0244 tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với độ hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (2) 2014 121 TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ngày nhận bài: 22/02/2014 Ngày nhận lại: 02/04/2014 Ngày duyệt đăng: 07/07/2014 Lưu Thị Bích Ngọc1 Lưu Hồng Mai2 TĨM TẮT Nguồn nhân lực nguồn vốn quan trọng tổ chức, quan trọng ngành khách sạn nơi chất lượng phục vụ nhân viên yếu tố định giữ khách xây dựng thương hiệu Nghiên cứu nhằm khảo sát tác động hoạt động quản trị nhân độ hài lòng nhân viên công việc hiệu công việc Phân tích hồi quy sử dụng để phân tích liệu thu từ 162 trả lời hợp lệ từ nhân viên phận khác làm việc 23 khách sạn từ ba đến năm địa bàn TP HCM Kết nghiên cứu cho thấy tác động dương hoạt động quản trị nhân độ hài lòng công việc hiệu hoạt động nhân viên, nhấn mạnh tầm quan trọng quản trị nhân dịch vụ hiếu khách Từ khóa: quản trị nguồn nhân lực, độ hài lịng công việc, hiệu công việc, khách sạn ABSTRACT Human resources are key organizational resources, especially in hospitality industry where employees’ service quality is a key factor for guest retention and brand building This study aims to investigate the effect of human resource practices on employees’ job satisfaction and performance Regression was utilized for the analysis of data garnered from 162 complete responses from employees working in different functions of 23 hotels of three to five star rankings in Ho Chi Minh City Results unveiled the positive impact of human resource practices on job satisfaction and performance, which underscores the importance of human resource practices in hospitality services Keywords: human resource management, job satisfaction, performance, hospitality industry Công ty truyền số liệu Khu vực II; Đại học Mở Malaysia (OUM) Đại học Thủ Dầu Một TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞTP.HCM–SỐ (2) 2014 122 Dẫn nhập h o s liệu th ng k c ng c c u lịch công th tháng 12/2012, l ợng khách qu c tế đến Việt N m ớc đạt 614.673 l ợt, giảm 6,26% so với tháng tr ớc tăng 3,58% so với kỳ năm 2011 ính chung 12 tháng năm 2012 ớc đạt 6.847.678 l ợt, tăng 13,86% so với kỳ năm 2011 ợng khách u lịch đến iệt N m ngà tăng th nhu c u v nhân c c s kinh o nh l nh vực ịch v đ c iệt ngành kinh o nh khách sạn lớn iệc quản l nhân s o cho hiệu nhất, t i đ h khả c nhân vi n nh ng c ng đồng th i tạo ựng lòng trung thành c nhân vi n với o nh nghiệ đ đ ng thách th c lớn đ i với nhà quản l Nghiên c u tác động c a hoạt động quản trị nhân đ i với thái độ hành vi c a nhân viên công việc c ngh qu n trọng, v đâ c s để nhà quản lý c nh n c thể h n v vấn đ quản l nhân g h n â ựng chiến l ợc quản l hát triển h hợ tạo động lực làm việc cho nhân viên trì động lực này, giữ chân nhân viên giỏi, c ng nh tạo dựng lòng trung thành n i ng i lao động, nâng c o đ ng g c a nhân viên vào t ch c ( u rọng Tuấn cộng sự, 2014) M c tiêu nghiên c u c a cơng trình nhằm khảo sát tác động c a hoạt động quản trị nhân đ i với độ hài lịng cơng việc hiệu công việc c a nhân viên Lược sử đề tài 2.1 Quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực tạo nên lợi cạnh tranh b i lẽ nguồn nhân lực nguồn tài nguyên có giá trị, hiếm, không bắt ch ớc đ ợc không dễ thay (Wright et al., 1998) Theo Storey (1995, tr 5), quản trị nguồn nhân lực h ng há quản trị nhân lực để đạt lợi cạnh tranh thông qua chiến l ợc triển khai lực l ợng l o động c lực gắn bó, cách kết hợ văn h t ch c nhân Quản trị nguồn nhân lực c ng o gồm hoạt động thiết kế để cung cấp u ph i nguồn nhân lực (Byars Rue, 2004) Dessler (2005) xem quản trị nguồn nhân lực sách hoạt động liên qu n đến h ng iện “con ng i” h nguồn nhân lực c a vị trí quản trị, bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá, th ng 2.2 Độ hài lịng cơng việc Theo Berry (1997), hài lịng cơng việc đ ợc định ngh hản ng c a cá nhân đ i với công việc đ trải qua Hay nói cách khác hài lịng cơng việc đ cậ đến phản ng tích cực c a cá nhân đ i với công việc c thể Theo Madamba D Jong (1997), đ phản ng cho hiệu công việc từ so sánh kết thực tế với mong mu n, dự đoán h u đáng đ ợc kh n th ng 2.3 Hiệu hoạt động Đ i với nhà quản trị, qui trình quản trị hiệu hoạt động phải lấy chiến l ợc làm kim nam Quản trị hiệu hoạt động theo chiến l ợc qui trình lái t ch c qua việc xác định s mệnh, chiến l ợc m c tiêu c a t ch c, đo l ng thông s qua s hoạt động c t lõi, để có hành động đ t ch c h ớng (Waal, 2007) Armstrong Baron (2004) định ngh quản trị hiệu hoạt động “một qui trình góp ph n quản trị hiệu cá nhân đội để đạt đến hiệu cao cho t ch c Quản trị hiệu hoạt động giúp thành viên hiểu m c tiêu c n đạt đến c ng nh cách l nh đạo phát triển nhân lực giú đạt đến m c ti u đ ” Sink uttl (1989) cho hoạt động c a t ch c m i quan hệ đ n n h c tạp tiêu chí hoạt động: Kết quả, hàm “làm việc, lúc, chất l ợng”: thực hành, hiệu đ ợc biểu thị tỉ s giữ đ u thực tế với đ u dự kiến; Hiệu quả, hàm ngh “làm việc cách”, đ ợc định ngh tỉ s tài nguyên dự kiến sử d ng so với tài nguyên thực tế sử d ng; Chất l ợng; Năng suất, đ ợc định ngh giữ đ u r đ u vào; tỉ s Chất l ợng đ i s ng cơng việc, TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (2) 2014 ph n đ ng g qu n trọng vào hệ th ng hoạt động hiệu quả; Cải tiến (đ i mới), yếu t quan trọng để trì cải thiện hiệu hoạt động; Lợi nhuận, biểu thị m c đích cu i c a t ch c Nhà quản lý khách sạn hiệu cung cấp liên t c thông tin phản hồi v hiệu hoạt động cho nhân viên Quá trình c n thiết để t i đ hoá hiệu hoạt động c a nguồn nhân lực Nhân viên ti n sảnh c n biết nghi th c ngôn ngữ họ sử d ng thực check-in cho khách có t t h n so với ngày hôm qua, tu n tr ớc, h tháng tr ớc, đ đạt đến chuẩn qu c tế mà khách qu c tế mong đợi h ch Nhân vi n h c v buồng c n biết v thiếu sót mà khách than phi n (nếu có) ca trực hơm c a họ Đánh giá hiệu cơng việc trách nhiệm c a phận nhân sự, song ng i trực tiếp quản lý nhân viên có kiến th c v công việc th ng thực việc đánh giá xác nhất, họ giúp nhân viên cải thiện thành tích hoạt động c a ( u rọng Tuấn cộng sự, 2014) 2.4 Những nghiên cứu trước tác động hoạt động quản trị nhân Quản trị nhân nh yếu t thiết yếu cho việc tạo nên lợi cạnh tranh b n vững Nghiên c u c a Barney (1991) thông qua việc quản lý nguồn tài nguyên khan có giá trị giúp t ch c trì phát triển lợi cạnh tranh Quản trị nguồn nhân lực cho phép t ch c sử d ng nguồn lực cách t i u, hiệu quả, không ngừng phát triển (Wernerfelt, 1984) Pfeffer (1994) nhấn mạnh nguồn nhân lực quan trọng cho công ty hoạt động b n vững Thực tế cho thấy rằng, n n kinh tế tri th c, nguồn nhân lực đ đ ợc công nhận nh công c 123 chiến l ợc, thiết yếu đ i với lợi nhuận tính b n vững c a t ch c Đi u nà đ ẫn đến vai trò c a nhà quản lý nguồn nhân lực nh đ i tác chiến l ợc việc xây dựng thực chiến l ợc t ch c (Myloni et al., 2004) Các t ch c đ ng ch động th o đu i việc quản lý nguồn nhân lực cách hiệu có hệ th ng để tận d ng s c mạnh c a tài sản quan trọng cho lợi cạnh tranh b n vững n n kinh tế tri th c (MacDuffie, 1995; Jackson Schuler, 2000) Kooij cộng (2010) qu nghi n c u c m nh đ thiết lậ m i qu n hệ giữ hoạt động quản trị nhân thái độ c nhân vi n công việc Nghiên c u c a Atteya (2012) c ng cho thấ tác động c a quản trị nhân đ i với độ hài lòng trách nhiệm c a nhân viên công việc Andreassi cộng (2014) c ng ch ng minh v i trò c quản trị nhân giú cho đ c tr ng công việc c ngh đ i với nhân vi n, từ đ tăng độ hài lòng c nhân vi n công việc Kết từ nghiên c u c a Lim Ling (2012) c ng cho thấy hoạt động quản trị nhân li n qu n đến độ hài lịng cơng việc hoạt động nhân tạo n n ngh công việc, môi tr ng làm việc hiệu c hội công việc Nghi n c u c Kehoe Wright (2013) cho thấ tác động c hoạt động quản trị nhân đ i với độ gắn c nhân vi n đ i với t ch c, từ đ nâng c o hiệu công việc c nhân vi n Quản trị nhân tạo n n công ằng t ch c, từ đ tăng động lực ni m tin n i nhân vi n, để tạo n n hiệu công việc c o (Aryee cộng sự, 2013) Những lậ luận tr n đ đến giả thu ết mô h nh nghi n c u s u đâ : H1 Hoạt động quản trị nhân tác động tích cực đến độ hài lịng cơng việc c nhân viên H2 Hoạt động quản trị nhân tác động tích cực đến hiệu cơng việc c nhân vi n TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞTP.HCM–SỐ (2) 2014 124 Hình Mơ hình nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu 3.1 Công cụ nghiên cứu Nghiên c u khảo sát m i quan hệ tác động c a biến độc lập hoạt động quản trị nhân lên hai biến ph thuộc hài lịng cơng việc hiệu cơng việc ảng câu hỏi gồm 32 câu sử ng th ng đo từ đến để đánh giá m c độ tán thành đ i với câu trả l i t ng ng với - hồn tồn khơng đồng , - không đồng , - trung lậ , - đồng , - hoàn toàn đồng Hoạt động quản trị nhân đ ợc đo l ng qu th ng đo 12 câu hỏi c s ur in (2002) Độ hài lịng cơng việc c nhân vi n đ ợc đánh giá qu th ng đo câu hỏi Babin and Boles (1998) xây dựng Hiệu công việc c a nhân vi n đ ợc đo l ng qua 14 câu hỏi thang đo c a Fiedler (1993) 3.2 Chọn mẫu Đ i t ợng khảo sát nhân viên đ ng làm việc khách sạn thuộc phận buồng, nhà hàng, lễ tân phận khác Nghiên c u nà đ ợc thực khách sạn có tiêu chuẩn từ đến năm s o thuộc s hữu c a nhi u thành ph n đ có khách sạn c a Nhà n ớc, t nhân, 100% v n n ớc liên doanh 3.2.1 Chọn khách sạn khảo sát T ng s khách sạn TP.HCM 1.425 khách sạn c s l u trú với 29.001 phòng; đ c 910 c s khách sạn với s phòng 26.84 hòng c h n 60 khách sạn từ đến với 8.599 phịng Có 15 khách sạn đạt tiêu chuẩn ISO14001 H u hết khách sạn đ u tậ đoàn qu c tế quản l nh : C r v ll , Sh r ton, Mo v n ick (Omni c ), New World, Equatorial, Legend, Renaissance Riverside, Windsor Plaza, Sofitel Plaza, Park H tt, M j stic, v.v rong đ c 13 khách sạn sao, 13 khách sạn sao, 49 khách sạn sao, 180 khách sạn sao, 655 khách sạn s o đ ợc phân b c thể Bảng Bảng Thống kê khách sạn Thành phố Hồ Chí Minh năm 2012 STT Số phòng Tiêu chuẩn Một Hai Ba Bốn Năm Tổng Số khách sạn 655 180 49 13 13 910 71,98% 19,78% 5,38% 14,28% 14,28% 100% Số phòng 10672 6347 3845 1760 4221 26845 Nguồn: Niên giám thống kê Sở văn hóa thể thao du lịch TP.HCM năm 2012 39,75% 23,64% 14,32% 6,56% 15,72% 100% TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (2) 2014 Mẫu khách sạn đ ợc chọn khách sạn từ đến Dựa vào bảng s liệu việc chọn lựa khách sạn để tiến hành khảo sát c vào t ng s khách sạn từ đến 125 s o để chọn 23 khách sạn rong đ c 14 khách sạn sao, khách sạn khách sạn Bảng Mẫu khách sạn khảo sát Sở hữu STT Tiêu chuẩn Ba Bốn Năm Tổng số Nhà nước Liên doanh Tư nhân 100 ốn nước Tổng số 14,29% 16,67% 0% 0% 50% 40% 14 85,71% 33,3% 20% 0 0% 0% 40% 14 50% 25% 25% 12% 20% 15 60% 8% 25 100% Trong khách sạn mà khảo sát, khách sạn s o, c khách sạn c h nh th c s hữu nhà n ớc (14,29%), không c khách sạn thuộc li n o nh h nh th c s hữu 100% v n n ớc ngoài, 14 khách thuộc t nhân (85,71%) hách sạn s o c khách sạn c h nh th c s hữu nhà n ớc (16,67%), khách sạn thuộc li n o nh ( 0%), khách sạn thuộc t nhân (33,3%) không c khách sạn c h nh th c s hữu 100% v n n ớc ngồi Đ i với khách sạn s o, khơng c khách sạn c h nh th c s hữu nhà n ớc, khách sạn thuộc li n o nh (40%), c khách sạn c h nh th c s hữu t nhân (20%) khách sạn thuộc s hữu 100% v n n ớc (40%) 3.2.2 Chọn nhân viên khách sạn khảo sát S l ợng nhân vi n đ ợc khảo sát mẫu c n 160 nhân vi n đ ng làm việc khách sạn TP.HCM Mẫu đ ợc chọn h ng há lấy mẫu thuận tiện nh ng đảm bảo nhân vi n đ ợc khảo sát làm việc phận khác nh ộ phận buồng, lễ tân, nhà hàng phận khác Sau phát phiếu câu hỏi cho nhân viên khách sạn, s phiếu trả l i thu v 160 phiếu (32 câu hỏi x = 160 phiếu), đâ nghi n c u phân tích nhân t sử d ng th ng đo th ậc, cho n n cỡ mẫu phải đ lớn l n s biến phân tích nhân t (Hồng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Phân b chọn nhân viên khảo sát phải đảm bảo c đ đ nhân viên làm việc phận khác Mỗi khách sạn khảo sát nhân viên, s khách sạn đ ợc khảo sát 23 khách sạn Nghiên c u đ ợc tiến hành 23 khách sạn khác từ đến năm s o với 200 phiếu khảo sát đ ợc phát S phiếu bị thất ho c khơng thu v đ ợc 30 phiếu (chiếm 15% t ng s phiếu phát ra), s phiếu thu v đ ợc 170 phiếu (đạt t lệ 85% t ng s phiếu hát r ) Nh vậy, t lệ thu v phiếu khảo sát c o o đ ợc tiếp xúc trực tiếp với đ i t ợng u tra nên thuyết ph c đ i t ợng trả l i, giải thích rõ cho đ i t ợng v câu hỏi, kiểm tra liệu chỗ tr ớc tập hợp t ng kết liệu S phiếu không hợp lệ phiếu (chiếm 4,0% t ng s phiếu phát ra), s phiếu hợp lệ 162 phiếu (đạt t lệ 81% t ng s phiếu phát ra) TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞTP.HCM–SỐ9 (2) 2014 126 Bảng Số lượng phiếu khảo sát Chỉ tiêu Tỷ lệ phần trăm 100% 15% 4% 81% 85% Số lượng S phiếu phát S phiếu không thu v đ ợc S phiếu không hợp lệ S phiếu thu v đ ợc S phiếu hợp lệ Số phiếu đưa xử lý liệu 200 30 162 162 Bảng Số nhân iên khảo sát khách sạn theo hình thức sở hữu khách sạn Khách sạn Hình thức sở hữu nhân Nhà n ớc Liên doanh 100% v n n ớc T ng s sao Số % S % S % S % 78 48,15% 4,32% 0,00% 14 20 8,64% 4,32% 12,35% 0 0,62% 0,00% 0,00% 93 14 20 57,41% 8,64% 12,35% 14 8,64% 0,00% 21 12,96% 35 21,60% 99 61,11% 41 25,31% 22 13,58% 142 100% Bảng cho thấ c 93 hiếu trả l i từ khách sạn h nh th c s hữu t nhân ( 7,41%), s hữu nhà n ớc 14 hiếu (8,64%), li n o nh 20 hiếu (2,3 %) 100 % v n n ớc 35 phiếu (21,6%) S phiếu đ ợc đ vào lý có t lệ phân b nhân viên theo phận làm việc đ ợc trình bày Bảng Bảng Phân bố nhân iên khảo sát theo phận làm việc khách sạn Bộ phận làm Lễ tân việc Buồng Nhà hàng Khác Total S % 33 16 22 28 99 20,37% 9,88% 13,58% 17,28% 61,11% C 99 hiếu trả l i từ khách sạn (61,11%), 41 hiếu trả l i từ khách sạn (25,31%), 22 hiếu trả l i từ khách sạn s o (13,58%) Trong 162 phiếu khảo sát, Khách sạn S % S % S % 21 41 11 22 1,85% 2,47% 6,79% 2,47% 13,58% 43 24 54 41 162 26,54% 14,81% 33,33% 25,31% 100% 4,32% 2,47% 12,96% 5,56% 25,31% T ng s c 43 hiếu từ ộ hận lễ tân (26, 4%), 24 hiếu thuộc ộ hận uồng hòng (14,81%), hiếu thuộc ộ hận nhà hàng (33,33%) 41 hiếu từ ộ hận khác (2 ,31%) TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (2) 2014 127 Kết nghiên cứu bình luận 4.1 Mơ tả mẫu khảo sát Bảng Thông tin nhân viên khách sạn khảo sát S Tu i Trên 20 Giới tính Bộ phận làm việc Kinh nghiệm Trên 30 Nam Nữ Lễ tân Buồng Nhà hàng Khác D ới năm Từ đến năm Từ năm tr lên Trong s 162 ng i trả l i, c 134 ng i c độ tu i từ 20 tu i đến 30 tu i (82,72%) 28 ng i tr n 30 tu i (17,28%) S nhân viên n m h n s nhân viên nữ khảo sát nà 24 ng i ng i trả l i c kinh nghiệm làm việc ới năm (32,1%), ng i c kinh nghiệm từ đến năm (40,12%) ng i c kinh nghiệm làm việc từ năm tr l n (27,78%) 4.2 Kết nghiên cứu bình luận Phân tích nhân t % 134 82,72% 28 69 93 43 24 54 41 52 65 45 17,28% 42,59% 57,41% 26,54% 14,81% 33,33% 25,31% 32,10% 40,12% 27,78% h ng há hân tích th ng k ng để rút gọn tập tin gồm nhi u biến quan sát ph thuộc lẫn thành tập biến h n để chúng c ngh h n nh ng ch đựng h u hết nội dung thông tin c a tập biến ban đ u (Hair cộng sự, 1998) Cronbach  từ 0.7 tr l n đến g n th th ng đo l ng t t theo Nunnally (1978) Bảng biểu thị phân tích thành t c th ng đo với hệ s Cronbach  0.7 khám phá Bảng Phân tích thành tố thang đo Số TT Các câu hỏi thang đo A Hoạt động quản trị nhân (Th ng đo c a Tsaur Lin (2002)) Công ty tuyển d ng ng i th ng sử d ng trắc nghiệm nh trắc nghiệm ngoại ngữ, tính cách, kiến th c, v.v Trong qui trình tuyển d ng c a cơng ty, cơng ty giải thích m t tích cực tiêu cực c a công việc Công ty sử d ng h ng há hỏng vấn chuẩn hóa tuyển d ng Nhân công t đ ợc đào tạo năm l n Công ty t ch c kh đào tạo th c, trọng tâm để chuẩn bị cho nhân vi n tr ớc vào công việc Tải nhân tố Tương quan biến-tổng Cronbach  0.81 0.85 0.78 0.79 0.71 0.81 0.76 0.88 0.82 0.82 0.74 128 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞTP.HCM–SỐ9 (2) 2014 Cơng ty tơi phân tích cách hệ th ng để ác định cịn thiếu ch ng tr nh đào tạo cho nhân viên Công ty thể trách nhiệm đ i với nhân vi n, nh t ch c ch ng tr nh đào tạo Công ty sử d ng kết c ch ng tr nh đào tạo để đánh giá hiệu đào tạo Nhân viên biết đ ợc kết đánh giá hiệu hoạt động qua thơng báo th c Đánh giá hiệu hoạt động phản ánh m c tiêu chung c công t , mà đ c ng nghi n c u đồng thuận Đánh giá hiệu hoạt động gồm tiêu tài phi tài Cơng ty tơi sử d ng tiêu chuẩn công việc để thăng tiến b nhiệm 0.77 0.70 0.84 0.79 0.81 0.75 0.86 0.81 0.78 0.71 0.83 0.76 0.79 0.72 Độ hài lòng c a nhân viên công việc ( h ng đo c a Babin and Boles (1998)) 0.79 0.69 Tôi thấy công việc c a không thú vị (m đảo ng ợc) ôi th ng cảm thấy chán công việc c (m đảo ng ợc) Tôi cảm thấy hài lịng với cơng việc h ng phải buộc m nh làm (m đảo ng ợc) G n nh ngà c ng s m cơng việc c a Tơi thất vọng v đ chọn công việc nà (m đảo ng ợc) 0.82 0.78 0.81 0.77 0.79 0.84 0.79 0.72 0.78 0.71 0.72 0.79 C Hiệu hoạt động ( h ng đo c a Fiedler (1993)) Tôi nắm bắt t t, áp d ng, nhớ khái niệm Tôi hoạt động độc lập hay không c n dẫn c thể ôi ác định tình hu ng Tơi sử d ng thông tin để đ r kiến hay kết luận Tơi có kiến th c thơng tin v u c u c a cơng việc Tơi đ r t ng, khái niệm, giải pháp giú đạt đ ợc m c tiêu Tôi sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm để hoàn thành m c tiêu c đ n vị (sẵn sàng làm việc gi ) th ng đến tính xác, cẩn trọng, lúc, ngăn nắp, tính qn cơng việc Tơi hồn tất cơng việc đ ợc giao với kết t t Tơi sẵn sàng làm việc với ng i khác ng i khác đáng tin cậy hồn thành trách nhiệm thực cơng việc giao phó th i hạn u c u Tơi c gắng tránh trể vắng m t V việc viết th viết báo cáo, tơi diễn đạt rõ ràng, dễ hiểu dễ thực (nếu có liên quan) Tơi tn th sách qui trình c cơng t (nh trang ph c, chuẩn mực đạo đ c, qui tắc ng xử, độ an toàn, v.v.) 10 11 12 B 10 11 12 13 14 0.78 0.82 0.77 0.82 0.80 0.84 0.73 0.76 0.71 0.78 0.89 0.81 0.86 0.79 0.81 0.74 0.81 0.85 0.76 0.79 0.78 0.71 0.80 0.87 0.73 0.82 0.76 0.69 0.79 0.72 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (2) 2014 129 Bảng Tóm tắt mơ hình Mơ hình Hệ s nh h ng Hệ s nh h ng u chỉnh 756 Lỗi h ng s i ớc l ợng 759 Bảng cho thấy với m c quan sát ngh Trị s Durbin-Watson 48326 1.776 % mơ h nh giải thích đ ợc 75.6% th đ i c a Bảng ANOVA Mơ hình T ng nh h ng nh h ng trung bình Độ tự Hồi quy 7.589 3.795 Còn lại 37.133 159 234 T ng 44.723 161 Hệ s F Độ ý ngh 16.249 000 Với m c ngh α=0.0 , dùng phân ph i Fisher ta có giá trị c a f (2,159)0.05=2.99 So sánh với giá trị c a F=16.249 (Ff) cho n n mô h nh đ ợc thiết lập phù hợp (Kiểm định F) Bảng 10 Tác động hoạt động nhân đến độ hài lịng cơng việc Mơ hình Hệ s khơng chuẩn hóa Hệ s chuẩn hóa  Lỗi h ng s i (Hằng s ) 2.167 428 HDNS 076 082  068 Giá trị t Độ ngh 5.057 000 932 035 Biến ph thuộc: Độ hài lịng cơng việc Bảng 11 Tác động hoạt động nhân đến hiệu công việc Mô hình Hệ s khơng chuẩn hóa Hệ s chuẩn hóa  Lỗi h ng s i (Hằng s ) 4.027 944 HDNS 451 082 Biến ph thuộc: Hiệu công việc  399 Giá trị t Độ ngh 4.106 000 5.481 000 130 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞTP.HCM–SỐ9 (2) 2014 Phân tích hồi qu đ ợc tiến hành để xác định m i quan hệ giữ tác động c a hoạt động quản trị nhân đ i với độ hài lịng cơng việc hiệu công việc c a nhân viên làm việc khách sạn TP.HCM Giá trị Sig bảng ANOVA cho phép ta bác bỏ giả thuyết H0 (mơ hình hồi quy xây dựng khơng phù hợp với t ng thể) Từ kết cho thấy toàn mơ hình hồi qu đ u có ngh giải thích cho việc tác động c a hoạt động quản trị nhân đến độ hài lịng cơng việc hiệu công việc c a nhân viên khách sạn Các giá trị Sig c a biến mô h nh đ ợc thiết lậ đ u cho ta thông tin t t hệ s hồi quy c a biến riêng lẻ đ u có ngh với độ tin cậy 95% Ta chấp nhận sử d ng mơ hình cho việc dự báo v tác động c a hoạt động quản trị nhân c a khách sạn đến độ hài lịng cơng việc hiệu cơng việc c a nhân viên Mơ hình cho thấy hoạt động quản trị nhân c tác động đến hài lịng hiệu cơng việc c a nhân viên làm việc khách sạn Nhà quản lý khách sạn c n phải tạo nên ấn t ợng hài lòng cho nhân viên từ nhân vi n ớc vào khách sạn để dự tuyển d ng Bản mô tả công việc phải thể hết trách nhiệm c a t ch c với nhân viên, tôn trọng quy n c nhân vi n đ ợc học hỏi, đ ợc sáng tạo, để đ ng g không cho c đông mà bên liên quan khách c a khách sạn, khách hàng trách nhiệm với cộng đồng ( u rọng Tuấn cộng sự, 2014) Kết c a qui trình tuyển d ng đ i với ng viên phải thể cơng qui trình (procedural justice), cơng đ phải đ ợc thể tiế s u đ nhân vi n đ th c gia nhập vào t ch c Nadiri Tanova (2010) nghi n c u c m nh l nh vực khách sạn đ ch ng minh m i qu n hệ giữ cơng ằng độ hài lịng c nhân viên Hoạt động đào tạo phát triển c ng phải thể công Mọi nhân viên khách sạn, dù l nh đạo cấp cao hay nhân viên cấp thấp nhất, dù nhân viên tuyến tr ớc hay nhân viên hỗ trợ Phịng Hành Chính hay Kế toán, c ng hải đ u c c hội học tậ nâng c o lực c t lõi giá trị c t lõi, c ng nh c hội thăng tiến ( u rọng Tuấn cộng sự, 2014) Đào tạo không h ớng đến cung cấp kỹ cho nhân vi n, mà nâng cao giá trị c t lõi cho nhân vi n, để nhân viên nâng từ ni m tin tính tốn với t ch c (calculation-based trust) – ni m tin dựa tr o đ i v m t kinh tế nhân viên t ch c ( conomic ch ng ), ngh c ng hiến t ng ng với đ i ngộ tài – l n đến ni m tin nhận dạng (identity-based trust) – ni m tin thấy thành viên c a t ch c, đ ng g cho s mệnh chuỗi giá trị c a t ch c ( u rọng Tuấn, 2012) Từ đ , nhân vi n hài lòng h n làm việc hăng s h n v không ngà đến khách sạn để thực chuỗi hoạt động quen thuộc, mà để chia sẻ với đồng nghiệp, mang đến giá trị cho khách hàng, thấy công việc m nh c ngh cho ng i Trong hoạt động nhân sự, đánh giá hiệu công việc đ i ngộ t ng ng yếu t tác động mạnh đến hiệu công việc c nhân vi n Đánh giá không đ đ đ ng g c a nhân viên vào phát triển c a khách sạn giữ đ ợc ng i tài Đánh giá hoạt động nhân viên c n trọng đến hai bình diện tài phi tài ( u rọng Tuấn, 2010), bình diện phi tài m rộng thành ba bình diện: khách hàng, qui trình nội bộ, học hỏi phát triển nh mô h nh thẻ điểm cân ( u rọng Tuấn cộng sự, 2014) Một tất đ ng g c a nhân viên vào chuỗi giá trị c a khách sạn đ u đ ợc đánh giá đ đ đ i ngộ x ng đáng, họ hài lòng, đ ng g h n cho t ch c, c ng nh m i gọi th m ng i tài đến với t ch c Kết luận ác động c a hoạt động quản trị nhân có ảnh h ng đến độ hài lòng hiệu công việc c a nhân viên làm việc khách sạn Thành ph Hồ Chí Minh Kết nghiên c u cho thấy khách sạn c n trọng đến hoạt động quản trị nhân v tác động đến độ hài lòng hiệu công việc c a nhân viên Kết nghiên c u quán với kết nghiên c u c a Atteya TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ9 (2)2014 (2012), Lim Ling (2012) v tác động c hoạt động quản trị nhân đ i với độ hài lòng c nhân vi n, c ng nh với kết nghi n c uc ho Wright (2013), Mostafa Gould-Willi ms (2014) v tác động c hoạt động quản trị nhân đ i với hiệu hoạt động c nhân vi n Ý ngh c a nghiên c u nhà quản lý khách sạn c n phải thực sách quản trị nhân hợp lý c n trọng đến việc nâng c o độ hài lịng hiệu cơng việc c a nhân viên Khi hài lịng với 131 cơng việc, nhân viên làm việc khách sạn mô tả công việc c a họ tuyệt v i họ thực t t, nhiệt tình h n công việc c a họ Từ đ làm tăng độ hài lịng c a khách hàng nâng cao hình ảnh c a khách sạn ký c khách hàng Nếu nhà quản lý cải thiện hoạt động quản trị nhân sự, làm cho nhân viên thấ ngh h n với công việc, giảm ớt t nh trạng nhân vi n r i ỏ khách sạn làm giảm chi hí đáng kể việc tuyển d ng đào tạo nghiệp v cho nhân viên TÀI LIỆU THAM KHẢO An r ssi, J ., wt r, , rock rhoff, M., & Rutigli no, P.J 2014, ‘Cultural impact of human r sourc r ctic s on jo s tisf ction: A glo l stu cross 48 countri s’, Cross Cultural Management: An International Journal, 21(1), 55-77 Armstrong, M and Baron, A 2004, Managing performance: performance management in action, London: Chartered Institute of Personnel and Development Aryee, S., Walumbwa, F.O., Mondejar, R., & Chu, C.W 2013, Accounting for the Influence of Overall Justice on Job Performance: Integrating Self‐Determination and Social Exchange Theories Journal of Management Studies, in press Att , N.M 2012, ‘ sting th Im ct of th Hum n R sourc M n g m nt Pr ctic s on Jo P rform nc : An Em iric l Stu in th Eg ti n Joint ntur P trol um Com ni s’, International Journal of Business and Social Science, Vol No 9, pp 105-119 in, J., & ol s, J.S 1998, ‘ Em lo h vior in s rvic nvironm nt: A mo l n t st of ot nti l iff r nc s tw n m n n wom n’, Journal of Marketing, 62(2), 77-91 rn , J 1991, ‘Firm r sourc Management, 17, pp 99-120 Berry, L.M 1997, Psychology at Work, San Francisco, CA: McGraw Hill Companies Inc Byars, L.L and Rue, L.W 2004, Human resource management (8th ed.), London: McGrawHill Irwin Dessler, G 2005, Human resource management (10th ed.), Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall n sust in com titiv v nt g ’, Journal of 10 Fiedler, A.M1993, The effect of vision congruence on employee empowerment, commitment, satisfaction, and performance, Unpublished doctoral dissertation, Florida International University 11 Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C 1998, Multivariate data analysis, (5th ed.) Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall 12 Hoàng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008, Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS, Nxb Hồng Đ c, TP.HCM 132 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞTP.HCM–SỐ (2) 2014 13 Jackson, S.E and Schuler, R.S 2000, Managing Human Resource, A Partnership Perspective, London: Southern-Western College Publishing 14 ho , R.R., & Wright, P.M 2013, ‘ h im ct of high-performance human resource r ctic s on m lo s’ ttitu s n h viors’, Journal of Management, 39(2), 366-391 15 ooij, D ., J ns n, P.G., Dikk rs, J.S., & D ng , A.H 2010, ‘ h influ nc of g on the associations between HR practices and both affective commitment and job satisfaction: A meta‐ n l sis’, Journal of Organizational Behavior, 31(8), 1111-1136 16 im, J., & ing, F.Y 2012, ‘Hum n r sourc r ctic s of contr ctors th t l to jo s tisf ction of rof ssion l st ff’, Engineering, Construction and Architectural Management, 19(1), 101-118 17 Luu Trong Tuan 2010, ‘Org nis tion l cultur , l rshi nd performance measurement int gr t n ss’, International Journal of Management and Enterprise Development, 9(3), 251-275 18 Luu Trong Tuan 2012, ‘Wh t trust grows through u w r influ nc ?’, Asia-Pacific Journal of Business Administration, 4(2), 158-181 19 u rọng Tuấn, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, u hị Bích Ngọc 2014, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực ngành khách sạn, Hà Nội: Nhà xuất Th ng Kê 20 M cDuffi , J.P 199 , ‘Hum n r sourc un l s n m nuf cturing rform nc : organisational logic n fl i l ro uction s st ms in th worl uto in ustr ’, Industrial and Labor Relations Review, 48, pp 197-221 21 M m , A n D Jong, G.F 1997, ‘Jo mism tch mong Asi ns in th Unit thnic grou com risons’, Social Science Quarterly, 78(2), 524-42 St t s: 22 Mostafa, A.M.S., & Gould-Willi ms, J.S 2014, ‘ sting th m i tion ff ct of rson– organization fit on the relationship between high performance HR practices and employee outcom s in th Eg ti n u lic s ctor’, The International Journal of Human Resource Management, 25(2), 276-292 23 Myloni, B., Harzing, A.-W n Mirz , H 2004, ‘Host countr s cific f ctors n th tr nsf r of hum n r sourc m n g m nt r ctic s in multin tion l com ni s’, International Journal of Manpower, 25(6), pp 518 – 534 24 N iri, H., & nov , C 2010, ‘An inv stig tion of th rol of justic in turnov r int ntions, jo s tisf ction, n org niz tion l citiz nshi h vior in hos it lit in ustr ’, International Journal of Hospitality Management, 29(1), 33-41 25 Nunnally, J.C 1967, Psychometric theory, New-York: McGraw-Hill 26 Pfeffer, J 1994, Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force, Boston: Harvard Business School Press 27 Sink, D., n uttl , 1989, ‘Pl nning n M sur m nt in your Organisation of the Future In Tangen, S 2004, P rform nc m sur m nt: from hiloso h to r ctic ’, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol 53, No 8, pp 726-737 28 Stor , J 199 , ‘Hum n r sourc m n g m nt: still m rching on, or m rching out? In J Stor ( )’, Human Resource Management: A Critical Text Routledge, pp 3–32 29 Tsaur, H., and Lin, C.Y 2002, ‘Promoting service quality in tourist hotels: the role of HRM practices and service behavior’, Tourism Management, 25(1), 471-81 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (2) 2014 133 30 Waal, A.A de 2007, Strategic Performance Management, A Managerial and Behavioural Approach, London: Palgrave MacMillan 31 W rn rf lt, 1984, ‘A r sourc - s pp 171-180 vi w of th firm’, Strategic Management Journal, 5, 32 Wright, P.M., McM h n, G.C., McCormick, n Sh rm n, W.A 1998, ‘Str t g , Cor Competence, and HR Involvement as Determinants of HR Effectiveness and Refinery P rform nc ’, Human Resource Management, 37: 17–29