đđào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực thừa thiên huế 1. Khuyến nghị theo mô hình: Nhóm nhân viên tính lương của Google sử dụng các thuật toán để cung cấp số tiền được mô hình hóa cho từng yếu tố trả lương (lương, thưởng và vốn chủ sở hữu) dựa trên thông tin đầu vào như xếp hạng hiệu suất, vị trí, vai trò và cấp độ của nhân viên Google. 2. Sự xem xét và quyết định của người quản lý: Các nhà quản lý được cấp thêm một khoản tiền, được gọi là ngân sách tùy ý. Họ có thể sử dụng nó để điều chỉnh số tiền được mô hình hóa nhằm tính đến các yếu tố như mức lương tương ứng với các đồng nghiệp và quỹ đạo. Nếu người quản lý thay đổi đề xuất của nhân viên lương của Google, tiền thưởng hoặc làm mới vốn chủ sở hữu, họ phải đưa ra lý do rõ ràng. 3. Đánh giá cấp cao hơn: Bất kỳ điều chỉnh lương nào mà người quản lý thực hiện đều được người quản lý cấp cao hơn của họ nhìn thấy. Tương tự, các nhà quản lý cấp cao hơn cũng có thể áp dụng quyền tùy ý và được yêu cầu đưa ra lý do hợp lý khi họ thực hiện thay đổi. 4. Đánh giá của nhóm nhân sự và lương thưởng: Sau khi thực hiện các thay đổi, việc trả lương trên toàn tổ chức sẽ được nhân sự và nhóm lương thưởng xem xét để tiến hành kiểm tra trên toàn tổ chức.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Khái niệm về nguồn nhân lực và công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực đây là nguồn lực của mỗi người bao gồm có thể lực và trí lực, thể lực phụ thuộc vào sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách [3, 8].
Nhân lực của một doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp.
Nhân lực cũng có thể hiểu là sức mạnh của lực lượng lao động trong doanh nghiệp Sức mạnh đó phải được kết hợp với các loại người lao động và của các nhóm yếu tố: sức khỏe, trình độ, tâm lý và khả năng cố gắng.
Về ý nghĩa sinh học, nguồn nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống nhất của cái sinh vật và cái xã hội C.Mác đã khẳng định : “Trong tính hiện thực của nó, bản chất con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội”.
Về ý nghĩa kinh tế, nguồn nhân lực là “tổng hợp các năng lực lao động trong mỗi con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, địa phương, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước hoặc vùng địa phương cụ thể”.
Tài nguyên nhân lực là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng hành vi ứng xử, giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức. Nhân sự của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các tác nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Tài nguyên nhân lực
Trường Đại học Kinh tế Huế của các tổ chức khác nhau thì khác nhau, và do chính đặc điểm của các cá nhân trong tổ chức tạo nên Những cá nhân của các tổ chức có năng lực, đặc điểm, tiềm năng phát triển khác nhau nên cũng tạo ra những tiềm lực khác nhau về nguồn nhân lực cho mỗi tổ chức Việc đánh giá chính xác giá trị nguồn tài nguyên nhân sự trong một tổ chức có ý nghĩa lớn vì trên cơ sở đó nhà quản trị sẽ thực hiện có hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân sự.
Quan điểm của Tổng cục thống kê : Nguồn nhân lực xã hội, khi tính toán còn bao gồm những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân Một số quốc gia quan niệm nguồn nhân lực quốc gia là toàn bộ những người bước vào tuổi lao động trở lên, có khả năng lao động.
Quan điểm của các doanh nghiệp : Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương Theo cơ cấu chức năng, nguồn nhân lực chia làm 2 loại: viên chức quản lý và công nhân Theo thời gian làm việc, nguồn nhân lực được phân thành hợp đồng lao động không xác định thời hạn, xác định thời hạn và lao động vụ việc[4, 20].
Theo quan niệm của Tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp. Đây là khái niệm về nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn lao động hoặc toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân Trong thống kê, Tổng cục thống kê Việt Nam quy định nguồn nhân lực xã hội là những người trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những người ngoài độ tuổi lao động thực tế đang làm việc và những người thất nghiệp.
Theo quan điểm của kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên nhân sự của quốc gia hoặc của tổ chức, là vốn nhân lực Ở tầm vĩ mô đó là nguồn lực xã hội, ở tầm vi mô đó là tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó Từ góc độ hạch toán kinh tế, coi đó là vốn lao động, với phần đóng góp chi phí của nguồn vốn lao động trong sản phẩm sản xuất ra Từ góc
Trường Đại học Kinh tế Huế độ của kinh tế phát triển, người lao động trong một tổ chức được coi là nguồn nhân lực với những khả năng thay đổi về số lượng và chất lượng của đội ngũ trong quá trình phát triển của tổ chức, hay còn gọi là “vốn nhân lực, được hiểu là tiềm năng, khả năng phát huy tiềm năng của người lao động, là cái mang lại nhiều lợi ích hơn trong tương lai so với những lợi ích hiện tại” [4, 21].
Theo định nghĩa của chương trình phát triển Liên hợp quốc (UNDP): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động con người của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; “tiềm năng đó bao hàm tổng hoà các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một quốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế đòi hỏi Thực chất đó là tiềm năng của con người về số lượng, chất lượng và cơ cấu” [4, 22].
Tiềm năng về thể lực con người thể hiện qua tình trạng sức khỏe của cộng đồng, tỷ lệ sinh, mức độ dinh dưỡng xã hội Cơ cấu dân số thể hiện qua tháp tuổi của dân số Năng lực thể chất của con người là nền tảng và cơ sở để các năng lực về trí tuệ và nhân cách phát triển Tiềm năng về trí lực là trình độ dân trí và trình độ kỹ thuật chuyên môn hiện có, cũng như khả năng tiếp thu tri thức, khả năng phát triển tri thức của nguồn nhân lực Năng lực về nhân cách liên quan đến truyền thống lịch sử và nên văn hóa của từng quốc gia Nó được kết tinh trong mỗi con người và cộng đồng, tạo nên bản lĩnh và tính cách đặc trưng của con người lao động trong quốc gia đó.
Từ các vấn đề trên, chúng ta có thể hiểu: nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, bao gồm cả phẩm chất, trình độ chuyên môn, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng, nhiệt huyết và kinh nghiệm sống của con người, nhằm đáp ứng cơ cấu kinh tế xã hội đòi hỏi. Đặc điểm
• Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tổ chức
Trường Đại học Kinh tế Huế
Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp, trong đó:
+ Đối với doanh nghiệp: Một chương trình đào tạo được thực hiện đúng đắn, sẽ mang lại những hiệu quả sau:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
- Trang bị tốt cho nhân viên các kỹ năng cần thiết theo kịp với với sự thay đổi của tổ chức và bối cảnh kinh tế hiện nay.
- Nâng cao năng lực sử dụng các kỹ năng mềm trong làm việc như: tiếp thu và trau dồi kiến thức; khả năng thay đổi, thích nghi với môi trường làm việc; cách thức quản lý và sắp xếp công việc,… từ đó cải tiến năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
- Tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của nền kinh tế, xã hội.
- Giảm thiểu tỷ lệ xuất hiện các trường hợp xấu như: nhân viên nghỉ việc do công việc tạo ra nhiều áp lực, cách quản lý và hoạt động của tổ chức; tai nạn lao động do những hạn chế của trang thiết bị, hay những hạn chế về điều kiện làm việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Sự ổn định, năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo vững hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế.
+ Đối với người lao động Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Điều này góp phần làm thỏa mãn nhu cầu nâng cao trình độ của người lao động như:
- Thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân.
- Là cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc.
- Giúp cho nhân viên xây dựng được tính chuyên nghiệp khi làm việc, trau dồi những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết Thậm chí tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội.
- Tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như tương lai; từ đó gắn bó chặt chẽ với doanh nghiệp, tổ chức.
Nền kinh tế thị trường cạnh tranh mạnh mẽ trong những năm gần đây đòi hỏi các tổ chức và cộng đồng kinh doanh cần nhận thức đúng đắn hơn về đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản trị trong doanh nghiệp, bởi đây sẽ nguồn chất xám, tạo ra yếu tố then chốt đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Nội dung về đào tạo nhân lực
Mỗi doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một quy trình đào tạo nguồn nhân lực khác nhau, tuy nhiên, quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp nào cũng bao gồm 7 bước như sau [5]:
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động tốn kém nhưng nếu xác định không đúng nhu cầu đào tạo thì doanh nghiệp sẽ không thu được lợi ích gì mà còn có thể rơi vào tình thế bất lợi như bất hợp lý trong cơ cấu lao động, lòng nhiệt huyết, niềm
Trường Đại học Kinh tế Huế tin của người lao động đối với doanh nghiệp bị giảm sút Chính vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo là rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến kết quả các bước tiếp theo trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực.
“Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực?”.
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo cần phân tích ở ba khía cạnh như sau: + Phân tích ở mức độ tổ chức sẽ tập trung vào các vấn đề như mục tiêu chiến lược, đường lối, phương hướng phát triển cũng như sự biến động của các yếu tố bên ngoài của tổ chức Việc phân tích sẽ làm rõ bộ phận nào của tổ chức cần bao nhiêu người ở trình độ như thế nào và khi nào cần.
Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban lãnh đạo Không có ủng hộ và hỗ trợ của những nhà lãnh đạo, quản lý và đồng sự chắc chắn chương trình đào tạo sẽ không mang lại hiệu quả Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý.
Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh của tổ chức Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh.
Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo.
+ Phân tích ở mức độ thực hiện:
Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào tạo với yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ ở mức độ nào Phân tích ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau.
+ Phân tích ở mức độ cá nhân thông qua việc phân tích lý lịch cá nhân và kết quả thực hiện công việc của cá nhân đó Từ đó ta có thể có căn cứ để xác định xem nhân viên đó có phải là đối tượng cần được đào tạo hay không.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo rất cần thiết, nếu không đào tạo sẽ không có mục đích, không đúng đối tượng thật sự cần được đào tạo sẽ gây lãng phí cho tổ chức Bất cứ một công việc nào, nhiệm vụ nào cũng vậy, đều có những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định cần có của người lao động.
Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là công nhân viên nhận công việc mới hoặc chưa đáp ứng được yêu cầu công việc.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức cơ bản cho công nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công những thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo giúp nhà quản lý giải quyết vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, giữa công đoàn và nhà quản trị, đề ra những chính sách quản lý nhân lực có hiệu quả.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một hoạt động cần thiết, lâu dài và có tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, quá trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải trải qua một thời gian xác định nên sẽ chịu tác động của những nhân tố sau:
- Mục tiêu kinh doanh: bản thân các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải xây dựng cho mình các chiến lược, mục tiêu và cụ thể hóa thành các kế hoạch trong từng thời kỳ giai đoạn để có hướng phấn đấu, muốn đạt đựơc mục tiêu ngoài nhiều yếu tố như vốn, khoa học công nghệ cần một đội ngũ nguồn nhân lực phù hợp để vận hành các nguồn lực khác, khi kế hoạch công ty thay đổi thì kéo theo nhiều sự thay đổi về cách bố trí cũng như số lượng lao động, nhất là với những công ty lấy chất lượng sản phẩm làm lợi thế cạnh tranh Nguồn nhân lực lao động có thể được đáp ứng thông qua tuyển dụng luân chuyển nhưng để có nguồn lực chất lượng cao thì phải thông qua đào tạo.
- Đặc điểm sản xuất kinh doanh, công nghệ, cơ sở vật chất: những doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm trải qua nhiều công đoạn phức tạp đồng thời trang thiết bị công nghệ hiện đại thì đòi hỏi trình độ của người lao động cũng phải cao, thị trường cạnh tranh ngày một khốc liệt các doanh nghiệp phải nhập thiết bị công nghệ hiện đại cải tiến năng suất hạ giá thành nên người lao động cần bồi dưỡng thêm trình độ để có thể sử dụng những máy móc mới đó Máy móc công nghệ ngày càng
Trường Đại học Kinh tế Huế đổi mới và yêu cầu kỹ năng của người lao động ngày càng phải hoàn thiện là một tất yếu.
- Nguồn nhân lực: đào tạo là quá trình học tập của chính người lao động trong doanh nghiệp nên khả năng tiếp thu của bản thân họ có ảnh hưởng rất lớn, nếu trình độ người lao động trong doanh nghiệp đã cao đủ khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình thì nhu cầu đào tạo không lớn và ngược lại Ngoài ra tuổi tác và giới tính đóng vai trò quan trọng tới công tác đào tạo, nhất là với nữ giới và những người lớn tuổi họ bị chi phối bởi gia đình và khả năng tiếp thu Trong công việc con người bị chi phối bởi rất nhiều yếu tố do đó khi lập kế hoạch đào tạo phải quan tâm tới tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến nó.
- Nguồn kinh phí - cơ sở vật chất: luôn là một yếu tố vô cùng quan trọng trong mọi quá trình, quyết định việc lựa chọn số lượng cũng như sử dụng các phương pháp đào tạo, nếu nguồn kinh phí lớn doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô đào tạo của mình có nhiều cơ hội tham gia các khoá đào tạo nâng cao kiến thức đa dạng các chương trình đào tạo cũng như sẽ có các chính sách ưu đãi hợp lý trong và sau đào tạo và ngược lại nếu nguồn kinh phí dành cho đào tạo là hạn hẹp, tạo tâm lý tin tưởng cho người lao động khi tham gia học tập.
- Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo: tất cả mục tiêu sản xuất cũng như kinh phí học tập đều được quyết sách bởi lãnh đạo cán bộ do đó quan điểm của họ về đào tạo có vai trò rất lớn Nếu lãnh đạo quan tâm và coi đào tạo là chiến lược phát triển thì sẽ tạo điều kiện khuyến khích ngược lại nếu họ quan niệm đào tạo là không cần thiết, người lao động có thể tự rút kinh nghiệm trong quá trình lao động hoặc điều lo sợ sau khi đào tạo trình độ tăng lên người lao động có thể rời bỏ công ty tìm đến một nơi làm việc có điều kiện phát triển tốt hơn thì họ sẽ hạn chế các chính sách tạo điều kiện cho đào tạo Công việc của người cán bộ phụ trách công tác đào tạo là trình bày để người lãnh đạo của mình hiểu được tầm quan trọng của công tác này và thuyết phục họ luôn tạo thời gian và kinh phí cho cán bộ công nhân viên được đi học.
- Môi trường cạnh tranh: ngày càng gay gắt, các đối thủ cạnh tranh đang tiến hành nhiều chương trình đào tạo nếu doanh nghiệp cứ đứng yên thì sẽ trở thành lạc hậu; hơn nữa công nghệ phát triển khiến cho vòng đời sản phẩm ngày càng bị rút ngắn đòi hỏi các doanh nghiệp phải tăng năng suất lao động hạ giá thành nếu không sẽ nhanh chóng bị loại khỏi thị trường Cạnh tranh về nguồn lực con người cũng là một cuộc cạnh tranh vô cùng gay gắt doanh nghiệp nào không có tiềm lực về vốn con người thì đó trở thành một bất lợi.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Thị trường lao động: Công tác đào tạo không chỉ phụ thuộc vào bản thân người lao động trong doanh nghiệp mà nó còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố bên ngoài của thị trường lao động Nếu lao động trên thị trường dồi dào, chất lượng cao thì công tác tuyển chọn sẽ có kết quả cao hơn và ngược lại Khi người lao động được tuyển chọn là những người có khả năng chuyên môn cao thì sẽ nhẹ gánh cho công tác đào tạo lại sau này.
- Yêu cầu của luật pháp nhà nước: chính sách nhà nước ngày càng được bổ sung hoàn thiện, các điều luật liên quan đến người lao động cũng như luật kinh doanh trong nước và quốc tế luôn luôn bổ sung sửa đổi do đó mỗi cán bộ công nhân viên cần được trang thiết bị và bổ sung những kiến thức mới đó.
Ngoài ra còn có các yếu tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải quyết các khâu của quá trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: nhân tố về tổ chức lao động, điều kiện lao động, ý thức lao động của người lao động trong sự gắn kết với doanh nghiệp, nhân tố cạnh tranh trên thị trường
Các tiêu chí đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực
Việc đánh giá về công tác đào tạo, bồi dưỡng căn cứ vào các tiêu chí cơ bản sau đây:
1.5.1 Tiêu chí đánh giá về công tác dự báo nhu cầu đào tạo Đào tạo không được tách rời mà phải đổi mới tư duy, quan điểm và gắn với việc sử dụng cán bộ, nhân viên Công tác dự báo nhu cầu đào tạo cần phải được đánh giá như sau:
- Tỷ lệ cán bộ, nhân viên dự báo được đào tạo phân theo các tiêu chí về trình độ đào tạo, chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính trị và quản lý nhà nước, tin học, ngoại ngữ và các nghiệp vụ khác so với nhu cầu thực tế Dự báo nhu cầu đào tạo chính xác sẽ là tiền đề để các bước tiếp theo thực hiện hiệu quả, cụ thể là công tác lập kế hoạch được khả thi và chính xác.
1.5.2 Tiêu chí đánh giá về công tác lập kế hoạch
- Tỷ lệ khóa học được phê duyệt/tỷ lệ khóa học theo kế hoạch.
Công tác lập kế hoạch cần được thực hiện khả thi, và chính xác Để thể hiện hiệu quả của công tác lập kế hoạch, ta sử dụng tỷ lệ phần trăm các khóa học được công ty phê duyệt/thực hiện so với kế hoạch đề xuất Nếu kế hoạch được xây dựng phù hợp với nhu cầu và khả năng bố trí lớp học và chính sách đào tạo của công ty thì khả năng được phê duyệt cao Lúc này ta đánh giá mức độ hiệu quả của công tác lập kế hoạch thông qua tỷ lệ này.
1.5.3 Tiêu chí và các thang đo đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
1.5.3.1 Tiêu chí đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
Trường Đại học Kinh tế Huế a) Chất lượng chương trình đào tạo, bồi dưỡng
- Chương trình đào tạo, bồi dưỡng phải phù hợp với mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phù hợp với học viên tham gia khóa đào tạo, bồi dưỡng.
- Nội dung của chương trình đào tạo, bồi dưỡng phải đảm bảo tính khoa học, chính xác và phải được cập nhật để đảm bảo phù hợp với điều kiện thực tế.
- Chương trình đào tạo, bồi dưỡng phải có tính cân đối giữa nội dung chương trình với thời lượng khóa đào tạo, bồi dưỡng; giữa các chuyên đề/học phần trong chương trình; giữa nội dung lý thuyết và thực hành/thực tế.
- Chương trình đào tạo phải đáp ứng được nhu cầu, yêu cầu công việc của học viên và nội dung phải phù hợp với thực tiễn công việc.
- Hình thức trình bày, ngôn ngữ trong chương trình đào tạo phải đảm bảo tính khoa học, chính xác. b) Chất lượng học viên tham gia khóa đào tạo
- Học viên phải xác định được mục tiêu học tập phù hợp với mục tiêu của khóa đào tạo/bồi dưỡng và phải phù hợp với năng lực của bản thân.
- Học viên phải có phương pháp học tập khoa học, có khả năng tự học, tự nghiên cứu, vận dụng thực tiễn trong quá trình học tập và đặc biệt là tính sáng tạo trong quá trình học tập.
- Học viên cần có thái độ nghiêm túc, thực hiện đầy đủ các quy định tại cơ sở đào tạo/bồi dưỡng, tham gia đầy đủ các hoạt động học tập, có tinh thần ham học hỏi trong học tập, nghiên cứu và phải có sự chủ động trong quá trình tham gia đào tạo.
- Kết quả học tập, rèn luyện của học viên trong mỗi khóa đào tạo, bồi dưỡng: Đây là tiêu chí dễ nhận biết và rõ nét nhất để đánh giá chất lượng đào tạo bởi vì kết quả học tập, rèn luyện của học viên trong mỗi khóa đào tạo, bồi dưỡng là sự so sánh giữa trình độ đầu vào với trình độ đầu ra của cán bộ Kết quả này, về mặt hình thức, được thể hiện thông qua kết quả kiểm tra, thi các môn, kết quả viết tiểu luận cuối khóa, kết quả thi tốt nghiệp và bản nhận xét, đánh giá về quá trình tu dưỡng, rèn luyện của học viên trong thời gian tham gia khóa học Kết quả học tập và rèn luyện của học viên về mặt hình thức, phản ánh rõ nhất chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhưng phải loại trừ được các yếu tố tiêu cực để bảo đảm kết quả này là thực chất. Mỗi học viên sau khi được đào tạo, bồi dưỡng phải được nâng cao hơn về trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng thực hành; về đạo đức, trách nhiệm trong công việc.
Chất lượng đào tạo, bồi dưỡng không chỉ được đánh giá thông qua kết quả học tập của từng học viên mà còn được đánh giá thông qua tỷ lệ học viên đạt xuất sắc, giỏi, khá trong từng khóa đào tạo.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Cơ cấu trình độ của học viên được đào tạo: tỷ trọng cán bộ công ty được đào tạo phân theo chức vụ, ngạch thể hiện sự đồng bộ của công ty khi cử cán bộ đi đào tạo. c) Chất lượng đội ngũ giảng viên tham gia khóa đào tạo
- Giảng viên là người có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn.
- Giảng viên là người có phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp, thực hiện tốt các nội quy, quy định, có tác phong sự phạm và có thái độ cư xử đúng mực đối với học viên.
- Giảng viên phải hiểu rõ về mục đích, yêu cầu của khóa đào tạo, bồi dưỡng, có khả năng biên soạn bài giảng phục vụ công tác giảng dạy và khả năng tư vấn, hỗ trợ hoạt động học tập cho học viên.
- Phương pháp giảng dạy của giảng viên phải dễ hiểu, có tính liên hệ, thực tiễn Đồng thời, phải áp dụng các phương pháp và hình thức kiểm tra/đánh giá để xác định năng lực, sự thấu hiểu của học viên và phải thực hiện một cách chính xác, khách quan, công bằng trong kiểm tra/đánh giá. d) Cơ sơ vật chất phục vụ công tác đào tạo
- Phải đảm bảo diện tích phòng học, chất lượng trang thiết bị, tài liệu phục vụ khóa đào tạo, bồi dường.
- Áp dụng công nghệ thông tin trong việc khai thác hệ thống thông tin và phục vụ cho các hoạt động giảng dạy, học tập và nghiên cứu.
1.5.3.2 Các thang đo đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Để đánh giá sự hài lòng của cán bộ công nhân viên, trước tiên cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng này Tác giả xin đề xuất các thang đo như sau: a Thang đo lường thành phần mục tiêu và nội dung đào tạo
Thang đo thành phần mục tiêu và nội dung đào tạo gồm:
- Mục tiêu của khóa đào tạo nêu rõ kiến thức và kỹ năng người tham gia đào tạo cần đạt được.
- Mục tiêu của đào tạo phù hợp với nhu cầu của người tham gia đào tạo.
- Nội dung phù hợp với người tham gia đào tạo.
- Nội dung đào tạo gắn kết với công việc.
- Bài kiểm tra sát hạch phù hợp với nội dung được đào tạo b Thang đo lường thành phần phương pháp đào tạo
Thang đo thành phần phương pháp đào tạo gồm:
- Tạo hứng thú cho người tham gia đào tạo.
- Tài liệu được chuẩn bị đầy đủ cho người tham gia đào tạo.
- Bố trí thời gian hợp lý.
- Số lượng tham gia đào tạo hợp lý, thuận lợi cho người tham gia đào tạo.
Trường Đại học Kinh tế Huế c Thang đo lường thành phần cán bộ đào tạo
Thang đo thành phần cán bộ đào tạo gồm:
- Nghiệp vụ sư phạm tốt.
Một số kinh nghiệm về hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.6.1 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Đà Nẵng
Hiện nay, ĐNPC đã có những thay đổi đáng kể trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty nhằm xây dựng một nguồn nhân lực có chất lượng cao phù hợp mục tiêu phát triển của DN.
Nội dung đào tạo nguồn nhân lực ở ĐNPC khá phong phú, nội dung được xác định phù hợp với đặc điểm đối tượng học viên nhưng vẫn đảm bảo các tiêu chí như công bằng, cạnh tranh, lựa chọn được người giỏi Ngoài chương trình đào tạo lý thuyết, ĐNPC còn xây dựng chương trình đào tạo thực tế tại đơn vị, nhằm vận dụng những nội dung đã được đào tạo vào công việc cụ thể Thông qua quá trình rèn luyện năng lực thực hành để đánh giá phẩm chất người lao động, năng lực lao động thực tiễn và tính tự trọng tự lập.
Trong quá trình thi nâng bậc – giữ bậc, Công ty đã mời giảng viên của trường Cao đẳng Điện lực miền Trung đến giảng dạy cho nhóm học viên Kết thúc buổi đào tạo, trường đã tiến hành đánh giá chất lượng của nhóm học viên bằng bài kiểm tra.
Ngoài ra, ĐNPC đã mời các chuyên gia bên ngoài về công tác kinh doanh dịch vụ khách hàng để đào tạo nâng cao trình độ, hướng dẫn kỹ năng giao tiếp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của đơn vị. ĐNPC cũng đã đầu tư hệ thống máy tính, trang thiết bị cần thiết phục vụ cho công tác đào tạo Tổ chức ngày thứ 7 tự học để bổ sung cũng như hướng dẫn các nội dung mới phù hợp với sự tiến bộ khoa học công nghệ.
Hơn nữa, ĐNPC đã chú trọng đến công tác đánh giá quá trình đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của họ Thông qua việc đánh giá thái độ tham gia đào tạo và kết quả đào tạo Đánh giá thái độ tham gia đâò tạo dựa trên tỷ lệ tham gia đầy đủ thời gian theo quy định và chấp hành kỷ luật nghiêm túc Đánh giá kết quả đào tạo dựa trên số điểm các bài kiểm tra hoặc phần thi thực hành.
1.6.2 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Trị
Làm tốt công tác đào tạo cán bộ công nhân viên là một việc làm cụ thể, thiết thực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV của QTPC hướng đến xây dựng
Trường Đại học Kinh tế Huế hình ảnh người công nhân ngành điện “Trách nhiệm – Chuyên nghiệp – Tận tình – Thân thiện”, không những nắm vững chuyên môn nghiệp vụ mà còn áp dụng được sự tiến bộ khoa học công nghệ vào công việc.
Chú trọng đến công tác đào tạo tại chỗ, sau khi tham gia các khóa đào tạo do cấp trên tổ chức, QTPC chủ động đào tạo lại cho CBCNV tại đơn vị.
Bên cạnh việc đào tạo những công việc chính như giao tiếp khách hàng, ghi chỉ số, mắc dây đặt đèn, công ty còn tổ chức các lớp bổ trợ các kiến thức như lớp nghiệp vụ đấu thầu, quản lý dự án, tin học ứng dụng,
Ngoài ra, Công ty đã phối hợp với Trường Đại học Bách khoa Đà Nẵng tổ chức các khóa đào tạo như Đại học bằng 2 ngành Điện, liên thông Đại học ngành Điện, Cao học, để nâng cao trình độ, kiến thức phục vụ cho công tác chuyên môn. Kết quả lực lượng lao động của QTPC tham gia đào tạo đều đạt kết quả tốt, ý thức tự giác học tập, nâng cao trình độ, vận dụng có hiệu quả nội dung được đào tạo vào công tác chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ và kiến thức chuyên môn.
1.6.3 Bài học kinh nghiệm rút ra trong việc đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế
Từ thực tiễn của công tác đào tạo trong các doanh nghiệp, đặc biệt là từ những bài học thành công trong đào tạo NNL phục vụ chiến lược, TTHPC rút ra một số kinh nghiệm:
+ Điều kiện tiên quyết cho sự thành công của công tác đào tạo là tầm nhìn và quyết tâm của ban lãnh đạo mà quan trọng nhất là của Ban Giám đốc.
+ Điều kiện tiền đề cho việc xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả là tâm lực và trình độ quản trị nguồn nhân lực của trưởng phòng tổ chức và nhân viên phụ trách đào tạo.
+ Chương trình và nội dung đào tạo phải được xây dựng trước tiên dựa trên cơ sở chiến lược DN và chiến lược phát triển NNL, thứ đến là dựa trên cơ sở kế hoạch kinh doanh hàng năm Mỗi chương trình đào tạo ngắn hạn phải thực sự là một “mắt xích” trong “chuỗi chiến lược” đào tạo của DN.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Mặc dù nội dung chương trình đào tạo được thiết kế trên cơ sở kế hoạch chiến lược và phục vụ chiến lược, song trước khi quyết định một chương trình đào tạo cụ thể DN cần khảo sát nhu cầu đào tạo của DN, của học viên – đối tượng của chương trình đào tạo - cả về nội dung, phương pháp, thời lượng, thời gian, địa điểm, phương tiện và thậm chí cả đối tượng tham gia đào tạo.
THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỪA THIÊN HUẾ
Tình hình cơ bản của Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế
2.1.1 Sơ lược sự hình thành và phát triển
Tên gọi: Công ty Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế. Địa chỉ: 32 Lý Thường Kiệt, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. Điện thoại: 02343997999.
Website https://pcthuathienhue.cpc.vn.
Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế mà tiền thân là Sở quản lý và phân phối điện Bình Trị Thiên thuộc Công ty Điện lực Miền Trung được thành lập ngày 28/12/1976 Từ năm 1989, do tỉnh Bình Trị Thiên được tách thành 3 tỉnh, ngày 15/10/1989 Bộ Năng Lượng đã quyết định thành lập Sở Điện lực Thừa Thiên Huế và đến ngày 08/3/1996 được đổi tên là Điện lực Thừa Thiên Huế Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế chính thức được thành lập ngày 14/4/2010 trên cơ sở chuyển đổi mô hình hoạt động của Điện lực Thừa Thiên Huế.
* Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của Công ty:
Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế thực hiện nhiệm vụ SXKD theo Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động số: 0400101394 – 003 do Sở kế hoạch và đầu tư Thừa Thiên Huế cấp, đăng ký lần đầu vào ngày 19/5/2010, đăng ký thay đổi lần thứ
3 vào ngày 12/4/2017, hoạt động với các ngành nghề:
- Sản xuất kinh doanh điện năng;
- Quản lý vận hành lưới điện phân phối đến cấp điện áp 35kV;
- Đầu tư xây dựng, phát triển và cải tạo lưới điện phân phối đến cấp điện áp 35kV;
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Sản xuất, kinh doanh, bảo dưỡng, sửa chữa, nâng cấp các thiết bị điện, cơ khí, điều khiển và tự động hóa thuộc các công trình điện đến cấp điện áp 35kV;
- Thí nghiệm, hiệu chỉnh các thiết bị điện thuộc các công trình điện đến cấp điện áp 35kV;
- Tư vấn quản lý dự án, tư vấn thực hiện các dự án xây dựng (thẩm tra, thẩm định dự án, tư vấn lập hồ sơ mời thầu, đấu thầu và lựa chọn nhà thầu, …);
- Giám sát thi công xây dựng các công trình điện đến cấp điện áp 35kV;
- Tư vấn dự án đầu tư, khảo sát, thiết kế đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35kV;
- Kinh doanh vật tư, thiết bị điện, điện tử;
- Xây dựng và cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 35kV.
Hoạt động điện lực: Theo Giấy phép hoạt động điện lực số 18/GP-ĐTĐL cấp ngày 01/3/2011 của Cục Điều tiết điện lực và Giấy phép hoạt động điện lực số 1506/GP-SCT cấp ngày 24/8/2017 của Sở Công thương Thừa Thiên Huế.
- Đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng của tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Sản xuất kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của EVNCPC đầu tư tại TTHPC, sử dụng hợp lý các nguồn lực để tối đa hóa lợi nhuận, tích lũy đầu tư phát triển TTHPC, hoàn thành các nhiệm vụ được giao.
- TTHPC tham gia và chuẩn bị các điều kiện cần thiết đáp ứng yêu cầu hoạt động của thị trường Điên lực Việt Nam theo lộ trình lưới điện thông minh.
2.1.2 Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty
Tất cả các phòng ban, điện lực trong Công ty đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, cùng chịu sự lãnh đạo của EVNCPC Lãnh đạo Công ty sẽ điều phối mối quan hệ này sao cho đồng bộ, nhịp nhàng để dễ thực hiện các mục tiêu của các cấp lãnh đạo Ngày nay, do tính chất xã hội hoá ngày càng cao, trình độ phân công lao động ngày càng sâu sắc nên vai trò của quản lý rất được coi trọng Tổ chức quản lý là sự sắp xếp đội ngũ quản lý của doanh nghiệp theo những bộ phận đảm nhiệm
Trường Đại học Kinh tế Huế những chức năng khác nhau nhưng có quan hệ mật thiết với nhau cùng làm việc để đạt mục đích chung.
Hệ thống tổ chức của TTHPC được thiết kế theo mô hình trực tuyến - chức năng:
- Giám đốc do chủ tịch EVNCPC bổ nhiệm sau khi được sự đồng ý bằng văn bản của EVN Giám đốc TTHPC là người đại diện theo pháp luật của EVNCPC ủy quyền điều hành mọi hoạt động của TTHPC, chịu trách nhiệm trước Chủ tịch, Tổng Giám đốc EVNCPC và trước pháp luật Giám đốc thực hiện công tác cán bộ như bổ nhiệm, quy hoạch, khen thưởng nhân viên của TTHPC theo phân cấp.
- Phó Giám đốc TTHPC do Tổng Giám đốc EVNCPC bổ nhiệm Phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc giao quản lý, điều hành một số lĩnh vực theo phân công cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc, trước EVNCPC, trước pháp luật về các lĩnh vực được giao.
- Các phòng/ban/đơn vị trực thuộc: Có nhiệm vụ tham mưu giúp Giám đốc thực hiện những nội dung công việc thuộc chức năng của mình, có thể thực hiện một số ủy quyền của Giám đốc Gồm 12 phòng nghiệp vụ, 01 Đội sửa chữa nóng lưới điện, 01 Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng và 10 đơn vị điện lực trực thuộc.
Sơ đồ 2.2: Tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế)
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn 2018-2020
TT Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tốc độ tăng trưởng
3 Vốn chủ sở hữu 210.378,77 213.595,56 213.631,12 1,53 0,02 (tỷ đồng)
4 Tổng tài sản 628.763,453 751.745,64 836.428,59 19,56 11,26 (tỷ đồng)
5 Tỷ suất LN/ vốn 3,46 7,00 13,99 chủ SH (%)
6 Tỷ suất LN/ tổng tài 1,16 1,99 3,57 sản (%)
(Nguồn:Báo cáo kết quả đào tạo của Phòng Tổ chức & Nhân sự)
Tổng doanh thu của năm 2019 tăng so với năm 2018 là 21,94% tương ứng với 391.038 tỷ đồng, năm 2020 tăng 404.662 tỷ đồng (18,62%) so với năm 2019. Như vậy, có thể thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có xu hướng tăng qua các năm Do đó, chỉ tiêu lợi nhuận của công ty cũng có xu hướng tăng, cụ thể năm 2019 lợi nhuận tăng 105,81% so với năm 2018 do tác động của thị trường điện, chi phí mua điện thấp đã mang lại lợi nhuận cho công ty Năm 2020, lợi nhuận đã được cải thiện, đạt 29.891,12 tỷ tương ứng 99,8% so với năm 2019 Trong thời gian tới, để duy trì sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận Công ty cần tăng cường các biện pháp cải thiện hoạt động kinh doanh mà trước hết là phát huy được nội lực của chính doanh nghiệp trong đó đào tạo nguồn nhân lực có khả năng hoàn thành tốt hơn các công việc của họ đóng vai trò quan trọng.
2.1.4 Nguồn nhân lực của công ty
Căn cứ vào chỉ tiêu kinh doanh điện thương phẩm EVNCPC giao hằng năm, nhu cầu thực tế của TTHPC và dựa trên tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh, từ đó sẽ xây dựng nhu cầu về số lượng nhân sự của Công ty và kế hoạch tuyển dụng hàng năm phù hợp với chỉ tiêu về số lượng nhân sự của Tổng Công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Công ty tiến hành quy hoạch cán bộ luôn đặt hiệu quả công việc lên hàng đầu, đội ngũ được quy hoạch mang tính kế thừa Hàng năm công ty đều có tuyển dụng lực lượng nhân viên trẻ, có đủ năng lực để đáp ứng cho nhu cầu kinh doanh và phát triển của công ty Công ty có lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo các phòng ban đến lãnh đạo các Điện lực huyện với khả năng chuyên môn và kinh nghiệm lâu năm trong ngành, nhiệt tình trong công việc Chức năng nhiệm vụ được phân công một cách rõ ràng nên chức năng quản trị được thực hiện tốt, đáp ứng nhu cầu quản lý của Công ty.
Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực
Trong những năm qua, Công ty điện lực Thừa Thiên Huế đã tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty theo sơ đồ như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phòng Tổ chức & Nhân sự
Giám đốc Công ty, Phòng Tổ chức & Nhân sự
Xác định đối tượng Lập kế hoạch
Xác định phương pháp Kinh phí, chính sách Đánh giá sau đào tạo
Phòng Tổ chức & Nhân sự Các đơn vị/ cá nhân có nhu
Giám đốc Công ty, Phòng Tổ chức & Nhân sự
Phòng Tổ chức & Nhân sự, cán bộ giảng dạy tại chỗ, giảng viên thuê ngoài, gửi đi đào tạo…
Giám đốc Công ty, Phòng Tổ chức & Nhân sự
Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại TTHPC
2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Định kỳ hàng năm, phòng Tổ chức & Nhân sự TTHPC sẽ tìm hiểu nhu cầu đào tạo của các phòng ban, nhân viên các đơn vị trực thuộc của Công ty thông qua
Phòng Tổ chức & Nhân sự Các đơn vị/ cá nhân có nhu
Trường Đại học Kinh tế Huế báo cáo đề xuất của các đơn vị để cùng nhau phối hợp xây dựng kế hoạch đào tạo. Trong đó phải phân tích được các vấn đề sau:
- Nguyên nhân dẫn đến việc đơn vị không hoàn thành nhiệm vụ được giao là do CBCNV thiếu kiến thức, thiếu trình độ chuyên môn nghiệp vụ hay vì lý do gì.
Do đó sẽ cần được đào tạo vào thời gian nào, địa điểm đào tạo ở đâu.
- Với vị trí làm việc hiện tại, CBCNV đã đạt tiêu chuẩn hay chưa.
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các phòng ban, đơn vị đề nghị đào tạo sẽ gửi danh sách về cho phòng Tổ chức & Nhân sự. Để việc đào tạo không gây lãng phí về thời gian cũng như kinh phí đào tạo thì hàng năm công ty thường xác định nhu cầu đào tạo như sau:
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý: Dựa vào nhu cầu cán bộ trong từng vị trí công việc, công ty tổ chức đào tạo các lớp nghiệp vụ ngắn hạn, các lớp lý luận chính trị để chuẩn bị cho công tác bổ nhiệm, đề bạt vào các vị trí mới.
- Đào tạo đại học tại chức: Là hình thức mà công ty khuyến khích tự người lao động tham gia vào các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Việc xác định nhu cầu đào tạo đại học tại chức của công ty chủ yếu xuất phát từ phía người lao động Nếu họ có nhu cầu thì công ty sẽ tạo điều kiện về mặt thời gian để họ tham gia các khoá học một cách tốt nhất.
- Đào tạo nâng cao cho công nhân kỹ thuật : Nhu cầu đào tạo nâng cao tay nghề dựa vào mức độ phức tạp của công việc mà công ty cũng xác định nhu cầu cần đào tạo Để tận dụng hết số lao động hiện có trong công ty, tiết kiệm chi phí trong quá trình tuyển mới thì công tác đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cũng thường xuyên được tiến hành.
- Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề : Đào tạo đối với những lao động mới tuyển dụng do nhu cầu nhân lực thiếu hoặc những người từ bộ phận khác chuyển sang chưa quen với công việc Nhu cầu đào tạo mới được xác định thông qua việc cân đối số lao động so với nhu cầu của sản xuất trong năm tăng lên Việc luân chuyển lao động từ đơn vị dôi dư lao động sang đơn vị thiếu lao động để cân đối
Trường Đại học Kinh tế Huế nhân lực cũng phải tiến hành đào tạo để số lao động luân chuyển thích nghi với công việc mới.
Như vậy việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiến hành đơn giản, chủ yếu dựa vào sự tự nguyện của người lao động, chưa dựa vào mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty; chưa dựa vào kết quả phân tích công việc Còn thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo điều đó dẫn đến việc không phát huy được năng lực làm việc của lao động.
2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Với mỗi loại nhu cầu đào tạo, công ty có những mục tiêu đào tạo tương ứng và rõ ràng nhằm tạo thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá sau đào tạo. Trước khi thực hiện đào tạo, các thông báo về khóa học như tên khóa học, số lượng người dự kiến đào tào, địa điểm đào tạo, … được gửi đến cho đơn vị trực thuộc.
Mỗi chương trình đào tạo, công ty đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu cụ thể tương ứng cho nội dung đào tạo, cụ thể:
- Củng cố và bổ sung những kiến thức, kỹ năng để CBCNV thực hiện tốt hơn công việc của mình, hướng đến năng suất lao động cao hơn;
- Nâng cao nhận thức của CBCNV đối với nhiệm vụ được giao;
- Nâng cao ý thức trách nhiệm của CBCNV trong công tác an toàn, bảo hộ lao động.
Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể sẽ giúp cho việc đánh giá kết quả sau đào tạo được thuận lợi, khách quan Ngoài ra, người tham gia đào tạo cũng tự đánh giá được trình độ chuyên môn của bản thân để có định hướng cho bản thân có thể thực hiện và hoàn thành tốt công việc được giao.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.8: Bảng mục tiêu và thời gian thực hiện mục tiêu đào tạo của công ty
TT Đối tượng Thời gian Mục tiêu
1.1 Đào tạo nâng giữ bậc Hàng năm 100% đạt yêu cầu nâng giữ bậc
1.2 Đào tạo mới Hàng năm Nắm được kiến thức và kỹ năng khi được đào tạo
1.3 Huấn luyện an toàn Quý II hàng năm Nắm được các yêu cầu kỹ thuật đảm bảo an toàn khi thực hiện công việc
2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Hàng năm Nắm được kiến thức liên quan đến công việc
2.2 Đào tạo tin học Quý III hàng năm Sử dụng được các phần mềm quản lý và các công cụ hỗ trợ khác
3 Các chương trình khác: đào tạo chuẩn hóa cán bộ quản lý, ISO, KPI
Hàng năm Có thể áp dụng được vào thực tế và thực hiện được công việc
(Nguồn:Báo cáo kết quả đào tạo của Phòng Tổ chức & Nhân sự)
Tuy nhiên, công tác xác mục tiêu đào tạo của công ty tồn tại một số hạn chế như sau:
- Công ty chưa xây dựng được tiêu chuẩn bậc thợ và tiêu chuẩn cho các chức danh công việc trong Công ty để làm căn cứ xác định mục tiêu đào tạo cho tương lai một cách khoa học, có hệ thống.
- Công ty chưa thực hiện nghiên cứu, phân tích những kỹ năng, kiến thức mà người lao động đã có, những kỹ năng kiến thức còn thiếu để có kế hoạch xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với từng nhóm người lao động. Đối với công tác bổ nhiệm đội ngũ quản lý, trước khi đề bạt chức vụ chưa qua quá trình đào tạo nào cả Công ty chỉ thực hiện các thủ tục về công tác cán bộ để bỏ phiếu tín nhiệm, đề bạt và ra quyết định bổ nhiệm Công ty chưa quan tâm đến việc đào tạo những kiến thức kỹ năng cần thiết đối với một người quản lý, chưa chủ động trong việc đào tạo cán bộ nguồn, cán bộ quản lý tương lai của Công ty Vì
Trường Đại học Kinh tế Huế vậy, sau khi được bổ nhiệm, các cán bộ quản lý còn thiếu kỹ năng trong công tác quản lý, điều hành, chưa hoàn thành được vai trò của một người quản lý.
2.2.3 Xác định đối tượng đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, chỉ tiêu đào tạo được phân bổ cho các đơn vị, công ty sẽ xem xét kỹ yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp công việc đảm bảo vừa người lao động vừa được tham gia đào tạo vừa đảm bảo nhiệm vụ, không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị cũng như công ty Đồng thời, xem xét các tiêu chí về năng lực có sẵn của người lao động và những nội dung đang còn thiếu để công tác đào tạo có hiệu quả hơn.
+ Điều kiện để tham gia các hình thức đào tạo của công ty:
Đánh giá công tác đào tạo của Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế
Đánh giá kết quả đào tạo là một phần quan trọng của quá trình đào tạo và có ý nghĩa to lớn đối với việc sử dụng nguồn nhân lực Thông qua hoạt động này để xem kết quả thu được sau đào tạo có đáp ứng được mục tiêu mà Công ty đặt ra hay không. Để làm cơ sở cho việc đánh giá chương trình đào tạo, trong nghiên cứu này 143 CBCNV đã được lựa chọn để khảo sát.
2.3.1 Tổng quan về mẫu nghiên cứu
Bảng 2.14: Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Tiêu chí Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Nam 82 57,3 Độ tuổi Dưới 25 tuổi 20 14,0
Trình độ học vấn Trên đại học 1 0,7 Đại học 75 52,4
Thâm niên làm việc tại Dưới 2 năm 26 18,2
(Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý SPSS)
Trong 143 CBCNV của công ty được khảo sát có 61 nữ chiếm tỷ lệ 42,7% và
82 nam chiếm 57,3% Đây là sự chênh lệch giới tính giữa các đơn vị của Công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
NữNam Đối với các đơn vị điện lực số lượng nhân viên nam chiếm tỷ lệ nhiều hơn so với nhân viên nữ bởi đặc thù của công việc, đa phần số lượng nhân viên nam làm công việc trực tiếp, còn nhân viên nữ làm công việc gián tiếp Ngược lại, tại các phòng ban của công ty, số lượng nhân viên nữ nhiều hơn do công việc tại các phòng Tài chính, Tổ chức & Nhân sự yêu cầu sự cẩn thận, tỉ mỉ, gọn gàng.
Hình 2.4: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo giới tính
Số lượng nhân viên dưới 35 tuổi chiếm 62,3% Đây là những nhân viên trẻ tuổi, năng động, đang ra sức học tập và cống hiến cho Công ty Công ty cần phải có những chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để họ có cơ hội cống hiến nhiều hơn cho công ty.
Hình 2.5: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo độ tuổi
- Về trình độ học vấn:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tỷ lệ nhân viên có trình độ trên đại học và đại học chiếm 53,1% Điều này chứng tỏ công ty đã chú ý nâng cao trình độ học vấn của CBCNV của công ty Tuy nhiên, số nhân viên có trình độ dưới cao đẳng chiếm 28,7% (trong đó trung cấp chiếm 20,3% và phổ thông chiếm 8,4%) bởi nhân viên tại các điện lực thực hiện công việc vận hành, sữa chữa đường dây, trạm biến áp đây là công việc không cần trình độ chuyên môn cao nên chủ yếu là nhân viên có trình độ trung cấp và phổ thông.
Hình 2.6: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo trình độ
- Về thâm niên làm việc tại công ty:
Ta có thể thấy, nhân viên làm việc trên 5 năm chiếm tỷ trọng cao nhất (42,0%) và nhân viên làm việc từ 2-5 năm cũng chiếm một tỷ trọng khá cao (39,8%) Công ty đã trải qua nhiều thế hệ nhân viên, những nhân viên đã gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập nhưng số lượng này hiện rất ít bởi đã đến tuổi về hưu Tuy nhiên, Công ty cũng không ngừng tuyển dụng và tạo cơ hội cho những người trẻ nên số lượng nhân viên vừa mới vào làm việc (dưới 2 năm) cũng khá cao (18,2%).
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 2.7: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo thâm niên làm việc 2.3.2 Kiểm định thang đo bằng Hệ số Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng hỏi, để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến (Bob E.Hays, 1993).
Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach’s Alpha được đưa ra như sau: Những biến có hệ số tương quan tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích tiếp theo.
Cụ thể: Các mức giá trị của Alpha lớn hơn 0,8 là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)
Bảng 2.15: Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các biến
Cronbach’s Alpha Số biến quan sát
(Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý SPSS)
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0,77 nằm trong khoảng từ 0,7 đến 0,8 đủ tốt và tin cậy để được sử dụng đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác đào tạo của công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.4 Thống kê mô tả các tiêu chí đánh giá chương trình đào tạo
Như vậy, công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty sẽ được đánh giá chất lượng thông qua các chỉ tiêu về mục tiêu và nội dung đào tạo, cán bộ đào tạo, phương pháp đào tạo và sự hài lòng. Để hiểu rõ hơn sự đánh giá của CBCNV về công tác đào tạo của Công ty. Tác giả tiến hành phân tích cụ thể các yếu tố dưới đây Trong đó được quy ước như sau: (1) Rất không hài lòng, (2) Không hài lòng, (3) Bình thường, (4) Hài lòng, (5) Rất hài lòng.
H0: Mức độ hài lũng đối với cụng tỏc đạo tạo của CBCNV bằng 4 (à=4)
H1: Mức độ hài lũng đối với cụng tỏc đào tạo của CBCNV khỏc 4 (à≠4)
2.4.1 Đánh giá của cán bộ công nhân viên về mục tiêu và nội dung đào tạo.
Xác định mục tiêu và xây dựng nội dung đào tạo là yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo Số liệu ở bảng dưới cho thấy 5/5 biến thuộc yếu tố mục tiêu và nội dung đào tạo đều có giá trị trung bình (Mean) thấp hơn 4 – mức hài lòng Điều này cho thấy CBCNV của công ty chưa thực sự cảm thấy hài lòng với cả 5 biến Trong đó, tiêu chí “Mục tiêu của khóa đào tạo nêu rõ kiến thức và kỹ năng người tham gia đào tạo cần đạt được” chỉ đạt GTTB 3,39; “mục tiêu của khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu của người tham gia đào tạo” có GTTB là 3,37; Đặc biệt tiêu chí: “nội dung phù hợp với người tham gia đào tạo” có GTTB thấp nhất là 3,30; tiêu chí “nội dung đào tạo gắn kết với công việc” và tiêu chí “bài kiểm tra đánh giá phù hợp với nội dung được đào tạo” có GTTB lần lượt là 3,39 và 3,60.
Bảng 2.16: Đánh giá của CBCNV về mục tiêu và nội dung đào tạo Tiêu chí Mức độ đánh giá (%) GTTB GT
Mục tiêu của khóa đào tạo nêu rõ kiến thức và kỹ năng người tham gia 2,8 5,6 54,5 23,8 13,3 3,39 4 0,00 đào tạo cần đạt được
Mục tiêu của khóa đào 2,8 13,3 31,5 49,0 3,5 3,37 4 0,00
Trường Đại học Kinh tế Huế tạo phù hợp với nhu cầu của người tham gia đào tạo
Nội dung phù hợp với người tham gia đào tạo
Nội dung đào tạo gắn kết với công việc
Bài kiểm tra sát hạch phù hợp với nội dung được đào tạo
(Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý SPSS) Để đánh giá các tiêu chí liên quan mục tiêu và nội dung đào tạo, kiểm định One Sample t-test với giá trị kiểm định = 4 (mức độ hài lòng) đã được thực hiện đối với các tiêu chí đánh giá yếu tố công tác đào tạo.
Ta có thể thấy cả 5 tiêu chí của yếu tố mục tiêu và nội dung đào tạo đó là: Mục tiêu của khóa đào tạo nêu rõ kiến thức và kỹ năng người tham gia đào tạo cần đạt được, mục tiêu của khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu của người tham gia đào tạo, nội dung phù hợp với người tham gia đào tạo, nội dung phù hợp với người tham gia đào tạo, bài kiểm tra sát hạch phù hợp với nội dung được đào tạo đều có giá trị sig < 0,05 nên có đủ cơ sở bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95% Kết hợp với giá trị trung bình của cả 5 tiêu chí đều dưới 4 nhưng và chỉ đạt trên mức 3 ta có thể kết luận rằng, 5 tiêu chí thuộc nhóm yếu tố công tác đào tạo chưa thực sự đạt được sự hài lòng đối với CBCNV của công ty.
Nhìn chung, về mục tiêu và nội dung đào tạo tại Công ty điện lực Thừa Thiên Huế chưa được CBCNV của công ty đánh giá cao, do vậy công ty cần phải cải thiện một số mặt như mục tiêu đặt ra cần rõ ràng, bài kiểm tra theo sát nội dung được đào tạo; đặc biệt nội dung và mục tiêu đào tạo cần bám sát thực tế và có khả năng ứng dụng vào công việc trong hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty.
2.4.2 Đánh giá phương pháp đào tạo
Phương pháp đào tạo là yếu tố để thu hút, lôi cuốn người tham gia đào tạo có hứng thú với khóa đào tạo Với cả 4 biến thuộc yếu tố phương pháp đào tạo có mức giá trị trung bình Mean thấp hơn 4 – mức hài lòng, cho thấy CBCNV chưa thực sự
Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế
3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế trong thời gian tới
3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của Công ty
- Nhằm khai thác các tiềm năng hiện có của công ty, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên của công ty.
- Đầu tư cơ sở vật chất, cải tạo hệ thống lưới điện nhằm nâng cao độ tin cậy cung cấp điện và hoàn thành lộ trình lưới điện thông minh.
- Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ điện, cũng như tạo sự tin tưởng của người dân vào hoạt động cung ứng điện của ngành điện, đảm bảo cung cấp điện liên tục, an toàn, tiết kiệm và hiệu quả
3.1.2 Phương hướng, nhiệm vụ của công ty trong công tác đào tạo
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các lĩnh vực hoạt động như kinh tế, xã hội, văn hóa trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng Trong thời đại công nghệ ngày càng phát triển đòi hỏi chuyên môn hóa và đồng bộ hóa cao, nhằm thực hiện tốt kế hoạch chung của công ty thì công tác đào tạo nguồn nhân lực phải được quan tâm và đẩy mạnh thực hiện.
Thực hiện đề án chuyển đổi số trong Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam giai đoạn 2021-2025, công ty xác định mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty có đủ năng lực chuyên môn, trình độ có thể đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh doanh, phấn đấu đưa TTHPC sớm trở thành một doanh nghiệp số theo lộ trình của EVNCPC, mọi lĩnh vực tác nghiệp SXKD được thực hiện và kiểm soát trên môi trường số.
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỪA THIÊN HUẾ
Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế trong thời gian tới
3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của Công ty
- Nhằm khai thác các tiềm năng hiện có của công ty, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên của công ty.
- Đầu tư cơ sở vật chất, cải tạo hệ thống lưới điện nhằm nâng cao độ tin cậy cung cấp điện và hoàn thành lộ trình lưới điện thông minh.
- Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ điện, cũng như tạo sự tin tưởng của người dân vào hoạt động cung ứng điện của ngành điện, đảm bảo cung cấp điện liên tục, an toàn, tiết kiệm và hiệu quả
3.1.2 Phương hướng, nhiệm vụ của công ty trong công tác đào tạo
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các lĩnh vực hoạt động như kinh tế, xã hội, văn hóa trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng Trong thời đại công nghệ ngày càng phát triển đòi hỏi chuyên môn hóa và đồng bộ hóa cao, nhằm thực hiện tốt kế hoạch chung của công ty thì công tác đào tạo nguồn nhân lực phải được quan tâm và đẩy mạnh thực hiện.
Thực hiện đề án chuyển đổi số trong Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam giai đoạn 2021-2025, công ty xác định mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty có đủ năng lực chuyên môn, trình độ có thể đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh doanh, phấn đấu đưa TTHPC sớm trở thành một doanh nghiệp số theo lộ trình của EVNCPC, mọi lĩnh vực tác nghiệp SXKD được thực hiện và kiểm soát trên môi trường số.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo được xem là khâu quan trọng và là cơ sở để thực hiện các công việc tiếp theo của công tác đào tạo nhân lực Nếu không thực hiện được bước này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác đào tạo Do đó, xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các giải pháp sau:
Việc xác định nhu cầu đào tạo phải căn cứ vào nhu cầu thực tế của người lao động, của từng bộ phận, đơn vị để đảm bảo số lượng được đào tạo phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Để thực hiện giải pháp này, công ty cần thực hiện các công việc sau:
+ Xác định đầu vào nguồn nhân lực, đặc biệt chú trọng nguồn nhân lực có trình độ, có kỹ năng.
+ Xác định nhu cầu nguồn nhân lực: trên cơ sở mục tiêu chiến lược công ty xây dựng để xác định khối lượng công việc trong thời gian đến, từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu đó.
+ Phân tích khả năng cung cầu nguồn nhân lực của từng đơn vị, bộ phận để chủ động đưa ra phương án điều chỉnh, luân chuyển nguồn nhân lực kịp thời để phù hợp với từng mục tiêu sản xuất kinh doanh.
+ Xây dựng tiến trình thực hiện cụ thể từng bước trong công tác đào tạo, phân công trách nhiệm của những đơn vị liên quan, dự trù nguồn kinh phí thực hiện đảm bảo vừa tiết kiệm nhưng lại có hiệu quả, tránh lãng phí.
Việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải đảm bảo yêu cầu về mặt số lượng và chất lượng, bố trí công việc sau đào tạo phù hợp với những kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo Bên cạnh đó, khi xác định nhu cầu đào tạo cần kết hợp giữa các phòng ban và bộ phận khác trong công ty, nâng cao hơn nữa trách nhiệm quản lý, theo dõi lao động ở các bộ phận trong toàn công ty.
Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo, công ty cũng cần chú trọng vào việc xác định nhu cầu đào tạo từ phía cán bộ công nhân viên Để làm được điều này, công ty có thể lập bảng câu hỏi để thực hiện thu thập ý kiến của cán bộ công nhân
Trường Đại học Kinh tế Huế viên về những kiến thức cần được đào tạo để phù hợp với công việc được giao hoặc để phát triển năng lực của bản thân.
3.2.2 Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực, việc xác định mục tiêu đào tạo là cần thiết cần phải thực hiện đầu tiên Trên cơ sở mục tiêu phát triển của Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế, của Tổng Công ty Điện lực miền Trung và kết quả đánh giá thực trạng của nguồn nhân lực của đơn vị để xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới sao cho phù hợp.
Dựa trên các tiêu chí về vị trí việc làm, tiêu chuẩn chức danh và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của đơn vị theo từng giai đoạn nhằm xác định mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, từ đó xây dựng định hướng chương trình đào tạo phù hợp cho từng đối tượng.
Ngoài đào tạo các kiến thức chuyên môn, Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế cần xây dựng nội dung đào tạo về lý luận chính trị, kiến thức quản lý cũng là các nội dung cần thiết trong công tác xác định nội dung đào tạo.
3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo, cũng như giúp cho chi phí thực hiện cho công tác đào tạo đạt hiệu quả cao Ngoài ra, lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp sẽ góp phần giúp cho công ty hoàn thành mục tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Để thực hiện tốt công tác lựa chọn đối tượng đào tạo cần xây dựng tiêu chí như sau:
+ Đánh giá kết quả công việc thực hiện của người lao động trong thời gian qua. + Xác định với vị trí công việc hiện tại người lao động cần nắm những kiến thức nào, trình độ chuyên môn như thế nào thì phù hợp với vị trí đó.
+ Nhu cầu cá nhân của người lao động mong muốn được tham gia đào tạo.
3.2.4 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực
3.2.4.1 Đa dạng hóa phương pháp đào tạo
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nguồn nhân lực được xem là tài sản của doanh nghiệp, nên công tác đào tạo và đào tạo lại là một hoạt động đầu tư mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp, hoạt động đào tạo là biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp Thực hiện nguyên tắc đào tạo theo hướng nhu cầu và yêu cầu của thực tiễn về chất lượng đội ngũ lao động để phận loại kế hoạch đào tạo theo các hướng: (i) đào tạo để đáp ứng với nhu cầu công việc hiện tại, (ii) đào tạo để đáp ứng việc hoàn thiện các tiêu chuẩn, chức danh công việc, (iii) đào tạo để phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực, đáp ứng được công việc trong tương lai.
Mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu nhược điểm riêng của nó cho nên công ty cần linh hoạt áp dụng các phương pháp đào tạo sao cho phù hợp với từng nội dung đào tạo Việc sử dụng phương pháp đào tạo không phù hợp sẽ gây ra sự nhàm chán cho người học và công tác đào tạo sẽ không đạt hiệu quả. Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao, công ty cần đa dạng hóa loại hình đào tạo nhằm tạo điều kiện để mọi người lao động đều có cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình, cụ thể:
Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo
1 KẾT LUẬN Đào tạo nguồn nhân lực là công tác quan trọng, là nhân tố chính quyết định sự thành công của mọi tổ chức, xã hội Chính vì thế mà mỗi nhà quản trị nhân lực cần có những kỹ năng, kinh nghiệm để có thể phát huy tối đa nguồn nhân lực trong công ty Như vậy, việc đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực là tập trung cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.
Trong những năm qua, Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế đã có những thay đổi đáng kể về quy mô, năng lực tài chính và đội ngũ CBCNV, ngày càng thể hiện rõ vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế của tỉnh Thừa Thiên Huế Đóng góp vào sự thành công đó là đội ngũ CBCNV của công ty Hiện nay, đất nước ta đang bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, đội ngũ CBCNV của công ty đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém Điều đó đặt ra nhiều vấn đề nảy sinh trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty Từ những lý do trên luận văn chọn đề tài trên làm mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, luận văn đã hoàn thành những nhiệm vụ chính sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực, học tập kinh nghiệm đào tạo của một số công ty, luận văn đã xác định đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của một tổ chức trong nền kinh tế thị trường nói chung và xã hội nói riêng.
Thứ hai, thông qua phân tích thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Thừa Thiên Huế, luận văn đã chỉ ra những vấn đề về năng lực của đội ngũ nhân lực, những tồn tại trong đào tạo nguồn nhân lực và nguyên nhân của những hạn chế đó.
Thứ ba, thông qua lý luận, thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực, luận văn đã đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty nhằm góp phần xây dựng một đội ngũ nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty cũng như hội nhập kinh tế quốc tế.
Trường Đại học Kinh tế Huế