về mặt phi tài chính 26

2.2.3.1 Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người nhân viên 26

2.2.3.2 Các khuyến khích về mặt tinh thần khác 26

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV PHÒNG GIAO DỊCH DẦU TIẾNG 29

3.1 ĐÁNH GIÁ CHUNG 29

3.1.1 Những mặt đạt được trong công tác tạo động lực cho nhân viên 29

3.1.2 Những mặt còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên 29

3.1.3 Nguyên nhân dẫn đến những mặt còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên 30

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV 31

3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc 31

3.2.2 Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngân hàng 32

3.2.3 Nâng cao hiệu quả các hình thức lợi ích vật chất, khuyến khích tinh thần người nhân viên 34

3.2.4 Hoàn thiện các chính sách thăng tiến, phương thức lắng nghe ý kiến nhân viên 34

KẾT LUẬN 36

TÀI LIỆU THAM KHẢO 38

PHỤ LỤC 39

VII

MỤC M C HÌNH Ụ ẢNH

Hình 1: Tháp c p b c 5 nhu c u 8ấ ậ ầ

Hình 2: Các nhân t ố duy trì và động viên người lao động 10

Hình 3: Ảnh hưởng của các nhân t ốduy trì và động viên người lao động 11

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức BIDV Chi nhánh Mỹ Phước 18

Hình 5: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức BIDV PGD Dầu Tiếng 18

Hình 6: Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của ngân hàng BIDV 22

VIII

MỤ C LỤC B NG Ả

B ng 1: ả Kết quả hoạt động kinh doanh c a các chi nhánh BIDV 23ủ

B ng 2: ả Hệ s ố lương nhân viên mới 24

B ng 3: ả Mức lương bình quân 25

B ng 4: ả Tiền thưởng trung bình cuối năm 25

33

Trước khi thực hiện chương trình đào tạo cần tính toán, dự tính các chi phí cho quá trình đào tạo từ đó có các quỹ phục vụ cho các công tác đào tạo nhân lực của ngân hàng

- Lựa chọn và đào tạo người hướng dẫn

Cần lựa chọn người có tình độ chuyên môn giỏi, có khả truyền đạt để hướng dẫn và chỉ bảo cho những người khác

Với những người có trình độ chuyên môn nhưng thiếu kinh nghiệm giảng dạy cần cho họ tham gia lớp nâng cao nghiệp vụ sư phạm để có thể trở thành người hướng dẫn thường xuyên làm công tác đào tạo cho nhân viên ngân hàng

- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Các chương trình đào tạo là cần thiết nhưng không phải chương trình đào tạo nào cũng mang lại hiệu quả Sau mỗi chương trình đào tạo cần có hoạt động đánh giá kết quả của chương trình đào tạo để có thể rút kinh nghiệm, phát hiện các ưu điểm và nhược điểm của nó để khắc phục nâng cao hiệu quả cho các lần đào tạo tiếp theo Với các nguồn lực hiện tại của ngân hàng nên thực hiện phương pháp đào tạo trong công việc

- Kèm cặp và chỉ bảo trực tiếp tại nơi làm việc

- Chỉ dẫn công việc

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: hoạt động này chủ yếu áp dụng cho các vị trí quản lý, trưởng bộ phận nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc tại các lĩnh vực khác nhau trong ngân hàng qua đó giúp họ có khả năng thực hiện được nhưng công việc cao hơn trong tương lai

Phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng:

Có các chính sách khuyến khích nhân viên có tinh thần sáng tạo, phát huy năng lực bản thân đóng góp tích cực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng

Cử nhân viên đi học tại các trường lớp, liên kết đào tạo cùng các doanh nghiệp khác để vừa có thể thu được kiến thức có hệ thống vừa có thể học hỏi kinh nghiệm, những cái mới của các ngân hàng khác

Hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể được thực hiện theo quy định của luật pháp và sự thoả thuận giữa các bên, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.Giải quyết hợp lý và hạn chế các bất bình trong lao động nhằm tạo không khí, tâm trạng thoải mái cho người lao động

Tổ chức thêm các chương trình giao lưu, các chuyến du lịch tham quan cho nhân viên để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp, thân thiện giữa các nhân viên

Tổ chức thêm nhiều các phong trào thi đua có giải thưởng cho nhân viên, các bộ phận

3.2.4 Hoàn thi n các ệ chính sách thăng tiến, phương thức l ng nghe ý ki n nhân ắ ế

viên

Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các cuộc thi tay nghề nhằm tạo sự thành thạo trong thực hiện công việc cho nhân viên, phát huy năng lực nhân viên qua đó ngân hàng bổ sung các thông tin về nhân viên phục vụ cho các quyết định nhân sự sau này Tạo cơ hội thăng tiến, nâng cao trách nhiệm trong công việc cho nhân viên, để nhân viên tham gia vào quá trình thực hiện các công việc cần trình độ chuyên môn, kiến thức sâu rộng hơn hay kiêm nhiệm thêm các công việc khác trong khả năng của

Trong chương cuối cùng của bài báo cáo là phần đánh giá chung về những chính sách tạo động lực trong nhân viên tại BIDV PGD Dầu Tiếng Thông qua đó nhìn nhận ra những mặt đạt được và những mặt còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện những mặt hạn chế trong chính sách tạo động lực tại đơn vị thực tập

36

KẾT LUẬN Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài không chỉ dựa vào những cái có sẵn mà phải khai thác dựa trên những cái đã có để tiếp tục phát triển không ngừng Các tài nguyên thiên nhiên, tư liệu vật chất là hữu hạn nhưng nguồn tài nguyên con người thì không bao giờ có giới hạn Chỉ con người mới có được các khả năng mà các loài khác không thể có được đó là năng lực của sự sáng tạo và tư duy Mỗi con người trong chúng ta đều có khả năng tư duy sáng tạo nhưng không phải ai khi được sinh ra cũng đã có được năng lực Có người thì rất dễ ràng thấy được khả năng đó ấycủa mình, có những người phải không ngừng lỗ lực mới phát huy được năng lực tiềm tàng nhưng cũng có những người phải trong hoàn cảnh đặc biệt hay có một tác nhân tác động vào họ thì khả năng đó mới hiện hữu Và việc khơi dậy những năng lực sáng tạo ấy của con người hay nguồn nhân lực là điều mà một nhà quản trị luôn không ngừng hướng đến để củng cố phát triển và đưa doanh nghiệp của mình lên tầm cao mới., Động lực của nhân viên được ví như chiếc chìa khóa thành công của một doanh nghiệp hay tổ chức Đó là mức độ cam kết, động lực và năng lượng mà công nhân mang lại cho doanh nghiệp Nếu không có các chính sách tạo động lực lao động cho nhân viên, các doanh nghiệp chắc chắn bị giảm năng suất, mức doanh thu hay lợi nhuận sẽ

bị ảnh hưởng tiêu cực và có khả năng công ty sẽ không đạt được các mục tiêu quan trọng

Tuy vậy, động lực của nhân viên không phải lúc nào cũng đến dễ dàng – đó là điều mà các nhà lãnh đạo cần nắm bắt để đề ra những chính sách nhằm thúc đẩy cũng như tạo ra động lực cho nhân viên của mình

Duy trì và cải thiện động lực của nhân viên có thể là một vấn đề cần được cân nhắc kĩ lưỡng đối với các công ty, bởi vì không phải bất kì nhiệm vụ nào cũng gây hứng thú cho những người hoàn thành nó Do đó các doanh nghiệp phải làm việc để tìm cách duy trì động lực cho nhân viên của mình

Khi một nhân viên có ít động lực để làm việc, họ sẽ có xu hướng làm việc với tốc độ chậm hơn, dành nhiều thời gian cho những việc riêng của mình bằng việc lướt web hoặc dành thời gian hơn trên chiếc di động của mình Nhưng điều cốt lõi ở đây là khi nhân viên không có động lực làm việc, họ phần lớn không tập trung và không dồn hết sức vào công việc Điều này không chỉ làm lãng phí nguồn nhân lực của một doanh

37

nghiệp hay tổ chức mà còn có thể tạo ra những tác động xấu đến những nhân viên khác,

có khả năng làm trì trệ khoảng thời gian đạt được các mục tiêu chung đề ra

Tuy nhiên, nếu nhân viên của doanh nghiệp bạn là người năng động và nhiệt tình, luôn có động lực làm việc và tự hào về công việc của họ Họ sẽ có xu hướng hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách nhanh chóng, và muốn hoàn thành tốt công việc, cho cả bản thân và tổ chức mà họ đang làm việc và công tác

Dẫu cho doanh nghiệp hay tổ chức của bạn đang dẫn đầu trên một lĩnh vực hay đang trên đà phát triển, công tác tạo động lực cho nhân viên vẫn đóng vai trò quan trọng Khi mà động lực của nhân viên đi xuống, lợi nhuận và doanh thu của doanh nghiệp đó có thể tụt dốc theo

Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách tạo động lực cho nhân viên và đứng trước những thách thức trong giai đoạn hiện nay BIDV PGD Dầu Tiếng đã và đang cố gắng hoàn thành nhiệm vụ mà nhà nước giao cho, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, cố gắng đứng vững và phát triển trên thị trường Song trước những biến đổi thời cuộc, đặc biệt trong giai đoạn đại dịch COVID – 19 đang hoành hành, PGD còn gặp rất nhiều khó khăn, do vậy mà PGD cần phải năng động hơn, áp dụng những thành tựu khoa học mới vào hoạt động kinh doanh, hoàn thiện hơn nữa chính sách tạo động lực cho công, nhân viên để từ đó có thể thấu hiểu nhân viên, tạo động lực cho nhân viên mình để cùng nhau đồng hành, gắn kết chia sẽ, và hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai

38

TÀI LIỆU THAM KH O Ả

1 Khoa QTKD, ĐH Tài chính – Marketing “Bài giảng Quản trị học”

2 Trương Đức Thao (2020) “Nghiên cứu về một số nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng”

3 Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Giáo trình Quản trị nhân lực”

4 Hữu Đệ (2020) “Động viên là gì? Các lí thuyết động viên người lao động được dùng hiện nay”

5 Hoàng Thị Tâm (2011) “Tạo động lực trong lao động tại khách sạn Indochina II”

6 Maier & Lawler (1973) “Motivation in work organizations” Belmont, Calif: Brooks/Cole, 61-88

7 Kreitner, R (1995) Management 6th ed Boston: Houghton Mifflin

8 Kreitner, R & Kinicki, A (2009) Oganizational Behaviour, McGrow Hill Higher Education

9 Higgins, J M (1994) The management challenge 2nd ed New York: Macmillan

39

PHỤ L C Ụ

Phụ lục 1: Ngân hàng BIDV Phòng Giao Dịch Dầu Tiếng

40

Phụ lục : Quầy quản lý khách hàng2 BIDV PGDDầu Tiếng

Phụ lục : Quầy giao dịch 3 BIDV PGD Dầu Tiếng

chất chỉ

tiêu (4)

Lấy theo điểm BSC phương diện tài chính của Phòng/bộ phận mà cán bộ đó trực thuộc

Lấy theo điểm BSC phương diện tài chính của Phòng/bộ phận mà cán bộ đó trực thuộc

Lãnh đạo Phòng quyết định trên cơ sở đánh giá mức độ nhiệt tình, tích cực của cán bộ trong quá trình phối khả năng hỗ trợ, thái

độ tích cực, có tinh thần gắn kết với tổ chức

Thang điểm của chỉ tiêu là 100 điểm Các cán bộ cùng Phòng chấm điểm

và đánh giá độc lập Lãnh đạo Phòng chi nhánh tổng hợp ý kiến và chấm điểm chỉ tiêu đối với cán

bộ

Điểm chỉ tiêu được nhập thủ công

Trường hợp không chọn chỉ tiêu này thì điểm của chỉ tiêu này chuyển xuống chỉ tiêu 2.2

lòng/thỏa mãn của các Phòng, tổ khác tại Chi nhánh đối với Phòng/cán bộ được đánh giá

- Trường hợp tại kỳ đánh giá không có kết quả điểm đo lường SHL của các đơn vị, điểm SHL sẽ lấy theo kết quả chấm điểm kỳ trước liền kề;

- Thang điểm của chỉ tiêu là 100 điểm

- Trường hợp không có ý kiến phàn nàn trực tiếp đối với cán bộ: cán bộ được chấm tối đa 100 điểm

- Trường hợp có ý tiếp đối với cán bộ được lãnh đạo phân công phụ trách kiểm chứng

là chính xác, cứ 1

ý kiến phàn nàn, cán bộ bị trừ 10 điểm, trừ tối thiểu

về 0 điểm

- Các ý kiến phàn nàn ghi nhận sau khi có sự xác thực xác đáng của Lãnh đạo phân công phụ trách