Quản lý hiệu quả hoạt động bằng cách đo lường rủi ro của doanh nghiệp
Quản lý hiệu quả hoạtđộng bằng cách đolường rủi ro củadoanh nghiệp!(Phần II)www.pwc.com/vn PwC | Enterprise Performance Management (EPM)Nhà tư tưởng đáng kính về quản trị kinh doanh Peter Drucker viết rằng „trênhết, ban lãnh đạo chịu trách nhiệm đem lại kết quả hoạt động. Ban lãnh đạophải chỉ đạo cho tổ chức mà họ quản lý‟. Lãnh đạo một tổ chức suy nghĩ vàhành động về rủi ro và hiệu quả hoạt động theo cách tích hợp và chắc chắnsẽ gặp rào cản. Nhưng các công ty nên chú trọng trước hết vào việc tíchhợp và cải thiện ở một số khu vực then chốt.Khởi đầu từ việc đề ra chiến lượcViệc tích hợp rủi ro và quản lý hiệuquả hoạt động diễn ra ở giai đoạn đềra chiến lược. Trước tiên, Ban GiámĐốc phải nhất trí hoàn toàn về cácmục tiêu kinh doanh đã xác định rõ –cho dù là mục tiêu chiến lược, tàichính hay hoạt động. Khi đã cùngnhau xác định các mục tiêu đó, họ cóthể nhận diện các rủi ro chính yếu cóthể là cơ hội cho họ theo đuổi cácmục tiêu kinh doanh đó hoặc có thểngăn cản họ đạt được mục tiêu. Nghe có vẻ đơn giản, đúng không? Nhưng đối với nhiều công ty, loại kếhoạch chiến lược có đầy đủ thông tin về rủi ro này lại bị vứt xó ngay khichu trình hoạch định kết thúc.Mỗi ngành đều phải đối mặt với cácđộng lực ngành đầy thách thức vàcác rủi ro riêng biệt. Điều ny tạo ranguy cơ làm giảm thiểu giá trị cngnhư cơ hội nâng cao giá trị. Một sốrủi ro mà các công ty phải đối mặtbao gồm:• rủi ro chiến lược - chẳng hạn nhưcạnh tranh gay gắt và tốc độ cảitiến• rủi ro hoạt động - chẳng hạn nhưgián đoạn nguồn cung cấp vàtrộm cắp tài sản sở hữu trí tuệ, và• rủi ro tài chính - chẳng hạn nhưgiá cả hàng hóa leo thang và nợlương hưu chồng chất.Điều quan trọng là phải vạch rõ cácnguồn phát sinh rủi ro chủ yếu củadoanh nghiệp theo mức độ ảnhhưởng tiềm tàng đối với hiệu quảhoạt động lẫn xu hướng phát triểncủa các rủi ro này. Đây là bước đầutiên để xác lập quan điểm chiến lượcbền vững (xem hình 1).Với quan điểm chiến lược đó, ban lãnh đạo có thể quản lý hiệu quả hơncác rủi ro gây trở ngại và các cơ hộithúc đẩy hiệu quả hoạt động kinhdoanh. Họ cng có thể phân bổnguồn lực và phân công trách nhiệmtrong trường hợp cần thiết, nhằmngăn chặn sự tiêu giảm giá trị và2 PwC | Enterprise Performance Management (EPM) 3rủi ro của họ thì họ sẽ hưởng lợi rấtlớn từ việc này.Các số đo kinh doanh của doanhnghiệpKhi nói về việc đo lường mối liên hệgiữa chiến lược và việc thực hiệnchiến lược, nói ít thực ra là hiểunhiều. Điều này có nghĩa là phải tậptrung chiến lược nhiều hơn. Một sốchỉ số thiết yếu có đầy đủ thông tin về rủi ro và đem lại cơ hội tạo ra giátrị lớn nhất hoặc nguy cơ làm tiêunâng cao hiệu quả tài chính lẫnhiệu quả hoạt động. Đồng thời, quan điểm về rủi ro và hiệu quảhoạt động này tạo sự minh bạchtrong báo cáo rủi ro cho các bênliên quan ở bên ngoài. Quan điểmnày cho các nhà phân tích và thịtrường nói chung thấy một bứctranh toàn diện hơn về môi trườngrủi ro của công ty. Khi thị trường cóthể hiểu và đánh giá cao khả năngquản lý hiệu quả hoạt động củacông ty dựa trên năng lực quản lýHình 1. Minh họa mối liên hệ tiềm tàng giữa rủi ro và hiệu quả hoạt động PwC | Enterprise Performance Management (EPM)giảm giá trị lớn nhất sẽ có ích hơncho ban lãnh đạo so với một danhsách dài các số đo. Trong số các số đo tài chính đượcđề cập ở trên, bao gồm sự bất ổn vềlợi nhuận, sự tối ưu hóa vốn, và tỷlệ an toàn vốn tối thiểu, một vài sốđo bổ sung được đưa vào quá trìnhlập chiến lược và ra quyết định. Haicâu hỏi sau đây - và các chỉ số đolường gắn liền với câu trả lời chohai câu hỏi này - có thể là đặc trưngnổi bật cho phương pháp quản lý rủiro và quản lý hiệu quả hoạt độngtích hợp.• Doanh nghiệp thật sự có gì đểmất?• Bảng cân đối kế toán của doanhnghiệp có thể chịu đựng một cúsốc lớn như thế nào?Trong ngành viễn thông, các côngty cáp điện chú ý sát sao đến cácthước đo về chăm sóc khách hàng, chẳng hạn như sự hài lòng củakhách hàng, sự giữ chân kháchhàng và sự trung thành của kháchhàng. Nguyên nhân là vì các thướcđo này dự đoán tỷ lệ khách rời bỏ(tỷ lệ khách hàng rời bỏ để đến vớicác đối thủ cạnh tranh), đây là mộtchỉ báo rủi ro chủ yếu. Nếu chămsóc khách hàng kém thì tỷ lệ kháchhàng rời bỏ sẽ cao. Các dữ liệu bênngoài cng góp phần hình thànhcác thước đo có đầy đủ thông tin vềrủi ro. Ví dụ, tỷ lệ thất nghiệp là chỉbáo hàng đầu của tỷ lệ khách hàngrời bỏ ước tính trong cơ sở kháchhàng của một công ty cáp điện. Trong việc xác lập một quan điểmtích hợp về rủi ro và hiệu quả hoạtđộng, mọi công ty sẽ phát triển bộcông cụ tùy biến của chính mình vềcác chỉ số hiệu quả hoạt động có đầyđủ thông tin về rủi ro. Nhưng cho dùcó bất kỳ thước đo nào mà một côngty xác định là có đầy đủ thông tin nhất và có cơ sở nhất thì dữ liệu nềntảng của các thước đo đó phải nhấtquán trên toàn doanh nghiệp để làmcơ sở cho phương pháp quản lý rủiro và hiệu quả hoạt động tích hợp. Biến dữ liệu tạp nham thành thôngtin có ý nghĩaDoanh nghiệp không nhất thiết phảiđại tu hệ thống CNTT để hướng tớimột quan điểm tích hợp về rủi ro vàhiệu quả hoạt động kinh doanh. Đốivới nhiều công ty, thông tin cần thiếtđể kết nối dữ liệu rủi ro và hiệu quảhoạt động và sắp xếp thông tin đóvào hoạt động hoạch định chiến lượcvà ra quyết định thì đã có sẵn. Nhưng thông tin đó thường bị chônvùi trong các kho chứa dữ liệu và hệthống trên toàn doanh nghiệp và đơnvị chức năng mà không bao giờ4 PwC | Enterprise Performance Management (EPM)được đồng bộ hóa. Khi thông tin nhất quán và cóthể truy cập được trên toàn doanh nghiệp thì ban lãnh đạo có thể truy cập kho kiến thức tích hợp tốtvề các lĩnh vực mục tiêu là rủi ro và cơ hội cảithiện hoạt động.Xác lập trách nhiệm giải trình và các ưu đãi đểtích hợp quản lý rủi ro và quản lý hiệu quảhoạt độngKhi nói về quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động, các công ty dường như vẫn có quan điểm tráingược nhau về vấn đề giám sát.Trong một số lĩnh vực hoạt động, chẳng hạn nhưdịch vụ tài chính và năng lượng, các giám đốcquản lý rủi ro thường chịu trách nhiệm quản lý vàgiảm nhẹ tác động của rủi ro. Nhưng ở nhiềungành khác, trách nhiệm quản lý rủi ro thườngthuộc về giám đốc tài chính, và giám đốc điềuhành hoạt động cung cấp thông tin đầu vào. Phương pháp quản lý rủi ro tập quyền từ trênxuống có thể có hiệu quả đối với một số công ty. Như các sự kiện gần đây cho thấy, cơ cấu tráchnhiệm giải trình tích hợp với các cơ chế ưu đãi ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp tỏ ra phù hợphơn trong quản lý rủi ro. Trong một thế giới kinhdoanh càng ngày càng liên thông, cơ cấu đó cnggiúp quản lý hiệu quả hoạt động tốt hơn. Dĩ nhiên, từ Ban Giám Đốc đến nhân viên cấpthấp, việc khuyến khích những hành vi giúp tạolập văn hóa quản lý hiệu quả hoạt động dựa trêncơ sở rủi ro thường đòi hỏi phải có đãi ngộ xứngđáng về vật chất để nâng cao tinh thần tráchnhiệm.5Tác giả bài viết: Stephen Gaskill, Edward Chien vàBart Ziemerink. Cácông đều có kinhnghiệm sâu rộng vềtư vấn doanh nghiệptrên toàn cầu. Bàiviết này dựa trên mộtcuộc nghiên cứutrước đây do PwC thực hiện: “Nắm bắtcơ hội, kết nối rủi rovà hiệu quả hoạtđộng”. PwC | Enterprise Performance Management (EPM)Hãy liên lạc với chúng tôi đểbiết thêm thông tinTại TP. Hồ Chí Minh:Lầu 4, Saigon Tower29 Lê Duẩn, Quận 1Thành phố Hồ Chí MinhĐiện thoại +84( 8) 3823 0796Số fax +84( 8) 3825 1947Stephen GaskillĐiện thoại +84(8) 38240125ĐTDĐ +84(0) 909 229 467stephen.gaskill@vn.pwc.comEdward ChienĐiện thoại +84(8) 3823 0796 máy lẻ 1602ĐTDĐ +84(0) 978 937 499edward.chien@vn.pwc.comVăn phòngThông tin liên lạc© 2012 Công ty TNHH PricewaterhouseCoopers (Việt Nam). Bảo lưu mọi quyền. "PricewaterhouseCoopers" và/hoặc"PwC" dẫn chiếu đến các đơn vị thành viên riêng lẻ của PricewaterhouseCoopers tại Việt Nam, mỗi đơn vị thành viênlà một pháp nhân riêng biệt và độc lập.Tại Hà Nội:#701, Tầng 7 Pacific Place83B Lý Thường Kiệt, Quận Hoàn KiếmHà NộiĐiện thoại +84(4) 39462246Số fax +84(4) 39460705Đinh Hồng HạnhĐiện thoại +84(4) 39462246 máy lẻ 1602ĐTDĐ +84(0) 904 178 556dinh.hong.hanh@vn.pwc.comBart J ZiemerinkĐiện thoại + 84(8) 3823 0796 máy lẻ 1610ĐTDĐ +84 (0) 933 583 162bart.j.ziemerink@vn.pwc.com . giải trình và các ưu đãi đểtích hợp quản lý rủi ro và quản lý hiệu qu hoạt độngKhi nói về quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động, các công ty dường như vẫn. trong doanh nghiệp tỏ ra phù hợphơn trong quản lý rủi ro. Trong một thế giới kinhdoanh càng ngày càng liên thông, cơ cấu đó cnggiúp quản lý hiệu quả hoạt