Giáo trình học tập hình thức Franchising trong câu trước, tôi đã giới thiệu nó như là một ví dụ về hình thức Franchising trong ngành thực phẩm và nhà hàng. Tuy nhiên, khi nói về hàng hóa trong siêu thị, Franchising không phải là mô hình phổ biến hoặc thích hợp.
DANH MỤC BẢNG Bảng 1-1: Nhiệm vụ quản trị marketing ứng với nhu cầu thị trường 13 Bảng 2-1: Mối quan hệ hoạch định chiến lược doanh nghiệp hoạch định Marketing chiến lược 28 Bảng 2-2: Một số ví dụ mục tiêu doanh nghiệp 30 Bảng 2-3: Bảng đánh giá nhân tố sức hấp dẫn thị trường sức mạnh cạnh tranh 34 Bảng 2-4: Các chiến lược phát triển 36 Bảng 2-5: Danh sách kiểm tra để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp 44 Bảng 2-6: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) 47 Bảng 3-1: Phân tích SWOT 52 Bảng 3-2: Tiềm thị trường khu vực công ty A 56 Bảng 3-3: Ví dụ Chỉ số sức mua tỉnh A 57 Bảng 5-1: Đặc điểm hành vi người tiêu dùng theo tuổi tác 96 Bảng 5-2: Khách hàng tổ chức người tiêu dùng 106 Bảng 6-1: Đánh giá thuộc tính thương hiệu 127 Bảng 7-1: Chi phí phát triển sản phẩm thành cơng 153 Bảng 7-2: Các đặc điểm chiến lược theo chu kỳ sống sản phẩm 156 Bảng 7-3: Chiến lược marketing giai đoạn giới thiệu sản phẩm 158 Bảng 8-1: Các chiến lược giá dựa quan hệ chất lượng 173 Bảng 8-2: Chiến lược giá cho mục tiêu doanh nghiệp 173 Bảng 8-3: Các kỹ thuật định giá khuyến 178 Bảng 9-1: ví dụ lựa chọn phân phối trực tiếp hay gián tiếp 190 Bảng 9-2: Các đề xuất phân phối sản phẩm theo chiều rộng kênh 191 Bảng 9-3: Các chương trình hỗ trợ điển hình nhà sản xuất dành cho thành viên kênh 193 Bảng 10-1: Ưu điểm, nhược điểm công cụ truyền thông marketing 206 Bảng 10-2: Các phong cách quảng cáo 214 Bảng 10-3: Một số phương tiện quảng cáo chủ yếu ưu nhược điểm 216 Bảng 10-4: Các định lịch trình cho đợt quảng cáo 217 Bảng 10-5: Cấu trúc lực lượng bán hàng 220 Bảng 10-6: Các hình thức khuyến người tiêu dùng 229 Bảng 10-7: Các hình thức khuyến thương mại 229 Bảng 10-8: Các cơng cụ khuyến khích lực lượng bán hàng kinh doanh 230 Bảng 10-9: Các công cụ Marketing PR 235 Bảng 11-1: Các loại kiểm tra Marketing 248 DANH MỤC HÌNH Hình 1-1: Mối tương quan khái niệm Hình 1-2: Chức quản trị marketing Hình 1-3: Quá trình quản trị marketing Hình 1-4:Mơ hình 4P 4C 11 Hình 1-5: Mơ hình Marketing tồn diện 19 Hình 2-1: Hoạch định chiến lược kinh doanh hoạch định chiến lược marketing 27 Hình 2-2: Các bước hoạch định chiến lược 28 Hình 2-3: Ma trận BCG 31 Hình 2-4: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược 33 Hình 2-5: Ma trận Ansoff 35 Hình 2-6:Ma trận SPACE 45 Hình 3-1: Kẽ hở thị trường 51 Hình 3-2: Ma trận Ansoff 52 Hình 3-3: Ma trận phân tích hội thị trường 53 Hình 3-4: Nhu cầu thị trường theo chi tiêu Marketing 54 Hình 4-1: Bánh xe chiến lược cạnh tranh 75 Hình 4-2: Các chức hệ thống thu thập thông tin đối thủ 78 Hình 5-1: Mơ hình đơn giản hành vi mua người tiêu dùng 91 Hình 5-2: Mơ hình chi tiết hành vi mua người tiêu dùng 92 Hình 5-3: Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi người tiêu dùng 92 Hình 5-4: Tiến trình định mua 102 Hình 5-5: Tiến trình định mua tổ chức 110 Hình 6-1: Các dạng chiến lược thị trường 116 Hình 6-2: Tổng quát chiến lược S – T – P 118 Hình 6-3: Quy trình định vị thị trường 126 Hình 6-4: Bản đồ định vị thương hiệu 127 Hình 6-5: Quyết định chiến lược định vị 128 Hình 7-1: cấp độ sản phẩm 135 Hình 7-2: Danh mục sản phẩm cơng ty Hindustan Unilever 139 Hình 7-3: Bản đồ sản phẩm 140 Hình 7-4: Các định sản phẩm 150 Hình 7-5: Phân loại nhóm khách hàng dựa thời gian chấp nhận sản phẩm 153 Hình 7-6: Các định phát triển sản phẩm 155 Hình 7-7: Các giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm 157 Hình 8-1: Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến định giá 166 Hình 8-2: Tình tiếp cạnh định giá cạnh tranh 170 Hình 8-3: Các chu kỳ sống sản phẩm 172 Hình 9-1: Những kênh phân phối điển hình thị trường hàng tiêu dùng 186 Hình 9-2: Những kênh phân phối điển hình thị trường cơng nghiệp 186 Hình 9-3: Các dịng lưu chuyển kênh phân phối 187 Hình 9-4: Các kiểu Hệ thống Marketing theo chiều dọc 194 Hình 10-1: Các công cụ truyền thông phù hợp với giai đoạn trình mua 207 Hình 10-2: Những định chủ yếu quảng cáo 211 Hình 10-3: Quá trình thiết kế chương trình Marketing trực tiếp 232 Hình 11-1: Tổ chức phận Marketing theo chức 242 Hình 11-2: Tổ chức phận Marketing theo địa lý 243 Hình 11-3: Tổ chức phận Marketing theo sản phẩm 244 Hình 11-4: Tổ chức phận Marketing theo thị trường 245 MỤC LỤC CHƯƠNG KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ MARKETING 1.1 KHÁI NIỆM MARKETING 1.2 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN: 1.3 QUẢN TRỊ MARKETING 1.3.1 Khái niệm 1.3.2 Quá trình quản trị marketing 1.3.3 Đặc điểm quản trị marketing 13 1.4 CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ MARKETING 14 1.4.1 Quan điểm trọng sản xuất 14 1.4.2 Quan điểm trọng sản phẩm 15 1.4.3 Quan điểm trọng bán hàng 16 1.4.4 Quan điểm Marketing 16 1.4.5 Quan điểm Marketing xã hội 17 1.4.6 Quan điểm Marketing toàn diện 17 1.5 CÁC MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG MARKETING 21 1.6 MARKETING TRONG THỜI ĐẠI KỸ THUẬT SỐ 22 CHƯƠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING 25 2.1 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING 25 2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 25 2.1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 26 2.1.3 Mối quan hệ hoạch định chiến lược kinh doanh hoạch định chiến lược Marketing 27 2.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN DOANH NGHIỆP 28 2.2.2 Xác định nhiệm vụ chiến lược (mission): 28 2.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược doanh nghiệp: 29 2.2.4 Xây dựng, đánh giá lựa chọn phương án 30 2.2.5 Các chiến lược phát triển: 35 2.3 LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CHIẾN LƯỢC 36 2.3.1 Khái niệm 36 2.3.2 Các nội dung kế hoạch Marketing chiến lược 37 2.4 LẬP KẾ HOẠCH MARKETING HÀNG NĂM 39 2.5 MỘT SỐ CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC 41 2.5.1 Mô hình ma trân SWOT 41 2.5.2 Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix) 45 2.5.3 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix ) 46 2.5.4 Ma trận thị phần – tăng trưởng (ma trận BCG) 48 2.5.5 Ma trận hoạch định kinh doanh chiến lược (mạng GE) 48 CHƯƠNG PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG, ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG 50 3.1 PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG 50 3.1.1 Xác định hội thị trường 50 3.1.2 Đánh giá hội thị trường 53 3.2 ĐO LƯỜNG, DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG 53 3.2.1 Các khái niệm 53 3.2.2 Ước lượng nhu cầu 55 3.2.3 Ước lượng nhu cầu tương lai 58 CHƯƠNG PHÂN TÍCH CẠNH TRANH 63 4.1 CÁC LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH 63 4.1.1 Cạnh tranh nội ngành 64 4.1.2 Mối đe dọa từ sản phẩm thay 65 4.1.3 Quyền lực nhà cung cấp 65 4.1.4 Quyền lực khách hàng 66 4.1.5 Đối thủ tiềm 66 4.2 NHẬN DẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 67 4.3 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 67 4.3.1 Các mục tiêu tương lai 68 4.3.2 Các giả thiết 72 4.3.3 Chiến lược 74 4.3.4 Khả 75 4.4 THIẾT KẾ HỆ THỐNG TÌNH BÁO ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 77 4.5 THIẾT KẾ CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH 79 4.5.1 Chiến lược người dẫn đầu thị trường 79 4.5.2 Chiến lược người thách thức thị trường 82 4.5.3 Chiến lược người theo sau thị trường 84 4.5.4 Chiến lược nép góc thị trường 85 CHƯƠNG HÀNH VI KHÁCH HÀNG 89 5.1 THỊ TRƯỜNG NGƯỜI TIÊU DÙNG VÀ HÀNH VI MUA CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG 89 5.1.1 Khái quát thị trường người tiêu dùng 89 5.1.2 Mơ hình hành vi mua người tiêu dùng 90 5.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng cá nhân 92 5.1.4 Các dạng hành vi mua sắm 101 5.1.5 Tiến trình định mua 102 5.2 THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC VÀ HÀNH VI MUA HÀNG CỦA TỔ CHỨC 105 5.2.1 Khái quát thị trường tổ chức 106 5.2.2 5.2.3 5.2.4 Các loại thị trường tổ chức 107 Những đặc tính thị trường tổ chức 107 Hành vi mua khách hàng tổ chức 109 CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC S – T – P 116 6.1 CÁC CÁCH TIẾP CẬN THỊ TRƯỜNG 116 6.1.1 Marketing đại trà 116 6.1.2 Marketing đa dạng sản phẩm 117 6.1.3 Marketing mục tiêu 117 6.2 PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG 118 6.2.1 Khái niệm phân khúc thị trường 118 6.2.2 Phương pháp phân khúc thị trường 119 6.2.3 Các tiêu thức phân khúc thị trường tiêu dùng 120 6.2.4 Các tiêu thức phân khúc thị trường doanh nghiệp 121 6.3 YÊU CẦU CỦA PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG 121 6.4 LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 122 6.4.1 Khái niệm thị trường mục tiêu 122 6.4.2 Đánh giá khúc thị trường 122 6.4.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu 123 6.5 ĐỊNH VỊ 124 6.5.1 Khái niệm định vị 124 6.5.2 Quy trình định vị 125 6.5.3 Những sai lầm cần tránh định vị 131 6.5.4 Tái định vị 131 CHƯƠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 134 7.1 KHÁI NIỆM SẢN PHẨM 134 7.2 PHÂN LOẠI SẢN PHẨM 135 7.3 CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ TẬP HỢP SẢN PHẨM 137 7.4 CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ DÒNG SẢN PHẨM 139 7.5 QUYẾT ĐỊNH VỀ THƯƠNG HIỆU 142 7.5.1 Định nghĩa thương hiệu 142 7.5.2 Vai trò thương hiệu 142 7.5.3 Các định chủ yếu quản trị thương hiệu 144 7.6 QUYẾT ĐỊNH VỀ BAO BÌ NHÃN HIỆU 146 7.6.1 Đóng gói 146 7.6.2 Nhãn 147 7.7 QUYẾT ĐỊNH VỀ CÁC DỊCH VỤ HỖ TRỢ 147 7.8 PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI 149 7.8.1 Sản phẩm 149 7.8.2 Thách thức phát triển sản phẩm 150 7.9 QUÁ TRÌNH CHẤP NHẬN VÀ TRUYỀN BÁ SẢN PHẨM MỚI 152 7.9.1 Quá trình chấp nhận sản phẩm khách hàng 152 7.9.2 Yếu tố ảnh hưởng đến trình chấp nhận sản phẩm 152 7.10 CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI 153 7.10.1 Lập ngân sách cho phát triển sản phẩm 153 7.10.2 Tổ chức phát triển sản phẩm 154 7.11 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM 156 CHƯƠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GIÁ 163 8.1 KHÁI NIỆM CỦA CHIẾN LƯỢC GIÁ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 163 8.2 TẦM QUAN TRỌNG CỦA GIÁ 164 8.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ GIÁ CỦA DOANH NGHIỆP 164 8.3.1 Môi trường định giá thay đổi 164 8.3.2 Những sai lầm thường gặp định giá 165 8.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến định giá doanh nghiệp 166 8.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM 166 8.4.1 Xác định giá từ chi phí 166 8.4.2 Xác định giá từ nhu cầu thị trường 168 8.4.3 Xác định giá từ cạnh tranh 169 8.5 CHIẾN LƯỢC GIÁ THƯỜNG ĐƯỢC CÁC DOANH NGHIỆP ÁP DỤNG 171 8.5.1 Định giá theo chu kỳ sống sản phẩm 171 8.5.2 Định giá theo mối quan hệ với chất lượng sản phẩm 173 8.6 QUI TRÌNH ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM 173 8.6.1 Chọn mục tiêu chiến lược giá 173 8.6.2 Xác định mức cầu 174 8.6.3 Ước tính chi phí 175 8.6.4 Phân tích giá, chi phí gói sản phẩm đối thủ 176 8.6.5 Chọn mơ hình định giá 176 8.6.6 Quyết định mức giá 176 8.6.7 Thích ứng hóa giá 177 8.7 CHỦ ĐỘNG TẠO RA VÀ PHẢN ỨNG VỚI NHỮNG THAY ĐỔI VỀ GIÁ 180 8.7.1 Chủ động giảm giá 180 8.7.2 Chủ động tăng giá 180 8.7.3 Phản ứng với thay đổi giá 180 CHƯƠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 184 9.1 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 184 9.1.1 Kênh phân phối 184 9.1.2 Vai trò hoạt động phân phối 185 9.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 185 9.1.4 Dòng lưu chuyển kênh phân phối 186 9.2 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 188 9.2.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh 188 9.2.2 Xác định phối hợp mục tiêu phân phối 188 9.2.3 Phân loại công việc phân phối 189 9.2.4 Phân tích biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 189 9.2.5 Phát triển cấu trúc kênh 190 9.2.6 Tiêu chí lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu 192 9.2.7 Lựa chọn thành viên kênh phân phối 192 9.3 CÁC LOẠI KÊNH PHÂN PHỐI 193 9.3.1 Hệ thống Marketing theo chiều dọc (Vertical Marketing System) VMS 193 9.3.2 Hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing System) HMS 195 9.3.3 Hệ thống nhiều kênh (Multichannel Marketing System) 195 9.4 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 195 9.4.1 Động viên thành viên kênh 196 9.4.2 Nhận diện nguyên nhân tiềm tàng kiểu xung đột kênh phân phối 196 9.4.3 Ngăn ngừa xử lý xung đột 197 9.4.4 Đánh giá hoạt động thành viên kênh 198 9.5 TỔ CHỨC HỆ THỐNG BÁN LẺ 198 9.5.1 Định nghĩa bán lẻ 198 9.5.2 Phân loại hệ thống bán lẻ 198 9.5.3 Quyết định Marketing nhà bán lẻ 199 9.6 TỔ CHỨC HỆ THỐNG BÁN SỈ 200 9.6.1 Định nghĩa 200 9.6.2 Phân loại 200 9.6.3 Quyết định Marketing nhà bán sỉ 200 9.7 PHÂN PHỐI VẬT CHẤT 200 9.7.1 Bản chất phân phối hàng hóa vật chất 200 9.7.2 Mục tiêu phân phối vật chất 201 9.7.3 Các định phân phối vật chất 202 CHƯƠNG 10 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG MARKETING 205 10.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TRUYỀN THÔNG MARKETING 205 10.2 XÁC ĐỊNH NỘI DUNG CỦA TRUYỀN THÔNG MARKETING 208 10.2.1 Nội dung thông điệp 208 10.2.2 Cấu trúc thông điệp 208 10.2.3 Định dạng thông điệp 209 10.2.4 Nguồn thông điệp 209 10.3 XÁC ĐỊNH NGÂN SÁCH TRUYỀN THÔNG MARKETING 209 10.4 THIẾT KẾ CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO HIỆU QUẢ 210 10.4.1 Xác định mục tiêu 212 10.4.2 Xác định ngân sách 212 10.4.3 Quyết định thông điệp 212 10.4.4 Lựa chọn phương tiện truyền thông 215 10.4.5 Đánh giá hiệu chương trình 218 10.5 BÁN HÀNG TRỰC TIẾP 219 10.5.1 Thiết kế lực lượng bán hàng 219 10.5.2 Quản lý lực lượng bán hàng 221 10.5.3 Quy tắc bán hàng 225 10.6 KHUYẾN MÃI 227 10.6.1 Mục đích khuyến 227 10.6.2 Các định quan trọng khuyến 228 10.7 MARKETING TRỰC TIẾP 231 10.7.1 Khái quát Marketing trực tiếp 231 10.7.2 Thiết kế chương trình Marketing trực tiếp 232 10.7.3 Các lưu ý phương pháp Marketing trực tiếp 233 10.8 QUAN HỆ CÔNG CHÚNG 234 10.9 ÁP DỤNG CÔNG CỤ KỸ THUẬT SỐ VÀO TRUYỀN THÔNG MARKETING 236 CHƯƠNG 11 TỔ CHỨC, THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING 242 11.1 TỔ CHỨC QUẢN TRỊ MARKETING 242 11.2 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CHƯƠNG TRÌNH MARKETING 246 11.2.1 Khái niệm ý nghĩa 246 11.2.2 Tiến trình thực 246 11.3 KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG MARKETING 247 11.3.1 Phân tích thị phần: 249 11.3.2 Đánh giá hiệu suất Marketing 250 11.3.3 Phân tích doanh số 251 11.3.4 Phân tích chi phí Marketing 251 11.3.5 Phân tích khả sinh lời 252 11.3.6 Phân tích tài 253 TÀI LIỆU THAM KHẢO 255 EXHIBIT HÃNG HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ Quốc gia Năm Số Số chỗ tối đa ĐẾN SÂN BAY SINGAPORE’S chuyến/ tuần* CHANGI (2015) tuần Tên hãng Air India Express India 2004 1,295 AirAsia Berhad Malaysia 1996 132 23,760 Cebu Pacific Air Philippines 1996 42 10,464 Firefly Malaysia 2007 70 5,040 IndiGo India 2006 1,260 Indonesia AirAsia Indonesia 1999 85 15,300 Jetstar Airways Australia 2003 12 2,775 Jetstar Asia Singapore 2004 249 44,820 Jetstar Pacific Airlines Vietnam 2008 1,260 Lion Air Indonesia 2000 49 10,185 Malindo Air Malaysia 2012 21 3,780 Scoot Singapore 2012 52 20,904 Thai AirAsia Thailand 2003 56 10,080 Tiger Airways Singapore 2003 336 60,480 Tigerair Taiwan Taiwan 2014 1,260 VietJet Air Vietnam 2011 1,260 EXHIBIT 5: CHUYẾN BAY ĐẾN SÂN BAY CHANGI TỪ CHÂU Á VÀ ÚC (1/1/2015) Tần suất Số chỗ/ Chủ quản** Quốc gia* /tuần tuần Đông Nam Á Brunei 19 3,254 Royal Brunei, SIA Darussalam Cambodia 33 5,282 Jetstar Asia, SilkAir East Timor 384 SilkAir Indonesia 490 100,935 Air France, Indonesia AirAsia, China Airlines, Garuda Indonesia, Jetstar Asia, KLM, Lion Mentari, SIA, SilkAir, Tiger Airways Laos 474 Lao Airlines Malaysia 493 78,379 AirAsia, Firefly, Jetstar Asia, Malaysia Airlines, Malindo Air, SIA, SilkAir, Tiger Airways Myanmar 40 7,439 Jetstar Asia, Myanmar Airways, SIA, SilkAir, Tiger Airways Philippines 146 31,739 Cebu Pacific, Jetstar Asia, Philippine Airlines, SIA, SilkAir, Tiger Airways Thailand 295 60,689 Thai AirAsia, Bangkok Airways, Jetstar Asia, Scoot, SIA, SilkAir, Tiger Airways, Thai Airways Vietnam 129 25,521 Vietnam Airlines, Jetstar Asia, Jetstar Pacific, SIA, SilkAir, Tiger Airways, Vietjet North Asia China 257 58,656 Air China, China Eastern, Hainan Airlines, China Southern Airlines, Shenzhen Airlines, Xiamen Airlines, Jetstar Asia, Scoot, SIA, SilkAir, Tiger 274 Airways Hong Kong SAR Japan Macau Mongolia South Korea Taiwan 147 39,742 Cathay Pacific, Jetstar Asia, Scoot, SIA, Tiger Airways 127 32,429 ANA, Japan Airlines, Jetstar Asia, Scoot, SIA 12 2,160 Tiger Airways 324 MIAT Mongolian Airlines 52 15,598 Asiana Airlines, Korean Air, Scoot, SIA 55 14,077 China Airlines, EVA Airways, SIA, Tiger Airways, Tigerair Taiwan EXHIBIT 5: CHUYẾN BAY ĐẾN SÂN BAY CHANGI TỪ CHÂU Á VÀ ÚC (1/1/2015) Tần suất Số chỗ/ tuần Chủ quản** Quốc gia* /tuần Nam Á Bangladesh 26 4,983 Biman Bangladesh Airlines, Regent Airways, SIA, Tiger Airways Bhutan 236 Drukair India 204 44,076 Air India, Air India Express, IndiGO, Jet Airways, SIA, SilkAir, Tiger Airways Maldives 14 3,570 SIA, Tiger Airways Nepal 750 SilkAir Sri Lanka 26 5,358 Sri Lankan Airlines, SIA Oceania Australia 240 68,126 British Airways, Etihad Airways, Jetstar Asia, Jetstar Airways International, Qantas, Scoot, SIA, SilkAir, Tiger Airways, Emirates EXHIBIT TOP 20 LCC THEO VẬN Coverage Hãng Vận hành HÀNH ĐÚNG GIỜ trung bình 80.3% Norwegian Air 89.7% Shuttle 87.4% Thai AirAsia 88.7% 81.3% easyJet 87.7% 90.8% NIKI 87.2% 83.1% Monarch Airlines 86.9% 91.3% Aer Lingus 86.0% 85.8% Jet2.com 84.7% 96.4% IndiGo Air 84.1% 96.2% Jetstar Airways 83.1% 10 98.8% Virgin America 82.8% 11 83.0% Airtran Airways 81.8% 12 86.2% JetKonnect 81.5% 13 88.1% AirAsia 79.9% 14 96.8% JetBlue Airways 77.0% 15 99.1% Frontier Airlines 75.5% 16 93.1% SpiceJet 75.4% 17 90.5% Skymark Airlines 75.3% 275 18 19 20 EXHIBIT LCC ĐẨY ĐỦ DỊCH VỤ Ở MỸ Continental Lite Delta Express Metrojet Shuttle by United Song Ted EXHIBIT TIGER AIRWAYS’ TỊCH (2003-2015) Charlie Clifton (Interim CEO) Patrick Gan 91.5% 87.7% 81.8% Allegiant Air Go Air Spring Airlines Công ty mẹ Bắt đầu vận hành Dừng (Year) (Year) 1993 1995 1996 2003 1998 2001 1994 2001 2002 2006 2003 2009 Continental Airlines Delta Airlines US Airways United Airlines Delta Airlines United Airlines CEO VÀ CHỦ Nhiệm kỳ Anthony Davis Chin Yau Seng (seconded from SIA) Koay Peng Yen 74.6% 66.5% 58.3% vận hành Chức danh 2003 Director of operations, Ryanair 2004 Asia Pacific area director for Novartis 2005 – July 2011 Managing director of BMIbaby (a UK-based lowcost carrier) July 2011 – July Divisional vice-president of 2012 cabin crew operations, SIA August 2012 – Executive director of Pacific May 2014 Carriers Limited and PaxOcean Engineering May 2014 – Time President of Singapore of writing Airlines Cargo Pte Ltd Lee Lik Hsin (seconded from SIA) EXHIBIT NÉT CHÍNH VỀ BÁO CÁO TÀI CHÍNH TIGER-AIRWAYS (GIAI ĐOẠN 2009-2015) * Năm tài 2014 - 2015 276 Lưu ý: Dữ liệu Tigerair Australia khơng có từ năm tài 2014 trở khơng cịn thành viên Tiger Airways từ 8/7/2013 Nguồn: biên tập tác giả case từ báo cáo hàng năm Tiger Airways EXHIBIT 10 NÉT CHÍNH VỀ VẬN HÀNH TIGER-AIRWAYS (GIAI ĐOẠN 2009-2015) * Includes hãng vận hàng Singapore ** For FY2009, CASK loại trừ báo cáo sử dụng xăng Glossary Tỷ lệ lấp đầy: Số hành khách /số chỗ Doanh thu / ASK: doanh thu/số chỗ.km CASK: chi phí cho chỗ.km CASK excluding fuel and forex: CASK khơng tính chi phí xăng forex Average sector length flown: chiều dài trung bình chuyến bay (km) EXHIBIT 11 Thời điểm Sự kiện December 2003 Thông báo công ty Tiger Airways September 2004 Khánh thành đường bay Bangkok November 2007 Tiger Airways Australia’s khánh thành January 2010 IPO sàn chứng khoán Singapore July 2011 Tiger Airways Australia bị phạt CASA Chin Yau Seng định CEO J Y Pillay định chủ tịch không điều hành November 2011 Tiger Airways thu hút vốn S$158 triệu April 2012 Mandala Air bắt đầu vận hành bay August 2012 Mua Seair hoàn tất April 2013 Tiger Airways thu hút vốn S$297 triệu July 2013 60% Tiger Airways Australia bán cho Virgin Australia Holdings March 2014 Tiger Airways bán cổ phần Tigerair Philippines cho Cebu Pacific July 2014 Tigerair Mandala ngưng vận hành January 2015 Tiger Airways thu hút vốn S$227 triệu SIA trở thành cổ đông lớn Tiger Airways’ với 55.8% February 2015 Tiger Airways bán 40% cổ phần Tigerair Australian cho Virgin với giá A$1 277 November 2015 February 2016 SIA đặt lệnh mua Tiger Airways SIA sở hữu 90% Tiger Airways Biên tập Shirley Koh and Clive Choo (Nguồn: asiacase.com) PHỤ LỤC 4: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA WINTEK: NHÀ SẢN XUẤT MÀN HÌNH CẢM ỨNG ĐÀI LOAN Nhờ vào hợp đồng cung ứng lớn từ Apple, doanh thu nhà sản xuất hình cảm ứng đến từ Đài Loan tăng vọt lên mức 3,5 tỷ USD vào năm 2012, gấp lần so với mức thu năm 2009 Và theo đà bùng nổ thị trường vào thời điểm đó, Wintek dự báo Windows nhân tố chủ chốt gia tăng nhu cầu hình cảm ứng cỡ lớn dùng cho máy tính bảng máy tính xách tay nằm hệ sinh thái Apple Chẳng hạn Intel, ông lớn liên doanh WinTel, liên tục có phát ngơn việc sản xuất hình cảm ứng cỡ lớn dành cho thiết bị chạy hệ điều hành Microsoft Wintek đầu tư dây nâng cao lực sản xuất Vì thế, Wintek chi số tiền 630 triệu USD để mở rộng lực sản xuất nhà máy sản xuất cơng ty Đồng sông Châu Giang, Trung Quốc, lên tới mức 13,9 triệu đơn vị năm Nhưng người dùng máy tính xách tay – chủ yếu giới nhân viên văn phịng – ưa chuộng hình thức sử dụng truyền thống kết hợp chuột bàn phím, người tiêu dùng muốn gắn bó với Windows thay chuyển sang hệ điều hành họ khơng muốn làm quen chức quản lý hồ sơ Vào năm 2013, xu hướng trở nên rõ ràng lượng đơn đặt hàng hình cảm ứng hầu hết đến từ phân khúc hình dành cho điện thoại thông minh Wintek bị mắc kẹt tảng cơng nghệ khơng đủ đáp ứng thị trường cần Sau đó, Apple thay đổi sách, ngưng sử dụng hình cảm ứng dạng kính – vốn cơng nghệ hình lõi Wintek – tất sản phẩm 'Quả táo' Nhu cầu thị trường dành cho hình cảm ứng sử dụng cơng nghệ in-cell – hình mỏng sáng cơng nghệ kính – gia tăng liên tục 278 Apple có động thái cắt giảm 75% đơn hàng dành cho Wintek chi trả cho công ty 510 triệu USD vào năm 2013 Theo báo cáo kiểm toán, Wintek thua lỗ 286 triệu USD vào năm 2013 dự kiến tình hình thua lỗ năm 2014 mức báo động đỏ với số dự báo mức 178 triệu USD Công ty thông báo sa thải hàng ngàn nhân viên vào tháng 12/2014 sau nhận bảo hộ phá sản từ Tòa án Đài Loan vòng 90 ngày, kết cục trêu số mệnh dành cho công ty phần cứng cịn tự hào có khách hàng công ty công nghệ lừng danh giới (Nguồn: http://cafebiz.vn/quan-tri/case-study-con-duong-pha-san-cua-mot-nha-cung-ungapple-20150311105350132.chn) Theo Anh/Chị, Wintek phạm sai lầm khiến tình hình kinh doanh thay đổi đột ngột năm (2012 – 2014)? Theo Anh/Chị, đầu giai đoạn (2012-2014), Wintek hoạch định chiến lược an toàn hơn? PHỤ LỤC 5: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - GOOGLE VẪN LÀ “VUA” TÌM KIẾM TẠI THỊ TRƯỜNG MỸ Theo số liệu công ty phân tích ComScore cho biết, thị phần tìm kiếm cơng cụ Mỹ tháng 10/2013 biến động Không ngạc nhiên Google giữ vững vị trí dẫn đầu, Microsoft có gia tăng nhỏ, Yahoo lại có giảm nhẹ Cụ thể, thị phần Google chiếm 66,9%, Microsoft đứng vị trí thứ hai với 18,1% Ở phía sau, Yahoo có 11,1%, Ask chiếm 2,6% AOL đứng thứ với 1,3% thị trường tìm kiếm Được biết, số 19,3 tỉ người sử dụng cơng cụ tìm kiếm Mỹ vào tháng 10 vừa qua có đến 12,9 tỉ người số họ dùng công cụ Google Search Trong có 3,5 tỉ người dùng cơng cụ tìm kiếm Bing Microsoft 2,2 tỉ người dùng Yahoo Những số liệu từ ComScore cho thấy thị trường tìm kiếm cơng cụ gần khơng thay đổi so với quý trước 279 Thị phần tìm kiếm Yahoo có xuống dốc vài năm gần Tháng 12/2011 Yahoo bị Bing Microsoft “vượt mặt” giành vị trí thứ sau Google thị trường tìm kiếm Cách khoảng năm rưỡi, thị phần tìm kiếm Yahoo 16%, nhiên tháng 9/2012 giảm xuống 12% tháng 10/2013 11% Trong thời gian dài Google vững vàng cơng cụ tìm kiếm số Mỹ (và nhiều nơi giới) Tuy nhiên, thị phần tìm kiếm đối thủ Microsoft tăng mạnh mẽ Thị phần tìm kiếm Yahoo dao động mức 10% Cả Microsoft Yahoo có tiềm lực lớn Anh/Chị định hướng chiến lược cho Google? Nguồn: http://www.thongtincongnghe.com/article/52959 PHỤ LỤC 6: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - TH NGƯỜI TIÊU DÙNG LÀM TRUYỀN THƠNG Khốc áo đầm mua lên người, gái tuổi teen rút điện thoại chụp ảnh - selfie Điện thoại thông minh mạng xã hội thay đổi hành vi chia sẻ niềm vui (và nhiều hành vi khác) người cách “ghê gớm” Thay gọi người bạn uống trà chanh khoe đầm, việc selfie post lên Facebook gái khiến hàng trăm, hàng ngàn người biết có đầm Cho nên, chuyện Facebooker, Instagramer tiếng kiếm nhiều tiền từ nhãn hàng khơng cịn chuyện mới(…) Mỗi người quan truyền thông 280 Hành động selfie đưa lên Facebook cô gái trẻ không tạo tiền, với hành động đó, kiếm tiền sử dụng ứng dụng Fotoku Vào ứng dụng chụp hình selfie, lồng hình chụp vào khung hình có tên, hình ảnh, logo nhãn hàng đưa lên mạng xã hội Với “like” cho hình, gái 200 jet; bình luận 300 jet; chia sẻ chia sẻ cấp 100 jet; sử dụng hình làm hình đại diện (avatar) tối thiểu 30 ngày tặng 5.000 jet Fotoku ứng dụng ứng dụng Jet8 bên cạnh ứng dụng video, truyện hoạt hình, chụp hình ăn cho phép người dùng tạo nội dung tài trợ (bởi nhãn hàng đó) Nội dung tưởng thưởng qua mức độ gắn kết người tạo nội dung với người khác mạng xã hội Jet đơn vị tiền tệ ảo ứng dụng Jet8, 10.000 jet đổi đô la Mỹ Khẩu hiệu “In Engagement We Trust” đồng jet gửi gắm thông điệp nhà phát triển ứng dụng: gắn kết chìa khóa thành công việc kinh doanh ngày Với đồng jet này, người thưởng mua sản phẩm tảng ứng dụng đổi tiền thật(…) Đinh Hiệp ,Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 12/11/2016\ http://www.thesaigontimes.vn/153599/Thue-nguoi-tieu-dung-lam-truyen-thong.html Câu hỏi: Từ việc người dùng mạng xã hội kiếm tiền thơng qua ứng dụng trên, anh/chị cho biết ứng dụng tìm cách khai thác hành vi người tiêu dùng? PHỤ LỤC 7: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - CHÍ LỚN CỦA CÔ CHỦ TRANG TRẠI RAU ORGANIC Ngày 4/11/2015, trang trại rau Organica Long Thành, Đồng Nai, Bộ Nông nghiệp Mỹ (USDA) Liên minh châu Âu (EU) dán cho mác rau organic theo tiêu chuẩn họ Ý tưởng kinh doanh thực phẩm Phạm Phương Thảo, 34 tuổi, bắt đầu vào năm 2011 Trầy trật khoảng bốn năm để có rau organic nghĩa5 Sản phẩm hữu sản phẩm trồng mà không sử dụng thuốc trừ sâu, phân bón tổng hợp, bùn thải, sinh vật biến đổi gen, xạ ion Động vật cho thịt, gia cầm, trứng sản phẩm sữa không dùng thuốc kháng sinh hormone tăng trưởng (Theo thucphamhuuco.vn) 281 Song song với tiêu chuẩn hữu cơ, Organica triển khai chương trình truy xuất nguồn gốc tổ chức Trace Verified, để đảm bảo tất sản phẩm từ trang trại phải truy xuất nguồn gốc, có dấu hiệu tem nhãn để bảo vệ không bị phối trộn, làm giả nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Giai đoạn đầu tư lấy chứng nhận hoàn tất, Organica bước sang giai đoạn phát triển Hiện tại, ngày trang trại rau hữu Organica cung cấp 150kg rau loại để bán hai cửa hàng mà Organica mở TPHCM Thảo cho hay, vấn đề thách thức thực phẩm hữu giá bán cao so với thu nhập người dân Đây điểm chung thực phẩm hữu toàn cầu Cùng với việc ngày hoàn thiện quy trình canh tác quản lý trang trại, hy vọng thời gian tới giảm giá thành, từ giảm giá bán để tiếp cận nhiều khách hàng nước Nhưng theo Thảo, may mắn khách hàng mua rau Organica đánh giá cao chất lượng hương vị rau hữu qua bữa ăn Chúng nhận lời khen ngợi động viên khách hàng qua thời gian, để khẳng định hướng Minh Khoa, Tiếp Thị Thế Giới, 27/01/2016 (Nguồn: http://tiepthithegioi.vn/nong-nghiep/chi-lon-cua-co-chu-trang-trai-rau-organic/) Câu hỏi: Bạn mô tả phân khúc khách hàng mục tiêu chuỗi cửa hàng Organica Nếu có quyền định, bạn định vị cho Organica nào? Theo bạn Organica cung cấp thêm giá trị gia tăng cho khách hàng mục tiêu? PHỤ LỤC 8: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - CHUN NGHIỆP HĨA” LY CÀ PHÊ Lan tỏa nhanh: Sáng thứ bảy, Đặng Lê Nguyên Vũ, Giám Đốc hãng cà phê Trung Nguyên đến dự buổi khai trương quán cà phê Trung Nguyên số 10 đường 3/2 Đây quán cà phê thứ 72 mang thương hiệu Trung Nguyên nội thành TPHCM, có vốn đầu tư lớn từ trước đến 282 nay: tỷ đồng Quán rộng 400m2, từ tầng đến tầng lầu, khách đông nghẹt, ước chừng khoảng 500 người đến uống cà phê Cũng chiều hôm ấy, quận 7, thêm quán cà phê sân vườn mang thương hiệu Trung Nguyên khai trương Trung Nguyên doanh nghiệp phát triển nhanh mạng lưới & thuơng hiệu thời gian gần Kể từ năm 1998, Đặng Lê Nguyên Vũ khai trương quán cà phê khởi nghiệp số 547 Nguyễn kiệm (Phú Nhuận), vòng 1,5 năm, 150 quán cà phê mang tên Trung Nguyên mọc lên nước, hoạt động theo phương thức kinh doanh Đặng Lê Nguyên Vũ Trong đó, có quán Trung Nguyên trực tiếp bỏ vốn kinh doanh & quản lý, số lại vốn chủ quán tự đầu tư Quán đầu tư 200 – 300 triệu đồng, cao tỉ đồng Số lao động pha chế & bán cà phê mạng Trung Nguyên khoảng 3000 người, có 10% sinh viên, học sinh làm việc bán thời gian Hiện nay, ngày, hãng Trung Nguyên phải tiếp 50 – 100 người đề nghị hợp tác mở quán, có Việt kiều nhiều nước Mới đây, mội quán cà phê mang tên Trung Nguyên khai trương Washington D.C (Mỹ) Đặng Lê Nguyên Vũ cho biết, đến hết năm 2001, Trung Nguyên khép lại việc mở rộng mạng lưới để củng cố, năm 2002 tập trung xuất cà-fê chế biến Công thức kinh doanh: Năm 1998, 27 tuổi Đặng Lê Nguyên Vũ có định quan trọng đời anh Anh xếp lại tốt nghiệp y khoa (trường đại học Tây Nguyên) để kinh doanh cà-fê theo cơng thức riêng anh hình thành Công thức … khách hàng càfê Anh cảm thấy người uống cà-fê bị đối xử “bất cơng” khơng có lựa chọn Khi vào cửa hàng bách hóa, chọn mua hộp kem đánh chẳng hạn, khách hàng nhìn hàng loạt nhãn hiệu chọn Cịn uống cà-fê … chịu chết Kêu ly cà-fê đen, người ta cho uống loại cà-fê khách hàng khơng biết, may mắn có ly cà-fê ngon, khơng thưởng thức ly cà-fê nhạt Công thức Vũ “khách phải uống loại cà-fê muốn” Những cửa hàng Trung Nguyên thành phố đường Nguyễn Kiệm, đường Điện Biên Phủ … có ngăn kính chứa nhiều loại cà-fê chế biến (robusta, robusta + arabica, chồn…), khách “chỉ định” pha chế loại cà-fê thích 283 Cơng thức thứ hai Vũ tạo sắc riêng cà phê Trung Nguyên Trong “biển “ thị trường cà phê từ cà phê “vợt”, cà phê quán cóc, cà phê đèn mờ, cà phê quán bar… chưa hình thành loại hình cà phê chuyên nghiệp dành cho người ghiền cà phê khách đến uống cà phê mà thơi Ở phải có khung cảnh thật sự, trang trí đặc trưng, âm nhạc chọn lọc… Trong thực tế, khách hàng có nhu cầu chưa phục vụ tối đa Nói theo mơn học Marketing, “phân khúc thị trường” mà tiềm chưa khai phá, Vũ làm bật lên tiềm nhân lên thành chuỗi cà phê Trung Nguyên nước Chất lượng xương sống: Nếu bạn bước chân vào quán cà phê Trung Nguyên nào, bạn dùng cà phê Trung ngun chế biến, khơng có loại khác Nếu đại lý (tức người nhượng quyền kinh doanh) bán thêm loại cà phê khác, chắn bị loại khỏi mạng lưới Trung Nguyên Đặng Lê Nguyên Vũ giải thích: khơng phải tơi khó tính, tơi muốn kiểm sốt chất lượng cà phê! Hiện nay, Trung Ngun có xí nghiệp chế biến cà phê Daklak với 100 công nhân, đủ sức cung ứng cà phê cho đại lý, ngồi ra, cịn cung ứng cà phê rang, cà phê đóng hộp cho thị trường Mới dây, Vũ chịu trắng tỉ đồng sau giải thể xí nghiệp chế biến cà phê An Giang chất lượng khơng kiểm sốt Một cơng ty kinh doanh trà túi lọc tiếng giới yêu cầu tài trợ cho hãng Trung Nguyên 1,2 tỉ đồng để đưa loại trà họ bán “mạng” Trung Nguyên, Vũ từ chối muốn giữ phong cách kinh doanh cà phê đặc trưng Trung Nguyên ràng buộc đại lý nhiều điều kiện nhượng quyền kinh doanh Như mặt phải thích hợp, trang trí theo thiết kế Trung Nguyên từ bảng hiệu nội thất, phải tuân thủ cơng thức pha chế (Trung Ngun có tới 30 công thức pha chế) Mỗi quán Trung Nguyên đào tạo người kĩ thuật pha chế Trung Nguyên tổ chức đội ngũ kĩ thuật viên kiểm tra việc bán hàng quán để đảm bảo chất lượng, trọng lượng phiên cà phê bán Sắp tới Trung Nguyên lập hệ thống chấm điểm đại lý, đại lý yếu nâng lên, nâng không được, không ký tiếp hợp đồng nhượng quyền Đặng Lê Nguyên Vũ cho biết, anh tìm mặt từ 3000 – 4000m2, dựng lên quán Trung Nguyên mẫu, coi “quán mẹ” theo chuẩn Trung Nguyên từ ly tách, trang thiết bị, thiết kế, cung cách phục 284 vụ… Đây hình mẫu cho tất đại lý bán cà phê Trung Nguyên nước đối chiếu Trong cơng thức nhượng quyền Trung Nguyên, trừ kĩ thuật sản xuất cà phê Đặng Lê Nguyên Vũ nắm giữ, tất chuyển nhượng: thương hiệu, công thức pha chế, thiết kế cửa hiệu, nghiệp vụ bán hàng… Mỗi quán TPHCM phải ký quỹ 15 – 30 triệu đồng, tỉnh xa ký quỹ cao hơn, riêng HN đến 300 triệu đồng Thành công Trung Nguyên cộng hưởng từ nhiều yếu tố: ý tưởng kinh doanh, lĩnh quản trị người sáng lập cộng với liên kết lợi ích tư nhân hợp tác để hướng tới mục tiêu: phục vụ người tiêu dùng tốt để thu lợi nhuận Một người kinh doanh giỏi khơng biết sử dụng có hiệu vốn riêng mà cịn biết kích thích phát huy nguồn vốn xã hội Trong vòng năm rưỡi, hãng Trung Nguyên phát triển mạng lưới nhượng quyền kinh doanh cà phê với 150 quán cà phê Trung Nguyên nước mà chưa có quán bị lỗ, phải dẹp tiệm Thành công Trung Nguyên, lĩnh quản trị, lan tỏa tiếng tăm thương hiệu, cịn có vai trị tổ chức, huy động vốn liếng người hợp tác kinh doanh để hưởng lợi nhuận Nguồn: Thời báo kinh tế Sài Gòn (số 12, 14/03/02, trang 46) Câu hỏi: Bạn thử uống cà phê quán Trung Nguyên Theo bạn quán cà phê Trung Nguyên có khác với qn cà phê khác? Những quán cà phê Trung Nguyên địa điểm khác có giống chất lượng cà phê, trang trí, phục vụ, âm nhạc chi tiết khác hay khơng? Bạn có thấy khác biệt chất lượng quán cà phê Trung Nguyên không? Ý tưởng quán cà phê Trung Nguyên xuất phát từ đâu? Tại phải xây dựng nhãn hiệu cho quán cà phê? Điều có ý nghĩa phương diện kinh doanh? Hình thức phát triển mạng lưới kinh doanh Trung Nguyên có ưu, nhược điểm nào? 285 PHỤ LỤC 9: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - CẠNH TRANH Ở THỊ TRƯỜNG SIÊU THỊ ĐIỆN MÁY TPHCM Thời hoàng kim, lần siêu thị điện máy khuyến khách hàng đua mua sắm tắc đường khu vực xung quanh Còn năm gần đây, trung tâm điện máy TP HCM khuyến quanh năm với đủ chiêu thức người tiêu dùng thờ Bên siêu thị, cửa hàng điện máy cảnh người bán nhiều người mua, bãi giữ xe lèo tèo vài Sau mở rầm rộ, 2-3 năm trở lại đây, nhiều siêu thị, cửa hàng điện máy thành phố lớn đóng cửa, phá sản Cuối năm 2013, chuỗi siêu thị điện máy HomeOne TP HCM phải đóng cửa thua lỗ Cũng năm 2013, Ebest đóng cửa siêu thị điện máy TP HCM Đà Nẵng Một số cửa hàng điện máy khu vực ngoại thành TP HCM Hóc Mơn, Gị Vấp âm thầm biến Cịn trước đó, Best Carering, Wonderbuy rời thị trường Đại diện Trung tâm Mua sắm Nguyễn Kim cho biết bán lẻ điện máy Việt Nam có nhiều điểm đặc thù “Các doanh nghiệp (DN) hình dung chưa hết nghiệp vụ kinh doanh nhóm sản phẩm điện máy Đặc biệt đòi hỏi cao công tác hậu mãi: cần đầu tư tốn kinh nghiệm quản lý phức tạp hậu giao nhận, lắp đặt, bảo trì, bảo hành mức lãi gộp trung bình ngành khoảng 10% chi phí tốn khó giải!” - ơng phân tích Tuy nhiên, tình trạng rút lui số DN ngành không phản ánh thực tế với mức tăng trưởng 22%/ năm (theo số liệu Cơng ty Nghiên cứu thị trường GFK), khơng thể nói ngành điện máy suy thoái Thanh Nhân, Ngọc Ánh Nguồn: http://hn.24h.com.vn/thi-truong-tieu-dung/khoc-liet-cuoc-dua-dien-mayc52a614108.html Câu hỏi: Anh/Chị đề xuất chiến lược giá cho Nguyễn Kim để cạnh tranh? 286 PHỤ LỤC 10: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - CƠNG TY GẠCH ĐT Công ty gạch ĐT thương hiệu mạnh lĩnh vực sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch lát gạch ốp lát Với chiến lược “ Không nên bỏ hết trứng vào giỏ” từ hình thức phân phối độc quyền khu vực xây dựng tỉnh đặt đại lý, công ty chuyển sang áp dụng sách: đại lý mua hàng công ty bán Và thu nhiều thành công Doanh số bán hàng tăng, hệ thống đại lý ngày ổn định Vấn đề: • Tại thị trường Đơng Anh Sóc Sơn, trước bán hàng cho đại lý A, bán thêm cho đại lý B,C doanh số bán hàng ngày giảm, nợ khơng địi • Bên cạnh Đại lý A khơng tích cực bán hàng, nợ 300 triệu khơng tốn, khơng chấm dứt hợp đồng với cơng ty Ngun nhân: • Khi bán thêm cho đại lý lợi nhuận đại lý A giảm • Đại lý B,C chưa bán nhiều chưa bán quen sản phẩm mới, bị đại lý A bán phá giá Vì họ không hào hứng bán sản phẩm công ty Câu hỏi: Bản chất tượng nói gì? Ngun nhân nó? Cơng ty gạch ĐT cần phải làm gì? Nguồn: https://sites.google.com/site/khoaMarketingneu/home/quan-tri-kenh-phanphoi/bai-tap-tinh-huong PHỤ LỤC 11: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - NESTLE ỨNG PHĨ VỚI KHỦNG HOẢNG TRUYỀN THƠNG XÃ HỘI Ngày 17/03/2010, tổ chức mơi trường Greenpeace phát động công truyền thông xã hội vào thương hiệu kẹo sôcôla Kit Kat Nestlé Một video clip tung lên YouTube nhại lại slogan quảng cáo Kit Kat “Giải lao rồi, Ăn Kit Kat thôi” chiếu cảnh tàn phá rừng để sản xuất dầu cọ cách 287 không bền vững Dầu cọ sử dụng sản phẩm Nestlé, bao gồm kẹo sôcôla Kit Kat Greenpeace phát Nestlé mua dầu cọ từ Sinar Mas, công ty Indonesia mà Greenpeace cho có hoạt động khơng thân thiện với mơi trường Nestlé cho họ sử dụng có 0,7% lượng dầu cọ tồn cầu Trong video clip nói trên, nhân viên văn phòng chán nản, hứng khởi cắn sôcôla Kit Kat đến nghỉ giải lao Thanh sơcơla hóa ngón tay đẫm máu đười ươi, loài động vật bị đe dọa nạn phá rừng để trồng cọ dầu Phản ứng ban đầu Nestlé buộc YouTube gỡ video clip với lý vi phạm quyền Điều khiến sóng trích phương tiện truyền thông xã hội bùng phát lan truyền mạnh mẽ Chẳng hạn, người dùng Facebook bị công ty dọa xóa bỏ viết có logo Kit Kat hứng chí thay logo “Killer” (Kẻ sát nhân) Mối ác cảm nhanh chóng lan sang phương tiện truyền thơng thống khắp giới Sau bị xóa khỏi YouTube, Greenpeace lại đăng video clip lên Vimeo, trang mạng truyền thơng xã hội khác, có tới 78.500 lượt xem vịng vài Clip sau xuất trở lại YouTube vào ngày 21/3 có tổng cộng 180.000 lượt xem José Lopez, giám đốc vận hành cấp cao, nhóm ơng lại gặp thách thức gấp bội Họ cần phải hạn chế thiệt hại trước mắt, lâu dài, Nestlé cần phải giải vấn đề nguồn cung ứng dầu cọ biến rủi ro danh tiếng thành hội Tác giả:Aileen Ionescu-Somers - Giám đốc Quản lý bền vững The IMD Global Centre for Sustainability Leadership, Albrecht Enders - Giáo sư môn Đổi Chiến lược IMD Nguồn: http://www.bfinance.vn/bai-hoc-thanh-cong/case-study-nestle-ung-pho-voikhung-hoang-truyen-thong-xa-hoi.aspx Câu hỏi: Nếu Anh/Chị giám đốc vận hành cấp cao José Lopez, anh/chị xử lý tình nào? 288