Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing TÓM LƯỢC Các doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất hiện nay đang hoạt động trong một môi trường năng động với nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức Một trong số nhữn[.]
Trang 1TÓM LƯỢC
Các doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất hiện nay đang hoạt động trong một môitrường năng động với nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức Một trong số nhữngthách thức đó chính là việc mơi trường hoạt động đang ngày càng khốc liệt nó sẽ tự đàothải những doanh nghiệp khơng có khả năng Chính điều đó các doanh nghiệp phải tựcứu lấy mình tự biết khơi phục khó khăn để hồn thiện mình đáp ứng được nhu cầu củakhách hàng và cách các doanh nghiệp hiện nay đang làm chính là hồn thiện hoạt độngmarketing-mix của mình, mà đặc biệt là việc phát triển hệ thống kênh phân phối, vì kênhphân phối chính là nơi hàng hóa được lưu thơng từ doanh nghiệp tới khách hàng Chính
vì sự quan trọng của kênh phân phối nên em xin được lựa chọn đề tài “Phát triển kênhphân phối sản phẩm thép của công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam trên thị trườngkhu vực phía Bắc của nước ta.”
Khóa luận đã xác định rõ mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu Sử dụng cácphương pháp thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp, thứ cấp để thu thập thông tin phục vụ choquá trình nghiên cứu đề tài này.
Trang 2LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên cho em xin chân thành cảm ơn sư hướng dẫn tận tình của thầy giáoNguyễn Tiến Dũng khoa nguyên lý Marketing- ĐH Thương Mại.
Trong suốt thời gian làm khóa luận, mặc dù rất bận với công việc giảng dạy trêntrường nhưng thầy vẫn dành thời gian và tâm huyết cho sự hướng dẫn em Trong qtrình làm đề tài thầy ln có những định hướng, góp ý và có những chỉnh sửa để bài viếtcủa em được hồn thiện hơn Khóa luận tốt nghiệp thành cơng cũng chính nhờ sự nhắcnhở động viên và sự giúp đỡ nhiệt tình của cơ.
Em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của tồn thể ban lãnh đạocơng ty cũng như nhân viên của công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam đã cung cấpnhững số liệu cần thiết cho việc phục vụ nghiên cứu đề tài Bên cạnh đó cũng nhờ sựgiúp đỡ của các anh chị trong công ty mà em đã học hỏi được rất nhiều kiến thức thực tếgiúp ích cho sau này.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Marketing cũng như cácthầy cô giáo trong trường đã giảng dạy, giúp đỡ em trong suốt 4 năm học vừa qua.Chính các thầy cơ đã xây dựng cho em những kiến thức nên tảng và những kiến thứcchun mơn để em có thể hồn thành bài khóa luận này cũng như những cơng việcsau này.
Với trình độ kiến thức chun mơn cịn hạn chế chưa có nhiều kiến thức thực tếnhưng nhờ sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn và ban lãnh đạo cơng ty đã giúpem hồn thành luận văn của mình.
Trang 3MỤC LỤCTĨM LƯỢC LỜI CẢM ƠN iMỤC LỤC iiDANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ .vPHẦN MỞ ĐẦU 1
1 Tính cấp thiết của đề tài .1
2 tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu 2
3 Xác lập câu hỏi nghiên cứu đề tài 2
4 Các mục tiêu nghiên cứu 3
5 phạm vi nghiên cứu 3
6 Phương pháp nghiên cứu 3
7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 4
CHƯƠNG I TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂNPHỐI .6
1.1 Một số khái niệm .6
1.1.1 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 6
1.2 Đặc tính của kênh phân phối 8
1.3 phân định nội dung phát triển kênh phân phối của cơng ty kinh doanh 9
1.3.1 phân tích nhu cầu của khách hàng .9
1.3.2 xác định mục tiêu và nhận dạng kênh 10
1.3.3 Lựa chọn thành viên kênh 10
1.3.4 Động viên thành viên kênh 12
1.3.5 Tổ chức dòng trọng yếu trong kênh 13
1.3.6 đánh giá thành viên kênh 14
1.3.7 điều chỉnh biến thể kênh .14
CHƯƠNG II, PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC TRẠNGPHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHHTHÉP KYOEI VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC 15
2.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của cơng ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam 15
2.1.1 tổng quan về công ty 15
Tổng số nhân sự: 234 người 16
2.1.2 Kết quả kinh doanh của công ty trong các năm 2015-2017 17
Trang 42.2.1 Môi trường vĩ mô 18
2.2.2 Môi trường vi mô 19
2.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về phát triển kênh phân phối sản phẩm thépcủa công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam tại thị trường khu vực phía Bắc nước ta 20
2.3.1 phân tích nhu cầu khách hàng .20
2.3.2 xác định mục tiêu và nhận dạng kênh 22
2.3.3 Lựa chọn thành viên kênh 22
2.3.4 động viên thành viên kênh 23
2.3.5 Đánh giá thành viên kênh 24
2.3.6 Điều chỉnh biến thể kênh .25
2.4 Đánh giá chung .25
2.4.1 Các kết quả đạt được 25
CHƯƠNG III, ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐISẢN PHẨM THÉP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦA CÔNG TY TNHHTHÉP KYOEI VIỆT NAM 28
3.1 Dự báo thị trường thép tại khu vực Miền Bắc trong những năm tới .28
3.2 Đề xuất và giải pháp phát triển kênh phân phối trên trị trường miền Bắc .30
3.2.1 các đề xuất phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty 30
3.2.2 Một số giải pháp khác nhằm phát triển kênh phân phối 34
Trang 5DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Trang 6PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, thì vấn đề tiêu thụ sản phẩm ln làvấn đề sống cịn dối với bất kì doanh nghiệp nào Một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại vàphát triển nếu như sản phẩm của họ có thể được tiêu thụ trên thị trường và thể hiện sựtiêu thụ tốt hay không là dựa trên hiệu quả kinh doanh Một trong số nhân tố đặc biệtquan trọng mang tính quyết định cho sự sống cịn và gây đau đầu cho khơng ít doanhnghiệp là nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó địi hỏi các doanhnghiệp tập trung vào các hoạt động Marketing Và một trong những nội dung quan trọngtrong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh đó là xay dựng hệ thống kênh phân phối hiệuquả Hệ thốn kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dung Kênhphân phối góp phần tiếp cận khách hàng, tạo ra nguồn phân phối hợp lý, giúp phân đoạnkhách hàng và tăng độ bao phủ của thi trường, tăng doanh số cho cơng ty Nó như huyếtmạch của mơt cơ thể sống,nếu thiếu hệ thống đó thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại vàphát triển Ngày nay các doanh nghiệp đầu tư nhiều cho việc xây dựng hệ thống kênhphân phối, vì nếu kênh phân phối của cơng ty được thiết lập thơng suốt sẽ thúc đẩy quatrình tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí phân phối từ đó tăng cường sức cạnh tranh chodoanh nghiệp trên thi trường Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phốigiúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.
Muốn duy trì sự ổn định và sống cịn của cơng ty buộc phải tạo ra doanh số.Doanh sô đến từ sự nõ lực bán hàng của nhân viên, hàng bán được càng nhiều thì mớitạo ra được nhiều thu nhập cho chính bản thân họ Và cần một nhà quản trị chiến lượcsáng suốt, có cái đầu lạnh Vai trị người quản trị không phải trực tiếp đi bán hàng mà làmột chiến lược mang tính dài hạn và đúng đắn cho những nhân viên tin tưởng và yêntâm cống hiến hết năng lực của mình Canh tranh ngày càng khốc liệt, khi thế giới mởcửa hội nhập, cơ hội cũng nhiều mà rủi ra thì cũng khơng tả xiết Ngày cành có nhiêucơng ty được hình thành và số lượng chết yểu cũng tăng không kém Bản thân mỗidoanh nghiệp phải tự ý thức được tầm quan trọng của công ty và vai trị của mỗi cá nhântrong doanh nghiệp Chỉ có sức mạnh đồn kết mới có thể cùng nhau phát triển và tồn
tại Và công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam cũng vậy, việc “phát triển kênh phânphối sản phẩm thép của công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam trên thị trường khuvực phía Bắc nước ta” là mục tiêu, là vấn đề cấp thiết nhà quản trị cần triển khai và
Trang 72 tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu
Lựa chọn đề tài này, em đã nghiên cứu các tài liệu nghiên cứu của các anh chị sinhviên trường Đại học Thương Mại và một số cơng trình của các sinh viên trường kinh tếkhác Những đề tài em đã đọc là:
Luận văn của trường đại học Thương mại
Phát triển kênh phân phối sản phẩm may mặc trên thị trường thành phố HảiDương của công ty cổ phần thương mại và sản xuất công nghiệp Việt An Tác giả: SVNguyễn Thị Quỳnh Anh lớp K44C4, trường Đại học Thương Mại khoa kinh doanhthương mại.
Phát triển kênh phân phối sản phẩm xe tay ga của công ty TNHH YamahaMotor Việt Nam trên thị trường Miền Bắc tác giả: SV Nguyễn Thị Phương Thảo lớpK45C3, trường Đại học Thương Mại khoa kinh doanh thương mại
Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường gas trên thị trường miền Bắc củacông ty BP Petco LTD Tác giả: SV Hoàng Văn Long, K45C3, trường Đại học ThươngMại khoa kinh doanh thương mại
Dựa vào các cơng trình đã nghiên cưu cùng với sự quan sát thực tập của em tạicông ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam Em nhận thấy cơng ty cịn tịn tại một vài thiếuxót và nhà quản trị cần bàn luận và đưa ra quyết định bài bản về việc phát triển kênhphân phối của mình.
Trước thực tế tồn tại của những cơng trình năm trước em chọn đề tài “phát triểnkênh phân phối sản phẩm thép của công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam trên thịtrường khu vực phía Bắc nước ta” để làm đề tài cho bài khóa luận của mình.
3 Xác lập câu hỏi nghiên cứu đề tài
Với việc lựa chọn đê tài “phát triển kênh phân phối sản phẩm thép của công tyTNHH Thép Kyoei Việt Nam trên thị trường khu vực phía Bắc nước ta” cho bài khóaluận tốt nghiệp, tôi đã xác định vấn dề nghiên cứu và đưa ra câu hỏi cần trả lời để giảiquyết vấn đề như sau:
- Công chúng mục tiêu của hoạt động phân phối trên thị trường miền Bắc của sảnphẩm thép Kyoei
- Nhân tố ảnh hưởng đến lụa chọn kênh phân phối của công ty
- Thực trạng sử dụng và kết quả kênh phân phối của công ty Kyoei trên thị trườngmiền Bắc
Trang 84 Các mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng hệ thống lý luận về phát triển kênh phân phối sản phẩm của công tykinh doanh.
Phân tích và đánh giá thực trạng về phát triển kênh phân phối sản phẩm thép Kyoei trên thị trường khu vực phía Bắc của nước ta.
Đề xuất giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm thép Kyoei trên thị trườngkhu vực phía Bắc của nước ta.
5 phạm vi nghiên cứu
thời gian nghiên cứu: các dữ liệu, số liệu được trình bày và phân tích trongbài khóa luận được sử dụng từ 3 năm trở lại đây từ 2014-2015 đến 2017-2018 và dựbáo đến 2020.
Đối tượng nghiên cứu: kênh phân phối của công ty thép Kyoei trên thị trườngkhu vực phía Bắc.
Khơng gian nghiên cứu: về các vấn đề nghiên cứu của khóa luận được thực hiệntại công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam trên phạm vi khu vực phía Bắc chủ yếu tại cáctỉnh và thành phố lân cận tỉnh Ninh Bình và thành phố Hà Nội.
6 Phương pháp nghiên cứu
a, phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nội bộ công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam,cụ thể từ phịng kế tốn và phịng kinhdoanh.
Điều lệ công ty, báo cáo hoạt đông sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm2015-2017, đặc biệt là các tài liệu liên quan đến công tác bán hàng mặt hàng xây dựngtrên thị trường miền Bắc của công ty.
Các dữ liệu thứ cấp cịn được thu thập bên ngồi cơng ty thơng qua các nguồn từsách, báo, tạp chí, các website chuyên ngành và có liên quan đến lĩnh vực hoạt động củacông ty
b, phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp phiếu điều tra nhằm cung cấp một lượng thơng tin cần thiết với độchính xác và tin cậy cao ở nhiều đối tượng trên phạm vi địa lý nhất định
Mục tiêu: để luận văn nghiên cứu những vấn đề sát với tình hình thực tế ở doanhnghiệp, đánh giá một cách khách quan mức độ thành công và hiệu quả cũng như tồn tạicủa hệ thống mạng lưới bán hàng hàng thép xây dựng trên thị trường miền bắc của côngty TNHH Thép Kyoei Việt Nam.
Trang 9Phương pháp phỏng vấn
Quá trình phỏng vấn các chuyên gia làm vấn đề trở nên rõ ràng hơn qua những ýkiến, nhận xét đánh giá sâu sắc và khách quan của các chuyên gia Các câu hỏi phỏngvấn tập trung vào vấn đề quản trị mạng lưới bán hàng của công ty, sau đó đi sâu hơn, cụthể về vấn đề quản trị mạng lưới bán hàng mặt hàng thép trên thị trường miền Bắc tạicơng ty tại giai đoạn 2018-2020
Mục đích hướng đối tượng đến vấn đề cần giải quyết với những ý kiến trung thựcvà khách quan nhất, gợi mở một vài cách thức giải quyết vấn đề, tháo gỡ những khókhăn vướng mắc trong vấn đề nghiên cứu.
Đối tượng phỏng vấn: ban lãnh đạo cơng tng Yoichi Hoshino: Tổng giám đốc cơng ty
Ơng Nguyễn Xn Thắng: trưởng phịng kinh doanhƠng Phạm Văn Đức: phó giám đốc cơng ty
Ơng Nguyễn Đình Tuệ: tổng quản lý hành chính nhân sự kế tốnƠng Phạm Văn Hịa: phó phịng kinh doanh
Bà Nguyễn Thị Thương: giám sát đại lý bán hàngPhương pháp phân tích dữ liệu
Với các số liệu đã thu thập ở trên, em tiến hành sàng lọc, tổng hợp các dữ liệu cầnthiết để phân tích, đánh giá.
Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu liên quan để xem xét sự biến động củachúng qua các chu kì Qua đó, tính tốn các chỉ tiêu đực trưng nhằm tìm ra ngun nhâncủa sự biến động đó, đồng thời dự báo vấn đề cho tương lai.
Phương pháp phân tích: xem xét các dữ liệu có sự so sánh, đối chiếu nhằm tìmhiểu bản chất của vấn đề Phương pháp này nhằm tìm ra nguyên nhân cũng như đề xuấtđược các giải pháp giải quyết vấn đề.
Phương pháp tổng hợp: khái quát các đặc điểm, tổng kết q trình phân tích để rútra được các kết luận.
Ngoài ra, cần áp dụng phương pháp lý luận kết hợp với thực tiễn Lý luận mangtính khái quát và logic liên hệ với thực trạng hoạt động phát triển của cơng ty và chủtrương, chính sách của Nhà nước.
7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Kết cấu khóa luận ngồi phần tóm lược, lời cảm ơn, danh mục sơ đồ bảng biểu,danh mục viết tắt, các phụ lục,… gồm phần mở đầu và 3 chương chính:
Trang 10Chương I Tóm lược một số vấn đề về phát triển kênh phân phối
Chương II Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng phát triển kênh phânphối sản phẩm thép của công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam trên thị trường miền Bắc.
Trang 11CHƯƠNG I TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI
1.1 Một số khái niệm
Khái niện về phân phối
“Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệthống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lýnhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hoá từ sản xuất đến khách hàng cuối cùngnhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa.”
( Nguồn: Quản trị Marketing, Philip kotler, NXB Thống kê)Khái niệm về kênh phân phối
Theo GS- TS Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn khanh trong cuốn Marketingthương mại: kênh phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủđích mục tiêu giữa các cơng ty thương mại( với tư cách là một trung gian thương mạihoàn chỉnh) với các nhà sản xuất , các trung gian marketing phân phối khác với ngườitiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tậpkhách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty.
Theo Philip Kotler trong cuốn Quản trị Marketing: kênh phân phối là tập hợp cáccá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữuđối với một hàng hóa cụt thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng.
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân phốilà một tập hợp các công ty và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào qtrình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng Kênh phân phối là một tổchức tồn tại bên ngoài tổ chức cơ cấu của cơng ty, nó được quản lý dựa trên các quan hệđàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ.
Khái niệm về phát triển kênh phân phối
“Phát triển kênh phân phối là tất cả các hoạt động nhằm tăng cường lực lượng cáckênh phân phối hiện tại của công ty, đưa ra kênh phân phối mới nhằm đáp ứng thay đổi môitrường kinh doanh để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trên thị trường mục tiêu.”
1.1.1 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
Vai trò của kênh phân phối
Trang 12Phân phối cịn có vai trị quan trọng trong việc chuyển giao sản phẩm qua trunggian được tiến hành nhanh chóng và giảm chi phí, chi phí sản xuất, nguồn lực sử dụngcác trung gian phân phối… nó đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanhchóng.
Kênh phân phối cịn giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh củamình với khách hàng, ttrung gian và triển khai các hoạt động khác của marketing nhưgiới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầucủa người tiêu dùng.
Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thơng từ nhà sản xuất đếnngười tiêu dùng Nhờ có mạng lưới phân phối mà khắc phục được những khác biệt vềthời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa những người sản xuất và người tiêu dùng sảnphẩm Các thành viên trong kênh phân phối có thể phải thực hiện các chức năng sau:
Thông tin: tập hợp, phân phối thông tin nghiên cứu marketing và tình báomarketing về các nhân tố và lực lượng trong mơi trường marketing để kế hoạch hóa cáchoạt động trao đổi.
Xúc tiến: phát triển và phân phối thông tin về những cung ứng thị trường củadoanh nghiệp.
Thương lượng: tìm kiếm các hợp đồng, chuyển đổi sở hữu, giảm các mối liên hệtrong phân phối.
Thiết lập các mối quan hệ: tạo lập hay duy trì các mối quan hệ với những ngườimua tiềm năng.
Hồn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của ngườimua như: sản xuất, phân loại, bao gói, lắp ráp… tức là thực hiện một phần công việc củangười sản xuất.
Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.
Tài chính: các hoạt động tài chính đảm bảo cho các hoạt động của các thành viêntrong kênh phân phối.
Chia sẻ rủi ro: những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
Trang 131.2 Đặc tính của kênh phân phối
Để đạt được sự phân phối có hiệu quả chính là sự phù hợp của kéo và đẩy cácdịng kênh Trong đó, sức kéo hút có vị trí hàng đầu bởi vì lợi ích của cơng ty chính là ởcác mặt hàng phù hợp có hiệu quả với nhu cầu khách mua hàng và bán được chúng quacác cửa hàng tiêu thụ của mình Vì vậy sự hiểu biết sâu sắc các hoạt động xúc tiến vàkhuếch trương bán hàng trong tương lai đóng một phần trọng yếu trong chiến lược kéođẩy kênh Giá kinh doanh và kết cấu triết khấu chính là cơ sở quan hệ giữa cơng ty vàcác trung gian Sức mua tập trung hóa ngày càng tăng và kĩ năng, nghệ thuật mua củacông ty đã tạo ra sự căng thẳng trong bán truyền thống của vùng hoạt động Trước hếtđiều đó có quan hệ đến các thương lượng và giá bao gồm cả phần triết khấu đặc biệt,tiền thưởng tổng cộng và thậm trí cả các thỏa thuận hợp đồng phát triển nhãn hiệu riêng.Đặc tính hợp tác xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối ln vận động
Các dịng phân phối, vận động luôn vận hành nhịp nhàng, đều đặn và thốngnhất, cân đối với nhau Điều đó là nguyên tắc tổ chức, mục tiêu tiếp cận khôngngừng, lâu dài nhất trong thiết kế và tối ưu hóa kênh Mặc dù vậy, trong quá trìnhvận hành và trong hệ tác nghiệp kênh, một hiện tượng thường phát sinh là các sự cốgián đoạn, gây thiệt hại cục bộ và những sự cố không được điều chỉnh kịp thời, đượctập hợp với quy mô và tần số đủ lớn trên những khu vực, những khâu, những thờigian sẽ phát sinh sự xung đột kênh
Căn nguyên gốc rễ của sự xung đột nằm ngay trong sự cố gắng của những thànhviên độc lập của kênh nhằm tối đa hóa những lợi ích cục bộ ở bất kì hình thái thị trườngnào, độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo hay hỗn hợp thường có sự tham gia của trunggian Bởi vì lúc này mỗi trung gian vừa là một người tiêu dùng, vừa là một bạn hàngtrong kênh phân phối Về ảnh hưởng và hậu quả đối với vận hành kênh, không phải lúcnào các xung đột cũng mang đến tác động xấu, ngược lại có một số hình thái xung độtlại có lợi ích đối với hệ thống, những xung đột có lợi ích này có thể tạo ra những cân đốitốt hơn với nguồn phân phối, trình độ nghề nghiệp và những khả năng có thể được cảithiện và khuếch trương Tuy nhiên, khơng ít trường hợp xung đột gây hậu quả khơng tốtthậm chí nguy hiểm khiến cơng ty có thể bị loại trừ khỏi hệ thống kênh.
Rõ ràng để thực hiện có hiệu quả mục tiêu marketing của kênh phân phối với tưcách là một hệ thống hỗn hợp với các thành viên kênh độc lập với nhau, và mục tiêu đócũng phù hợp thống nhất với bản chất của nền kinh tế hàng hóa cố định hướng xã hộichủ nghĩa cần thiết và có thể phải tổ chức hợp lý kết cấu và thực hiện tốt sự hợp tác củacác thành tố của kênh.
Trang 14các thị trường trọng điểm của nhau Cạnh tranh hệ thống kênh mơ tả hình thái cạnhtranh giữa các hệ thống toàn thể khác nhau cùng cung ứng chào hàng một thị trường.Tính phức tạp ngày càng tăng của kinh tế thị trường nhiều thành phần trong giai đoạnđổi mới kinh tế xã hội đẩy xa khoảng cách giữa người sản xuất và người mua cuối cunghiện tại và trong tương lai Tuy nhiên các kênh phân phối đã tạo được mối liên hệ vànhiêu nhà sản xuất ngày càng phụ thuộc vào các trung gian để điều hành các dòng liênkết giữa họ với người tiêu dùng của mình Muốn điều hành kênh hiệu quả phải ln tìmđược một quyết định thực hiện đầy đủ các thời cơ có thể Vận động và biến đổi là đặctrưng vốn có của hệ thống kênh, vì thế người điều hành theo hệ thống marketing phảikiến tạo hệ thống của mình đảm bảo những dự tính kỳ vọng rằng những biến động sẽ tạora thời cơ mới cho công ty hay những đe dọa hiện thực đối với cơng ty của mình.
1.3 phân định nội dung phát triển kênh phân phối của cơng ty kinh doanh
1.3.1 phân tích nhu cầu của khách hàng
Khi thiết kế kênh thì bước đầu phải tìm hiểu đó là khách hàng, mục tiêu muanhững thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào Người làm marketing ohair nắmđược những mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng mục tiêu mong muốn Các kênh đảmbảo những tiêu chí dịch vụ sau:
Quy mô lô hàng: Quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép mộtkhách hàng tiêu biểu mua trong một đợt Quy mơ lơ càng nhỏ thì mức độ dịch vụ màkênh đảm bảo càng cao.
Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ đểlấy hàng Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh Dịch vụ càng nhanhđòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh Marketing tạo điều kiện dễ dàng chokhách hàng mua sản phẩm Địa điểm thuận tiện sẽ tặng thêm nữa kh sử dụng marketingtrực tiếp.
Sản phẩm đa dạng: Thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh marketing đảmbảo Thơng thường, khách hàng thích chiều rộng của chủng loại lớn hơn, vì nó làm tăngkhả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ phụ thêm như giao hàng, lắp đặt, sửa chữa màkênh thực hiện Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì cơng việc mà kênh phải làm càng nhiều.
Trang 151.3.2 xác định mục tiêu và nhận dạng kênh
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụkhách hàng Những mục tiêu của kênh thay đổi tùy theo đặc điểm cuẩn phẩm.Những sảnphẩm nhanh hỏng đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bốc xếpnhiều lần sẽ nguy hiểm Những sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng hay nướcngọt đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm tới mức tối thiểu cự li vận chuyển và số lượngbốc xếp trong q trình lưu thơng từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Những sản phẩmphi tiêu chuẩn như máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng cơng việc chunmơn hóa do các đại diện bán hàng của cơng ty bán trực tiếp vì những trung giankhơng có đủ những kiến thức cần thiết Những sản phẩm cần lắp đặt hay dịch vụ bảotrì thường do cơng ty đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị đơnvị lớn thường được bán thơng qua lực lượng bán hàng của công ty chứ không phải lạilực lượng trung gian.
Thiết kế kênh phải tính đến điểm mạnh, điểm yếu của các loại hình trung gian khácnhau Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của đối thủ cạnh tranh Thiết kếkênh phải thích ứng với mơi trường lớn hơn Khi kinh tế suy thối, những người sảnxuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một phương thức kinh tế khác, phải sửdụng kênh ngắn hơn và loại bỏ những dịch vụ trung gian không quan trọng làm tăngthêm giá trị cuối cùng của hàng hóa Những quy định và hạn chế cuối cùng của luậtpháp cũng làm ảnh hưởng đến thiết kế kênh.
Mỗi phương án kênh được mô tả bằng ba yếu tố loại hình trung gian, số trung gian,điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.
1.3.3 Lựa chọn thành viên kênh
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạothành kênh phân phối cho mình Ngồi lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp,có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những ngườisản xuất khác, những người phân phối độc quyền , đại lý bán lẻ và thị trường đặt hàngqua bưu điện và qua Internet Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phânphối mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh hiện có.
Các tiêu chuẩn lựa chọn kênh bao gồm
Tiêu chuẩn kinh tế, người ta thường dùng hai chỉ tiêu là mức tiêu thụ và chi phícho từng khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng dạng kênh.
Trang 16Tiêu chuẩn thích nghi, khi đánh giá kênh thì cơng ty xem xét khả năng điều chỉnhđược những cam kết của các thành viên kênh khi mà có sự thay đổi yếu tố thị trường,sản phẩm và các biến số khác có ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
Nhà bán buôn: là các trung gian phân phối mua sản phẩm của nhà sản xuất và báncho các trung gian khác hoặc cho các khách hàng công nghiệp Nhà bán lẻ là các trunggian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn và bán sản phẩm trựctiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Đại lý và môi giới là các trung gian phân phối cóquyền thay mặt cho nhà sản xuất để bán sản phẩm Các đại lý và môi giới không cóquyền sở hữu sản phẩm.
Cơng ty phải quyết định số người trung gian qua các chiến lược:
Độc quyền phân phối: độc quyền phân phối phải đòi hỏi hạn chế nghiêm ngặt sốngười trung gian kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của cơng ty Nó được áp dụngtrong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm sốt chặt chẽ đối với mứcđộ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện thường nó đòi hỏiđộc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được quyền kinh doanh các nhãnhiệu cạnh tranh.
Phân phối chọn lọc: phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều, nhưng khôngphải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó Nó được cảnhững công ty đã ổn định lẫn công ty mới đang tìm kiếm người phân phối hứa hẹnchọn lọc sử dụng.
Phân phối ồ ạt: chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưahàng hóa vàdịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Khi người tiêu dùng địi hỏi địa điểm phải hếtsức thuận tiện thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn.Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối đọc quyền hay chọn lọcsang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình Điềunày có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây hại lâu dài.
Liên kết kênh
Kênh phân phối gồm 3 loại chủ yếu ngồi ra cịn có hệ đa kênh là sự kết hợp củanhiều loại kênh.
Kênh Marketing truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ trong đó mỗingười là một thực thể kinh doanh riêng biệt ln tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mìnhdù nó làm giảm lợi nhuận của hệ thống khơng thành viên nào của kênh phân phối cóquyền kiểm sốt hoàn toàn hay đáng kể với các thành viên khác Loại hình này thiếu sựlãnh đạo mạnh, có đặc điểm kém hiệu quả và nhiều mâu thuẫn phức tạp.
Trang 17Hệ thống Marketing dọc gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, người bán lẻ hoạt động nhưmột thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên kháchoặc trao cho họ độc quyền, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các ngành kia phải hợp tácvới nhau Là một hệ thống có mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụchun mơn Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và ngoạitrừ mâu thuẩn phát sinh do các thành viên kênh theo đuổi những mục tiêu của riêngmình Được chia làm 3 loại
VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng mộtchủ sở hữu.
VMS có quản lý phân phối các giai đoạn sản xuất và phan phối kế tiếp khôngthông qua quyền sỡ hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên.
VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc quyền kết hợp với nhau ở các cấp sảnxuất và phân phối khác nhau hợp nhất những chương trình của mình trên cơ sở hợpđồng để đạt mức tiết kiệm và tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể đạt được khihoạt động riêng lẻ Gồm hệ thống có liên kết tự nguyện được người bán sỉ hỗ trợ, hợptác xã của người bán lẻ, tổ chức đặc quyền.
Hệ thống Marketing ngang (HMS)
Hệ thống Marketing ngang (HMS) là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệpở cùng một cấp hợp lại với nhau để cùng khai thác môt cơ hội marketing mới xuất hiệnhay Adler gọi đó là marketing cộng sinh.
Hệ thống Marketing đa kênh
Hệ thống Marketing đa kênh là cách phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụnghai hay nhiều kênh phân phối cho các nhóm hàng khác nhau Bằng cách bổ sung thêmnhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường,giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốncủa khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm kênh phân phối nhằm tiếp cậnđược một nhóm khách hàng.
1.3.4 Động viên thành viên kênh
Để thúc đẩy bán hàng, công ty thường áp dụng các chính sách khách nhau đểkhuyến khích các thành viên trong kênh Muốn phát huy cao độ tác dụng của các chínhsách khuyến khích, cơng ty cần tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của từng thành viên đểlàm căn cứ cho các chính sách.
Trang 18Chính sách khơn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài ổnđịnh với các thành viên trong kênh Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đến một thỏa thuậnđáp ứng mong đợi của hai bên Các mức thưởng khác nhau tương ứng với các kết quảhoạt động khác nhau theo thỏa thuận đối với mỗi thành viên trong kênh.
Ngồi ra, cơng ty có thể áp dụng phương pháp kế hoạch hóa việc phân phối trongkênh Cơng ty thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối Bộ phận này vạch ra mụctiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến trong hỗ trợ tiêu thụ Công cụ hỗ trợ đắc lực cho cácthành viên về quảng cáo, khuyến mại, trưng bày hàng hoa, huấn luyện kỹ năng bán hàngchăm sóc khách hàng cho các thành viên Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các thànhviên cảm thấy n tâm và gắn bó với cơng ty như một thành viên trong hệ thốngmarketing của công ty.
1.3.5 Tổ chức dịng trọng yếu trong kênh
Dịng thơng tin: Doanh nghiệp phải xác định rõ các thông tin cần trao đổi giữa cácthành viên trong kênh và nhanh chóng sử dụng các phương tiện thơng tin hiện đại trongquản lý các dịng chảy của kênh phân phối Những phương tiện thông tin này sẽ làmgiảm chi phí của các dịng chảy marketing, xác định lại phạm vi thị trường, thay đổinhững nguyên tắc và cơ sở cạnh tranh xác định lại phạm vi kinh doanh và tạo ra cáccông cụ cạnh tranh mới Mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhàcung ứng ở phía trên hoặc khách hàng ở phía dưới Hồn thiện dịng thơng tin trongkênh tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh và chi phí điều hành kênh, và là cơ sở đểhồn thiện các dịng khác.
Dịng hàng hóa dịch vụ: Doanh nghiệp cần chuyển dần sang sử dụng các phươngtiện vận tải có năng suất cao, chi phí thấp và tính toán phối hợp giữa vận tải và lưu khosao cho có tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu Hiện tại, các doanh nghiệp thường ápdụng phương thức dự báo trong phân phối: sản xuất sản phẩm trên cơ sở dự tính nhu cầusau đó chuyển hàng trước đến các thị trường để chờ tiêu thụ Phương thức phân phốinày chứa đựng rủi ro dễ gây tổn thất chi phí Doanh nghiệp có hai cách để chủ độngphân phối sau khi đã xác định nhu cầu
_ Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên kênh, khi đó trong kênh đãcó sự phân chia các cơng việc phân phối dựa trên một nguyên tắc phân công lao động mới.
_ Không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các kho trung tâm,việc phân phối chỉ được thực hiện khi biết chắc về nhu cầu thị trường.
Trang 19Dịng thanh tốn: Các doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơchế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý, cần có thơng tin đầy đủ về tình hìnhtài chính của các thành viên chủ yếu trong kênh, thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránhhiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán Chi phí và rủi ro trong hoạt độngthanh tốn sẽ giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt hàng và thanh tốn điện tử trong kênh.
Dịng xúc tiến: Doanh nghiệp cần xác định hoạt động xúc tiến thương mại khôngchỉ là hoạt động của bộ phận quản trị kênh phân phối mà là trách nhiệm chung của mọithành viên trong kênh Các doanh nghiệp sản xuất nên phối hợp với thành viên kênh đểxây dựng chương trình hợp tác xúc tiến, nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh phân phối.
1.3.6 đánh giá thành viên kênh
Đánh giá công bằng hoạt đọng của các thành viên trong kênh là việc làm cần thiết.Để làm được điều đó, trước mỗi kì kế hoạch (tháng, quý, năm) công ty giao định mứcbán hàng cho mỗi trung gian tong kênh phân phối Cuối kỳ, công ty gửi “bản đánh giákết quả kinh doanh” của mỗi thành viên cho họ để họ thấy được các thành tích cũng nhưyếu kém của mình trong kì.
Định kì hơn cơng ty phải định kì đánh giá cơng tác của các thành viên theo một sốcác chỉ tiêu đã thỏa thuận trước trong hợp đồng như doanh số đạt được, các dịch vụcung cấp, mức hàng dự trữ trung bình, thời gian giao hàng trung bình,…
1.3.7 điều chỉnh biến thể kênh
Trong việc kinh doanh, mọi chuyện đều có thể xảy ra, nó địi hỏi các nhà quản trịphải đưa ra trước các dự trù, các phương án đối phó cho các tình huống có thể xảy ra.Trong kênh phân phối, các biến thể kênh có thể làm ảnh hưởng ít nhiều tới tồn bộ hoạtđộng phân phối của cả cơng ty, đòi hỏi sự quản lý sát sao của cấp quản trị.
Trang 20CHƯƠNG II, PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC TRẠNGPHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH
THÉP KYOEI VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
2.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của cơng ty TNHH Thép KyoeiViệt Nam
2.1.1 tổng quan về công ty
Công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam( KSVC) là doanh nghiệp FDI với 100%vốn đầu tư từ Nhật Bản, là sự hợp tác chiến lược thành công của 3 cổ đông lớn: Công tyTNHH Thép Kyoei, Tập đoàn Metal One Corporation và Công ty TNHH ThépMarubeni – Itochu.
KSVC được thành lập vào tháng 9 năm 2011, là sự tiếp nối thành cơng củachương trình mở rộng đầu tư vào Việt Nam của công ty TNHH Thép Kyoei( sau thànhcông với Công ty TNHH thép Vina Kyoei – Bà Rịa, Vũng Tàu).
KSVC đi vào sản xuất từ tháng 3 năm 2012 Nhà máy có cơng suất 300000tấn/năm, hiện đang cung cấp cho thị trường các loại thép xây dựng chất lượng cao: thépcuộn Ø6 và Ø8, thép thanh vằn từ D10 đến D43.
Với nguyên tắc đầu tư nhất quán, chính sách kinh doanh linh hoạt, KSVC đangdần khẳng định thương hiệu bằng cách tập trung đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩmdịch vụ Bên cạnh đó, công ty chú trọng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để làm chủcông nghệ và quản lý chất lượng sản phẩm, đáp ứng mục tiêu duy trì sự phát triển bềnvững, ổn định trong tương lai.
Tên công ty: CÔNG TY TNHH THÉP KYOEI VIỆT NAM Nhà đầu tư:
Cơng ty TNHH Thép Kyoei (Nhật Bản)- 60%Tập đồn Metal One (Nhật Bản)- 20%
Công ty TNHH Thép Marubeni- Itochu (Nhật Bản)- 20% Tổng Giám đốc: Yoichi Hoshino
Số lượng nhân viên: 234 người
Cho tới nay thì doanh nghiệp đã có 7 năm hoạt động trong ngành sản xuất và kinhdoanh thép tại Ninh Bình nói riêng và các tỉnh thành phố lân cận nói chung Quy mơvốn của doanh nghiệp không ngừng tăng để nâng cao năng lực sản xuất cũng như manglại nguồn lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp.
Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy
Trang 21Hình 2.1 sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam
Tổng số nhân sự: 234 người
Chuyên gia và Quản lý người Nhật: 05 người
Cán bộ công nhân viên Việt Nam: 229 người, trong đó có: 48 lao động nữ, trên 70người có trình độ Đại học, Cao đẳng Tất cả các lao động đều qua các khóa lao động đặcbiệt về ATVDLĐ và các chứng chỉ cần thiết khác
Phòng kinh doanh
Phòng Kinh doanh (do anh Bùi Xuân Thắng làm trưởng phòng) là bộ phận thammưu, giúp việc cho Ban lãnh đạo về công tác bán các sản phẩm; công tác nghiên cứu &phát triển sản phẩm, phát triển thị trường; công tác xây dựng & phát triển mối quan hệkhách hàng Chịu trách nhiệm trước Ban lãnh đạo về các hoạt động đó trong nhiệm vụ,thẩm quyền được giao.
Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch cơngviệc của Phịng từng tháng để trình Ban lãnh đạo phê duyệt.
Trang 22 Tổ chức bộ máy nhân sự, phân công công việc trong Phịng để hồn thành ngânsách năm, kế hoach cơng việc của phòng/ban đã được phê duyệt từng thời kỳ
Xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụ thuộc lĩnh vực của Phịng; đánh giáhiệu quả các quy trình, quy định này trong thực tế để liên tục cải tiến, giúp nâng caohoạt động của Công ty.
Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của Ban điều hành phân côngNgành nghề và lĩnh vực kinh doanh của công ty
Ngành nghề: Sản xuất và cung cấp sản phẩm thép chất lượng cao Lĩnh vực kinh doanh:
Sản xuất: sản xuất công nghiệp
Thương mại: mua bán trực tiếp, đại lý bán hàng.
2.1.2 Kết quả kinh doanh của công ty trong các năm 2015-2017
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh trong 3 năm 2015-2017
Đơn vị: tỷ đồngSTTTiêu chíNămSo sánh2015201620172016/20152017/2016Tuyệtđối(%)Tươngđối(%)Tuyệtđối(%)Tươngđối(%)1 Doanhthu 115.350 150.454 203.548 35.104 30,43 53.094 35.282 Chi phí 110.28 145.294 198.008 35.014 31.75 52.714 36.283 Lợi nhuận 5.07 5.16 5.54 0.09 1.78 0.38 7.36Nguồn: Phịng Kế tốn
Từ bảng báo cáo trên cho thấy doanh số bán của Công ty liên tục tăng qua các nămtừ 2015 đến 2017; cùng với đó chi phí của cơng ty cũng tăng lên Điều này có thể giảithích qua việc mở rộng thêm hệ thống phân phối cũng như việc khai phá thị trường mớitrên địa bàn.
Trang 232.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt độngkinh doanh của công ty
2.2.1 Môi trường vĩ mô
Lạm phát : Với việc lạm phát đang được kiểm soát rất tốt từ 3,1 % năm 2016 và dựđoán năm 2017 là dưới 1% ( Nguồn : Tổng Cục Thống Kê )
Điều này có tác động tích cự đến hoạt động của doanh nghiệp khi sức mua củasản hàng hóa nói chung được phục hồi và nhu cầu về mặt hàng gia dụng nói riêng có xuhướng tăng lên.
Tỷ giá giữa VNĐ/USD có sự biến động khá lớn, tỷ giá có xu hướng tăng lên quacác năm 2011 đến 2013.
Tỷ giá tăng tác động mạnh đến hoạt động thanh toán quốc tế của cơng ty khihàng hóa của cơng ty có xuất khẩu ra nước ngồi
Chính trị-pháp luật
Tình hình chính trị-xã hội cơ bản ổn định, an ninh quốc phòng được tăng cường.Hệ thống pháp luận được sửa đổi bổ sung và hồn thiện những thủ tục hành chính, luậtpháp, cơ chế quản lý kinh tế,… Để tạo một thể chế năng động đáo ứng nhu cầu pháttriển của đất nước
Quan hệ đối ngoại liên lục được mở rộng, hội nhập kinh tế quốc tế được tiến hànhchỉ động và đạt được nhiều kết quả tốt Hiện nay nước ta đã thiết lập quan hệ thươngmại với hơn 180 nước, quan hệ đầu tư với gần 70 nước và vùng lãnh thổ, thu hút đượcnhiều nguồn vốn đầu tư từ nước ngồi.
Chính trị-pháp luật ổn định cùng với việc mở cửa nền kinh tế tạo điều kiệnthuận lợi cho việc tìm kiếm đối tác mới từ nước ngồi, những nhãn hiệu nổi tiếng để cóđược sự đa dạng hóa về nhãn hiệu và chất lượng nhằm phục vụ cho nhu cầu khách hàngđược tốt hơn
Văn hóa-xã hội
Trang 24Đà Nẵng,…… Đồng thời chất lượng cuộc sống cũng như dân trí của người dân tăng dầntheo từng năm Các sản phẩm chất lượng Nhật Bản được lựa chọn nhiều hơn cho cuộcsống hàng ngày của người dân Việt Nam Với nhu cầu xây dựng các cơng trình hạ tầngcó sức bền với thời gian ngày càng tăng lên, đây là một thị trường lớn cho ngành thépnói chung với nhu cầu lớn từ hơn 90 triệu dân, cũng như các sản phẩm vật liệu xây dựngnói riêng khi chất lượng đời sống ngày được đề cao.
Việt Nam là quốc gia đông dân, là một thị trường lớn về nhu cầu xây dựng vàsử dụng sản phẩm chất lượng Nhật Bản phục vụ cho cuộc sống Mơi trường xã hội cũngnhư văn hóa tiêu dùng thay đổi tích cực tạo ra một thị trường rất rộng lớn cho Cơng tynói riêng và các doanh nghiệp nói chung.
2.2.2 Môi trường vi mô
2.2.2.1 Môi trường ngành
Nhà cung ứng:
Hãng VAI POMINI – ITALIA cung cấp dây truyền công nghệ hiện đại cho KSVCHãng L&L Đài Loan cung cấp máy tiện CNC LD 45*2000
Hãng Shimadzu Nhật Bản cung cấp máy thí nghiệm kéo nén UH-F1000KNX, máyphân tích thành phần hóa học PDA-55NNS
Hãng Toyo Nhật Bản cung cấp máy thử uốn B52. Đối thủ cạnh tranh:
Trên thị trường Việt Nam hiện nay có rất nhiều cơng ty cung cấp các sản phẩmthép có uy tín khác.
Tập đồn sắt thép Pomina Sắt thép Pomina có chất lượng tốt, an toàn và bền vững.Giá thành của các loại thép Pomina, thép cuộn Pomina cũng rất cạnh tranh.
Tập đoàn sắt thép Hòa Phát Thép Hòa Phát được các chuyên gia xây dựng đánhgiá cao qua tính thẩm mỹ của thép, mác thép và độ bền cơ tính.
Thị trường: Cơng ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam kinh doanh các sản phẩmthép chất lượng cao trên toàn quốc
Khách hàng:
Khách hàng của công ty là các nhà phân phối thuộc đại lý cấp 1 của công ty tại cácthành phố, các tỉnh của cả 3 miền Miền Bắc gồm Hà Nội, Lào Cai, Thái Nguyên, NinhBình Miền Trung gồm Nghệ An, Quảng Bình, Hà Tĩnh, Thanh Hóa Miền Nam cóThành phố Hồ Chí Minh
2.2.2.2 Mơi trường nội tại
Đặc điểm sản phẩm
Trang 25thép với những đặc thù riêng của sản phẩm ngành cơng nghiệp nặng nên nó ảnh hưởngđến quyết định kênh phân phối sao cho đảm bảo mức độ dịch vụ khách hàng mà quantrọng nhất là thời gian.
Đặc điểm trung gian
Các trung gian thương mại của cơng ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam có các thànhviên kênh có kinh nghiệm trong việc phân phối và tổ chức sao cho sản phẩm đến taykhách hàng một cách nhanh chóng và đúng quy trình Tuy nhiên một số thành viên kênhtại khu vực Hà Nội vẫn hoạt động chưa hiệu quả Hiện nay trên toàn Miền Bắc cơng tycó 8 đại lý cấp 1 và rất nhiều các đại lý nhỏ và trung gian khác.
Quy mô và nguồn lực của công ty
Nguồn nhân lực: Một công ty có nguồn tài chính tốt, ổn định, có nguồn lực tài giỏigiàu kinh nghiệm sẽ có lợi thế cũng như tiền đề phát triển bền vững lâu dài Tại công tyTNHH Thép Kyoei Việt Nam cũng không ngoại lệ doanh nghiệp có nguồn lực giỏi, taynghề vững, trình độ và nhiều kinh nghiệm Điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc mởrộng cũng như công tác tăng cường quản lý và nâng cao chất lượng phục vụ của kênhphân phối.
Nguồn tài chính: có tài chính vững mạnh, cơng nghệ cũng được cải tiến, nhiều tiếnbộ khoa học kỹ thuật được áp dụng vào quá trình sản xuất Việc mở rộng và tăng cácbiện pháp thúc đẩy kênh phân phối cũng được diễn ra một cách thuận tiện.
2.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về phát triển kênh phân phốisản phẩm thép của công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam tại thị trường khu vựcphía Bắc nước ta.
2.3.1 phân tích nhu cầu khách hàng
Đặc điểm sản phẩm của công ty: là sản phẩm Thép của một doanh nghiệp NhậtBản với chất lượng và văn hóa Nhật Là một sản phẩm chất lượng cao theo tiêu chuẩncủa Nhật, Kyoei đã đăng ký và sản xuất được sản phẩm đáp ứng cả 3 chỉ tiêu chấtlượng: QCVN ( Việt Nam), JIS (Nhật Bản), ASTM( Mỹ) đem lại sự yên tâm cho ngườitiêu dùng khi sử dụng sản phẩm.
Thị trường vốn Nhà đầu tư:
Công ty TNHH Thép Kyoei (Nhật Bản)- 60%Tập đoàn Metal One (Nhật Bản)- 20%
Trang 26Việc đảm bảo dịch vụ khách hàng là vô cùng quan trọng trong việc tổ chức hiệuquả kênh của công ty Với những đặc điểm đặc thù của ngành thép nói riêng thì kháchhàng họ cũng địi hỏi cơng ty phải có những dịch vụ với chất lượng khác biệt.
Quy mô lô hàng: do đặc thù của sản phẩm thép nên quy mô của đơn hàng thườngrất lớn về số lượng Khách hàng mong muốn nhận được sự ưu đãi đặc biệt khi tiêu dùngsản phẩm này cũng như sự tin tưởng của công ty về việc đáp ứng được quy mô của lôhàng Do vậy cơng ty có một kho thành phẩm và 2 gian hàng trưng bày sản phẩm ngaytại công ty, đảm bảo ln cung cấp đủ số lượng hàng hóa mà khách hàng mong muốn.Theo điều tra thì tỉ lệ khách hang rất hài lòng và hài lòng ở mức dộ cao Đây là điểmmạnh mà công ty cần phát huy.
Thời gian giao hàng: trong xây dựng thì thép là sản phẩm cốt, với bất kì một khâunào nên đối với khách hàng thì thời gian cực kỳ quan trọng Họ mong muốn nhận đượchàng, trong thời gian ngắn nhất có thể để chuẩn bị cho việc xây dựng và sửa chữa Nêncông ty đã đầu tư một đội ngũ vận chuyển xe tải từ 500kg đến 10 tấn chuyên chở hànghóa Cơng ty ln cố gắng cho sản phẩm đến tay khách hàng trong thời gian ngắn nhất.Tỷ lệ khách hàng hài lòng đạt 60% Tuy nhiên do mạng lưới phân phối cịn hạn chế,việc vận chuyển hàng hóa dơi khi gặp khó khăn và thời gian vận chuyển còn lâu, do đặcđiểm riêng của thị trường miền Bắc mà đặc biệt là Ninh Bình và Hà Nội vấn đề tắcđường khá phổ biến vào giờ cao điểm, dẫn tới vẫn cịn một lượng khách hàng khơng hàilịng Cơng ty cần nghiên cứu phát triển hệ thống phân phối hiệu quả hơn nữa để lượngkhách khơng hài lịng càng tiệm cận về không càng tốt.
Địa điểm thuận tiện: khách hàng khi mua sản phẩm thép mong muốn địa điểm đóphải to, rộng, thơng thống thuận tiện giao thơng để dễ dàng trong q trình chun trở.Trụ sở cơng ty tại Lô C10, Khu Công nghiệp Khánh Phú, huyện Yên Khánh, tỉnh NinhBình nằm trong cụm cơng nghiệp phát triển của tỉnh Ninh Bình Giao thơng, đường xáđều được mở rộng hỗ trợ viêc vận chuyển hàng hóa tới các điểm đã được chọn là đại lýcũng là những nơi có địa hình thuạn lợi Tuy nhiên hạn chế về việc bao phủ thị trườngnên việc đáp ứng khách hàng vẫn cịn thiếu xót Phần trăm khách hàng được hỏi chưahài lịng vẫn cịn cao Cơng ty cần chú trọng cải thiện điều này tốt hơn.
Sản phẩm đa dạng: Với việc xây dựng ngày càng phát triển cũng như nhu cầu, kiểudáng, kích thước của sản phẩm thép khơng ngừng gia tăng Các sản phẩm của công ty đadạng về kiều dáng và chất lượng có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng hơn của khách hàng.Theo điều tra có tới 80% khách hàng hài lòng Đây là thế mạnh của cơng ty cần duy trìvà phát triển theo hướng đa dạng và phông phú hơn nữa.
Trang 27thì dịch vụ thanh tốn và hỗ trợ vận chuyển lắp đặt của công ty làm rất tốt Tuy nhiên domạng lưới phan phối cịn hạn chế vì vậy chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Tỷlệ khách hàng chưa hài lòng là 40%, đây là con số khá cao, cơng ty cần chú trọng nghiêncứu hồn thiện hơn nữa dịch vụ để tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng.
2.3.2 xác định mục tiêu và nhận dạng kênh
Mục tiêu của công ty: trong thời gian từ nay đến hết năm 2018 sẽ tăng mức độ baophủ thị trường Hà Nội nên 80% cũng như lên 60% ở thị trường miền Bắc Các yếu tốảnh hưởng phát triển kênh phân phối sản phẩm thép trên thị trường miền Bắc:
Đặc điểm khách hàng: xu hướng của khách hàng mua sắm thép thường quan tâmđến kích cỡ, chất lượng, bên cạnh đó họ cũng quan tâm tới điều kiện vận chuyển Cơngty cần có chính sách phát triển kênh hợp lý để tăng cường mức độ bao phủ thị trường HàNội và Ninh Bình hơn nữa.
Đặc điểm sản phẩm: đặc thù của sản phẩm thép là cồng kềnh khối lượng lớn đòihỏi kênh phân phối ngắn để đảm bảo thời gian cũng như giảm thiểu tối đa quãng đườngvận chuyển, số lần bốc dỡ và chi phí phân phối.
Đặc điểm trung gian: Hệ thống kênh phân phối của cơng ty trên thị trường Hà Nộivà Ninh Bình còn nhiều han chế về số lượng, mức độ bao phủ thị trường còn hẹp, kháchhàng muốn lấy với số lượng lớn sẽ lấy trực tiếp từ cơng ty Vì vậy, sức mạnh phân phốicủa công ty thông qua việc phát triển kênh cần phải được tăng cường hơn nữa.
Các dạng kênh phân phối của công ty.
Công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam dùng một loại kênh phân phối duy nhất là Kênh không cấp.
Khách hàng của công ty Kyoei Việt Nam là các khách hàng tổ chức B2B Công tykhông bán sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà bán trực tiếp cho các đại lýcấp 1 tại các tỉnh, thành phố trải dài từ Bắc vào Nam Tất cả các nhà quản trị của côngty đều tán thành với kênh phân phối của công ty( 10/10 phiếu).
Ngồi ra cịn một số yếu tố khác như đặc điểm cạnh tranh, đặc điểm doamh nghiệpvà đặc điểm mơi trường đã được phân tích ở phần 2.2.
2.3.3 Lựa chọn thành viên kênh
Các tiêu chí để cơng ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam lựa chọn thành viên kênhKhả năng tài chính của đại lý: Đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằmtránh rủi ro cho cơng ty trong q trình kinh doanh Cơng ty quy định điều kiện để trở
Công ty Kyoei ViệtNam
Trang 28thành đại lý của Kyoei là đơn vị kinh doanh đó phải có mức vốn điều lệ 2 tỷ đồng cũngnhư khả năng thanh toán 1/3 số tiền sau khi lấy hàng hoặc thanh toán hết nếu số lượngđó khơng lớn.
Có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng đặc biệt là thép Khuvực phân phối được chỉ định cụ thể theo địa giới địa lý Ngồi ra cịn một số yếu tố khácnhư năng lực quản lý, hoạt động bán hay khả năng bao phủ thị trường… Việc này giúpKyoei dễ quản lý và kiểm sốt kênh phân phối của mình Qua khảo sát, các nhà quản trịnhất trí rằng điều kiện tài chính là yếu tố quan trọng nhất ( 10/10 phiếu), sau đó là cácyếu tố hoạt động bán ( 9/10 phiếu), sức mạnh bán hàng ( 8/10 phiếu), khả năng bao phủthị trường ( 6/10 phiếu), khả năng quản lý ( 5/10 phiếu).
Các biện pháp liên kết kênh
Đê tránh gây ra sự xung đột giữa các thành viên trong kênh phân phối, công ty đãđưa ra một số chính sách như: áp dụng các chương trình xây dựng hệ thống khách hàngthân thiết của mình với những chính sách và quyền lợi riêng Ngoài ra các điều khoảntrong hợp đồng ký kết giữa nhà phân phối và công ty luôn được tôn trọng và thực hiệntừ 2 bên.
Các công nghệ bán đang áp dụng của công ty.Công nghệ bán buôn qua đại lý đặc quyền:
Công ty xây dựng các đại lý đặc quyền là các nhà phân phối (đại lý cấp 1) củamình Các đại lý này phụ trách việc phân phối hàng hóa của cơng ty đến những cửa hàngbán lẻ trên địa bàn hoặc phân phối trực tiếp tới tay người tiêu dùng cuối cùng.
Công ty xây dựng chương trình khuyến mãi cũng như các quyền lợi riêng cho hệthống đại lý này Đồng thời cơng ty cịn hỗ trợ nhân viên kinh doanh đến bán hàng vàkhai phá thị trường mới khi Nhà phân phối gặp khó khăn trong việc kinh doanh hànghóa của công ty.
2.3.4 động viên thành viên kênh
Để thúc đẩy bán hàng, công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam thường áp dụng cácchính sách khách nhau để khuyến khích các thành viên trong kênh Muốn phát huy caođộ tác dụng của các chính sách khuyến khích, cơng ty cần tìm hiểu nhu cầu, mong muốncủa từng thành viên để làm căn cứ cho các chính sách.
Trang 29hộ đồng bào vùng luc lụt thiên tai Điều này tăng tính thuyết phục đối với các thành viênkênh tiềm năng trong việc trở thành thành viên phân phối của Thép Kyoei, đồng thờicũng tạo dấu ấn với cán bộ địa phương và người dân tại đó.
Cơng ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam hỗ trợ các đại lý trong việc lập chương trìnhđào tạo, hỗ trợ các thủ tục kiểm kê hàng hóa, phương pháp xúc tiến và cũng hỗ trợ thêmcác hoạch định tài chính Chính sách khơn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệcộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đếnmột thỏa thuận đáp ứng mong đợi của hai bên Các mức thưởng khác nhau tương ứngvới các kết quả hoạt động khác nhau theo thỏa thuận đối với mỗi thành viên trong kênh.
Chính sách có tác động mạnh mẽ nhất là chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện ưuđãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi.các biện pháp phạt cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt động kém Có 2phương án chiết khấu mà công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam áp dụng cho đại lý phânphối của mình Phương án 1 áp dụng cho các đại lý có tiềm lực tài chính, có thể thanhtốn tiền hàng khơng quá 10 ngày và công ty sẽ để đại lý đó mức triết khấu 5%, khơngáp dụng cho chính sách chiết khấu hàng nhập Phương án 2 chiết khấu dựa vào số lượnghàng nhập, 2% nếu nhập từ 200-500 triệu, 3% nếu nhập từ 500-1 tỷ đồng, 4% cho lượnghàng trị giá trên 1 tỷ đồng Nhìn chung, các thành viên cũng khá hài lịng với chính sáchchiết khấu của cơng ty, tuy nhiên vẫn cịn phần lớn khơng mấy hài lịng vì nếu thanhtốn sớm mức chênh lệch trong thanh tốn cũng khơng q khác biệt.
Qua khảo sát các nhà quản trị thấy rằng, các nhà đều đồng ý với chính sách thưởngphạt ( 9/10 phiếu), chính sách chiết khấu ( 8/10 phiếu), đảm bảo giá cả ( 6/0 phiếu), cácdịch vụ hỗ trợ ( 5/10 phiếu).
2.3.5 Đánh giá thành viên kênh
Để đánh giá hoạt động kinh doanh của các đại lý phân phối Kyoei đã xây dựng chomình một hệ thống bảng theo dõi cụ thể tình hình của các đại lý.
Tiêu chuẩn kinh tế: Cơng ty đánh giá thông qua các tiêu chuẩn như là
Điều kiện tài chính tín dụng cơng ty quy định vốn điều lệ tối thiểu mà kênh cần cólà 2 tỷ, và doanh thu tối thiểu là 1 tỷ/ năm.
Doanh thu bán (tỷ đồng) Đánh giá
>10 Tốt
5 < doanh thu < 10 Khá
1 < doanh thu < 5 Trung bình
<1 Yếu
Trang 30Sức mạnh bán hàng: Kyoei yêu cầu thành viên kênh phải có một lực lượng bánhàng chuyên nghiệp, hiểu biết về sản phẩm của cơng ty, có khả năng giao tiếp tốt và cóthể bán hàng, phục vụ khách hàng ngay cả khi lượng khách hàng tăng mạnh trong nhữngđợt cao điểm của năm.
Khả năng bao phủ thị trường: Thành viên kênh của công ty phải nằm ở địa điểmthuận lợi, có khả năng tiêu thụ cao và phù hợp với mục tiêu phát triển kênh, tăng cườngđộ bao phủ trên thị trường miền Bắc, thống lĩnh đối thủ cạnh tranh.
Qua phỏng vấn nhân viên công ty đa phần ý kiến cho rằng điều kiện tài chính là tiêuchuẩn quan trọng nhất công ty đặt ra trong việc lựa chọn thành viên kênh Ngoài ra cáctiêu chuẩn khác cũng là điều kiện giúp cơng ty có thể lựa chọn được thành viên kênh tốtnhất, cụ thể sức mạnh bán hàng (8/10 phiếu), khả năng bao phủ thị trường (6/10 phiếu).
2.3.6 Điều chỉnh biến thể kênh
Công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam thực hiện kiểm soát các đại lý kênh định kỳtheo quý về doanh số bán hàng, lượng hàng tồn kho của các đại lý, đồng thời lưu hànhnội bộ danh sách mức doanh số đạt được của từng đại lý Kyoei có một phịng quản lýriêng cho việc phân phối tới các đại lý Công việc của phịng này là kiểm sốt, điềuchỉnh các biến thể kênh Bằng việc nắm rõ các hình thức kinh doanh của các đại lý cấp 1trực thuộc kênh phân phối chính của cơng ty Để có thể có các biện pháp can dự kịp thờivới các hành vi xấu, không có lợi ích cho doanh nghiêp
Chỉ sử dụng một hình thái phân phối duy nhất như hiện tại có thể là rào cản vớimức cạnh tranh không ngừng của các công ty kinh doanh thép khác trên thị trường miềnBắc Yêu cầu thay đổi sao cho phù hợp với sự phát triển không ngừng nghỉ của nền kinhtế như hiện tại là tất yếu Công ty nên vạch ra hướng đi rõ nét và cụ thể hơn trong công tácmở rộng kênh phân phối, tăng độ bao phủ thị trường trên tồn miền Bắc của mình Trongthời gian tới, cùng với uy tín hiện tại, chắc chắn doanh nghiệp sẽ tăng quy mơ kênh đểtăng tính cạnh tranh về sản phẩm và thương hiệu Kyoei trên thị trường miền Bắc.
2.4 Đánh giá chung
2.4.1 Các kết quả đạt được
Hệ thống kênh phân phối của công ty được xây dựng và điều chỉnh phù hợp hơn,mang lại nhiều hiệu quả hơn cho công ty Kết quả không chỉ thể hiện qua doanh thu cácnăm mà cịn thể hiện thơng qua chính sách, chiến lược công ty nhằm đáp ứng với thịtrường.
Trang 31Việc tổ chức kênh phân phối về cơ bản để đảm bảo tính sẵn sàng của hàng hóa chocác thành viên kênh, qua đó đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo dựng niềm tin của cácthành viên kênh đối với công ty.
Việc sử dụng hiệu quả kênh không cấp trong thời gian qua đã giúp cơng ty có đượcnhững kinh nghiệm vững chắc trong việc tổ chức, giúp tiết kiệm tối đa chi phí về nhânsự và tạo tiền đề để cơng ty có thể nghĩ đến việc phát triển thêm các hình thức khác.
Thời gian qua kênh phân phối của công ty khá linh hoạt và hiệu quả Bằng chứnglà số lượng các đơn đặt hàng với quy mô lớn gia tăng mỗi năm, sự ưa chuộng tiêu dùngsản phẩm của công ty ngày càng được khẳng định.
Cùng với chính sách phân phối hợp lý cơng ty áp dụng chính sách giá linh hoạtnhằm khuyến khích các trung gian tiêu thụ hàng hóa với số lượng lớn như các mứcthưởng hoa hồng chiết khấu trên mỗi hợp đồng Sự cố gắng nỗ lực của cả hệ thống kênhphân phối góp phần làm cho thương hiệu thép Kyoei ngày càng trở nên quen thuộc trongtâm trí người tiêu dùng, là sự lựa chọn tin cậy cho các cơng trình.
2.4.2 Những vấn đề cịn tồn tại
Hệ thống kênh phân phối còn nhỏ chưa đáp ứng được mục đích của cơng ty là mởrộng thị trường, cơng tác quản lý kênh vẫn cịn thiếu chặt chẽ Cơng ty chỉ sử dụng mộthình thức phân phối duy nhất là phân phối cho đại lý Số lượng trung gian tham gia vàophân phối tham gia vào kênh còn hạn chế, mới chỉ tập trung ở khu vực phát triển ở miềnBắc, các trung tâm, khu công nghiệp chưa trải rộng khắp được tất cả các tỉnh Chính vìvậy mà kênh phân phối công ty đang sử dụng chưa đáp ứng được đầy đủ các chức năngcủa kênh phân phối.
Do sử dụng hình thức kiểm sốt kênh thơng qua doanh số và lợi nhuận cho nên cáccửa hàng hoạt động chủ yếu trên nguên tắc tối đa lợi nhuận cho dù có ảnh hưởng đếnhình ảnh của cơng ty hay sự bất hòa trong tỏ chức kênh.
Đội ngũ nhân viên bán hàng cịn ít, chưa thực sự chun nghiệp về chuyên môn.Khi kênh phân phối phát triển hơn nữa thì đội ngủ này khơng đảm bảo theo kịp tiến độ,mục tiêu công ty đề ra Cùng với sự nỗ lực tăng cường mức độ bao phủ trên thị trườngmiền Bắc, thời gian tới công ty nên cần tuyển thêm nhiều nhân viên bán hàng có trìnhđộ chun mơn cao và cần phải đào tạo họ một cách bài bản.
Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành và của các sản phẩm thay thế không ngừng giatăng dẫn đến áp lực cạnh tranh cao, địi hỏi cơng ty phải phát triển một hệ thống kênhphân phối hiện đại và hiệu quả.
Trang 32Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế các ngân hàng phục vụ sản xuất kinhdoanh đã thắt chặt việc cho vay khiến các doanh nghiệp cũng như Kyoei khó tiếp cậnvới nguồn vốn để duy trì, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Giá nguyên liệu sắt, các bon, ga, điện, than,… ngày càng tăng, lãi xuất vốn vaycao,cơng nghệ cịn hạn chế do đó cơng ty gặp khá nhiều khó khăn trong việc sản xuất vàkinh doanh.
Trên thị trường công ty phải cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp nội địa,các doanh nghiệp nước ngoài xuất khẩu thép vào Việt Nam Việt Nam gia nhậpWTO, khiến việc cạnh tranh với các cơng ty nước ngồi ngày càng tăng, cạnh tranhcả với các thương hiệu nổi tiếng về thương hiệu, cạnh tranh với các doanh nghiệpthép giá rẻ về giá.
Nguyên nhân chủ quan
Do nguồn vốn còn hạn chế nên việc nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạchmarketing chưa được đầu tư thích đáng vì vậy chưa đem lại hiệu quả cho hoạt độngkinh doanh.
Công ty chưa có phịng marketing độc lập để tư vấn khách hàng, việc kiểm sốtkênh phân phối đều do phịng kinh doanh đảm nhiệm, điều đó làm cho hoạt động hiệuquả cao.
Trang 33CHƯƠNG III, ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐISẢN PHẨM THÉP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦA CÔNG TY TNHH
THÉP KYOEI VIỆT NAM
3.1 Dự báo thị trường thép tại khu vực Miền Bắc trong những năm tới
Trong giai đoạn 5 năm tới, với sự lạc quan về triển vọng phát triển của ngành thépViệt Nam, các dự án đang được triển khai sẽ đi vào vận hành, các kế hoạch nâng côngsuất của các nhà máy hiện có cũng đang được thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu thịtrường Ngoài ra, ngành thép vẫn tiếp tục thu hút được các nhà đầu tư nghiên cứu và đầutư mới vào lĩnh vực này.
Giai đoạn 10 năm tới, theo VSA, tổng công suất của các dự án dự kiến sản xuấtgang, sắt xốp, thép đến năm 2025, định hướng đến năm 2035 sẽ có sự tăng trưởngđáng kể:
Công suất thiết kế (triệu/năm) 2020 2025 2030
Công nghệ Cơng nghệ lị cao/sắt xốp 21 46 55
Cơng nghệ lị điện 11.2 11.2 11.2
Chủng loại thép thơ Phơi vng 21.8 29.3 31.3
Phôi dẹt 10.5 28 35
Tổng công suất phôi 32.3 57.3 66.3
Có thể thấy được khả năng phát triển trong thời gian dài hạn 20 năm tới sẽ tậptrung cho các dự án đầu tư cơng nghệ lị cao/sắt xốp (năm 2020 chiếm tỷ lệ 65%, 2025chiếm 80% và 2035 lên 83%), đồng thời sản lượng của các dự án về sản xuất phôi dẹtcũng sẽ tăng đầu tư hơn so với phôi vuông (tỷ lệ phôi dẹt 3 giai đoạn tương ứng 32%,49%, 53%)
Như vậy, công suất thép thô dự kiến đến 2020 tiếp tục vượt nhiều so với nhu cầutiêu thụ thép trong nước, do đó sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất thép vẫn tiếptục được duy trì Vì vậy, để có thể tiếp tục tồn tại và phát triển, ngành thép Việt Nam cóxu hướng:
Đầu tư chuyên sâu tạo ra những liên hợp thép quy mơ lớn có tính cạnh tranh cao.Tập trung công nghệ đi từ sản xuất thượng nguồn và phơi dẹt, sản phẩm chất lượngcao, đa dạng hố sản phẩm để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu
Trang 34Với sự phát triển không ngừng của ngành thép Việt Nam trong những năm quacũng như xu hướng trong thời gian tới, các doanh nghiệp ngành thép cần cố gắng thể tậndụng các cơ hội cũng như hạn chế tối đa những thách thức để đạt được kế hoạch pháttriển của mình.
( nguồn: http://www.vnsteel.vn/noi-dung/tin-hoat-dong-khac/xu-huong-phat-trien-cua-nganh-thep-viet-nam/default.aspx)
Trong năm 2018, ngành thép Việt Nam dự báo ghi nhận sản xuất 7.500 tấn gang,14.000 tấn phôi thép, hơn 26.000 tấn sản phẩm thép cuối cùng bao gồm thép xây dựng,thép cuộn cán nóng, thép lá cuộn cán nguội, thép ống hàn và tơn mạ và sơn phủ màu.
Có được sự tăng trưởng này, đại diện Hiệp hội Thép Việt Nam lý giải nhờ vào mụctiêu tăng trưởng GDP 6,5 - 6,7% của Chính phủ, nhiều dự án hạ tầng, xây dựng, bấtđộng sản sẽ được triển khai trong năm 2018.
(nguồn: http://theleader.vn/nganh-thep-du-bao-tang-truong-20-22-trong-2018-20180125181244548.htm)
Dự đoán về giá thép trong năm 2018, theo TS Nguyễn Văn Sưa, Phó Chủ tịchHiệp hội Thép Việt Nam, biến động giá thép năm tới sẽ tương tự như giá năm 2016, chỉtăng nhẹ khoảng 1-2% Lý do là nhà sản xuất Trung Quốc muốn duy trì mức lợi nhuậnhiện tại Bên cạnh đó, những trung tâm kinh tế của thế giới như EU, Trung Quốc chưathể hồi phục về thời kỳ hồng kim và vẫn cịn gặp nhiều khó khăn.
Ơng Nguyễn Ngọc Anh, Chủ tịch HĐQT Cơng ty CP Đầu tư thương mại SMCcũng cho rằng, giá thép trong tương lai phụ thuộc nhiều vào GDP thế giới và giá dầu.Do ngành thép là ngành tiêu hao năng lượng lớn Bên cạnh đó, chính sách vĩ mơ củaChính phủ Trung Quốc như cắt giảm sản lượng ngành than, siết chặt sản xuất của nhữngdoanh nghiệp gây ô nhiễm mơi trường cũng sẽ có tác động lớn đến mặt hàng này Dođó, giá thép khó giảm sâu nhưng khơng có cơ sở tăng mạnh.
Ngồi ra, một số chun gia cho rằng, với tốc độ tăng trưởng ngành công nghiệp sảnxuất thép Việt Nam vẫn được dự báo ở mức 15% trong giai đoạn 5 năm tới, cơ hội tăngtrưởng của các doanh nghiệp thép Việt vẫn còn rất tốt nếu tìm được hướng đi phù hợp.
( nguồn:http://satthepgianguyen.com/du-bao-gia-sat-thep-xay-dung-nam-2018-2/)Về khách hàng
Khách hàng ngày nay ngày càng khó tính và kĩ lưỡng hơn, cũng có những yêu cầucao hơn về chất lượng thép Để đáp ứng nhu cầu khách hàng đòi hỏi công ty phải khôngngừng cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích thước, cơng nghệ sản xuất để cho ra những sảnphẩm thép có chất lượng tốt mà giá thành cạnh tranh.
Trang 35ước mơ, mục đích lao động Nên khách hàng khi lựa mua nguyên liệu xây dựng, cốtnhất là móng Thép là linh hồn của cả cơng trình, vì vậy phải lựa thép tốt nhất, uy tínnhất, được ưa chuộng nhất Cùng với các tiêu chuẩn quản lý chất lượng của các cơngtrình xây dựng hiện nay nên việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như chất liệu phụcvụ khách hàng là điều quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải quan tâm đến Hànghóa phải ln cập nhật xu hướng, mẫu mã, kiểu cách để thỏa mãn tối đa yêu cầu củakhách hàng.
3.2 Đề xuất và giải pháp phát triển kênh phân phối trên trị trường miền Bắc
3.2.1 các đề xuất phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty
3.2.1.1 Đê xuất về phân tích nhu cầu khách hàng
Trên thực tế cơng ty đã làm khá tốt việc đảm bảo nhu cầu khách hàng Tuy nhiêndo hạn chế số lượng kênh phân phối vì vậy dịch vụ hỗ trợ, thời gian giao hàng vẫn chưađược công ty thực hiện một cách hiệu quả nhất Trong thời gian tới với việc phát triểnkênh phân phối sẽ giúp công ty làm tốt hơn các yếu tố đảm bảo nhu cầu khách hàng, cụthể như
Thời gian chờ đợi: Khách hàng trên địa bàn Hà Nôi, Ninh Bình, Thái Ngun tốiđa là 30 giờ Cịn các quận huyện khác trong phạm vi miền Bắc không quá 72 giờ Do tỷlệ giao hàng không đúng hẹn của cơng ty vẫn cịn khá cao nên nếu cơng ty khơng có khảnăng đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì có thể thương lượng vớikhách hàng gia tăng thêm thời gian để giúp cho việc giap hàng được thuận tiện.
Sản phẩm đa dạng: công ty cần đẩy mạnh việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu tốtnhu cầu khách hàng thông qua các kênh phân phối của mình Từ đó,cơng ty phải cónhững phương án thiết kế tạo ra những sản phẩm mới đa dạng về kiểu dáng kích cỡ vàchất lượng giúp đáp ứng tốt thị hiếu của khách hàng.
Địa điểm thuận tiện: địa điểm thuận tiện cho phép khách hàng biết đến công tynhiều hơn Hiện nay cơng ty đã có mạng lưới phân phối khá dày tại các khu vực Hà Nội,Ninh Bình, Thái Nguyên Công ty nên mở rộng thêm ra các địa bàn lân cận khu vực 3tỉnh này Tăng nhu cầu nhà ở của khách hàng, cũng là tăng doanh thu, tăng cơ hội tiếpxúc của sản phẩm tới tay người tiêu dùng nhiều hơn.
Dịch vụ hỗ trợ khách hàng: công ty cần làm tốt hơn công tác quản lý kênh thơngqua tìm hiểu nhu cầu của các thành viên kênh cũng như khó khăn họ gặp phải Qua đó,đưa ra những điều chỉnh hợp lý kết hợp những chính sách khuyến khích thành viên kênhgiúp cho hoạt động phân phối của công ty ngày càng hiệu quả hơn, đảm bảo yêu cầudịch vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
3.2.1.2 đề xuất xác định mục tiêu và nhận dạng kênh
Trang 36Phát triển mạng lưới kênh phân phối rộng khắp tại các khu vực quận huyện trên thịtrường miền Bắc, qua đó tăng mức độ bao phủ thị trường lên tối đa Thông qua mạnglưới kênh phân phối đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khẳng định vị thế về sản xuấtkinh doanh thép trên thị trường miền Bắc.
Phương hướng phát triển kênh
Phát triển kênh trực tiếp bằng cách mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm,tăng cường lực lượng bán hàng kết hợp với việc đào tạo nâng cao tay nghề.
Tuyển chọn thêm số lượng các đại lý tại các quận, huyện trên địa bàn tỉnh miềnBắc, tập trung vào các khu công nghiệp trọng điểm, và các khu công nghiệp mới nổi trênthị trường miền Bắc như Hà Nội, Ninh Bình, Quảng Ninh, Hưng Yên, Thái Nguyên,Bắc Ninh,…
Điều chỉnh bổ sung một số chính sách kênh xiết chặt mạng lưới kênh phân phối,quản lý chặt chẽ hơn trong đường đi của hàng hóa khi rời nhà sản xuất.
Đầu tư tài chính vào bộ phận marketing nhiều hơn, quan tâm đến phịng ban này,khích lệ, lôi kéo các nhân tài về công ty Bộ phận này khá quan trọng, cần được quantâm và đầu tư kịp thời.
Cơng ty cần có mục tiêu phát triển kênh hợp lý cho từng giai đoạn Trong giaiđoạn từ năm 2015 tới năm 2017 công ty đặt ra mục tiêu mở rộng kênh phân phối trêntoàn thị trường miền Bắc Để đạt được mục tiêu này cơng ty cần có các giải pháp cụ thể
Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đặcbiệt là khu vực phía Bắc
Kế hoạch năm 2018 tăng 13% so với năm 2017 về doanh thu thuần
Dự tính kế hoạch phát triển lâu dài trong thời gian tới sẽ liên tục tăng trong cácnăm tiếp theo.
3.2.1.3 Đề xuất lựa chọn thành viên kênh
Tiêu chuẩn về điều kiện tín dụng va tài chính là tiêu chuẩn quan rọng nhất mà côngty lựa chọn thành viên kênh Tuy nhiên với mức điều kiện tài chính và tín dụng mà cơngty đưa ra như hiện nay để lựa chọn thành viên kênh là chưa hợp lý Công ty nên căn cứvào từng thành viên kênh để thay đổi cho phù hợp như:
Khả năng thanh toán: thanh toán 2/3 số tiền nhậpTỷ lệ hồn thành cơng nợ cuối
Chiếm lĩnh thị trường
Danh tiếng: Tạo lòng tin và sự tin tưởng cho khách hàng tại khu vực phân phối đểphát triển kênh phâ phối.
Trang 37Khả năng giao tiếp thông qua thành viên kên của cơng ty có thể khuếch trương sảnphẩm của mình.
Chủ động tìm kiếm ứng viên và đặt vấn đề thay về để họ chủ động tìm đến khi cónhu cầu.
Kết hợp với việc phát triển kênh, cơng ty phải làm tốt việc quản lý các thành viênkênh, phấn đấu tới năm 2020 mức độ bao phủ trên thị trường miền Bắc đạt 70% Địnhhướng phát triển của công ty và định hướng nghiên cứu thi trường, tôi đề xuất cơng tynên hồn thiện và mở rộng thành viên kênh cấp 1 của công ty, đảm bảo độ phủ sống củamình khắp các địa bàn trọng điểm của miền Bắc Thổi thương hiệu thép Kyoei vàonhiều và sâu hơn trong tâm trí khách hàng.
Cơng ty nên xác định rõ các phần tử trung gian có sẵn trên thị trường, những thànhviên nào có thể tạo thành thành viên kênh của công ty, những thành viên nào nên loạibỏ Trong việc lựa chọn trung gian phân phối thì ngồi những u cầu của cơng ty thìtrung gian phân phối cần có thêm khả năng thanh tốn tốt, khơng bán hàng của đối thủcạnh tranh, kinh doanh độc quyền sản phẩm của cơng ty, có thái độ hợp tác và thườngxuyên cung cấp thông tin thị trường đặc biệt là những phản ánh của khách hàng.
3.2.1.4 Đề xuất động viên thành viên kênh
Để thúc đẩy bán hàng, công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam thường áp dụng cácchính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên trong kênh Muốn phát huy cao độtác dụng của các chính sách khuyến khích, cơng ty cần tìm hiểu nhu cầu, mong muốncủa từng thành viên để làm căn cứ cho các chính sách.
Công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam hỗ trợ các đại lý trong việc lập chương trìnhđào tạo, hỗ trợ các thủ tục kiểm kê hàng hóa, phương pháp xúc tiến và cũng hỗ trợ thêmcác hoạch định tài chính Chính sách khơn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệcộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đếnmột thỏa thuận đáp ứng mong đợi của hai bên Các mức thưởng khác nhau tương ứngvới các kết quả hoạt động khác nhau theo thỏa thuận đối với mỗi thành viên trong kênh.
Trang 38Công ty cần lắng nghe tiếng nói từ phía các đại lý, hỗ trợ họ hết mưc có thể Muốnhàng hóa lưu thơng, thì phải đẩy mạnh được kênh phân phối Phải dữ chân đồng thờikích thích các đại lý thi đua phấn đấu vì lợi ích của cả cơng ty
Các phương pháp ngày càng tỏ ra có hiệu quả trong việc nâng cao doanh số củacông ty Sợi dây kết nối giữa nhà sản xuất và các đại lý của mình được gắn kết, phongtrào thi đua bán hàng giữa các đại lý được tổng kết hàng tháng và được giao lưu khenthưởng tại buổi tổng kết cuối năm của cơng ty Các cơng ty có nhều thành tích sẽ đượcvinh danh đồng thời nhiều ưu đãi hơn cung sẽ đến với họ.
3.2.1.5 Đề xuất đánh giá thành viên kênh
Để đánh giá hoạt động kinh doanh của các đại lý phân phối Kyoei đã xây dựng chomình một hệ thống bảng theo dõi cụ thể tình hình của các đại lý Các chỉ tiêu được đưara để đánh giá bao gồm điều kiện tài chính tín dụng cơng ty, sức mạnh bán, khả năngbao phủ thị trường Thành viên kênh của cơng ty phải có khả năng tiêu thụ cao và phùhợp với mục tiêu phát triển kênh, tăng cường độ bao phủ trên thị trường miền Bắc,thống lĩnh đối thủ cạnh tranh Hằng năm các đại lý phải nộp báo cáo tài chính để cơng tycó những đánh giá toàn diện và khách quan về hệ thống đại lý của mình Nếu đại lý nàocố tình vi phạm hoặc khơng đáp ứng đủ khả năng tài chính qua các năm kinh doanh sẽphải loại bỏ khỏi hệ thống kênh.
Qua phỏng vấn nhà quản trị của công ty đều cho rằng điều kiện tài chính là tiêuchuẩn quan trọng nhất công ty đặt ra trong việc lựa chọn thành viên kênh Ngoài ra cáctiêu chuẩn khác cũng là điều kiện giúp cơng ty có thể lựa chọn được thành viên kênh tốtnhất So với hiện tại công tác quản lý của công ty đã đi vào quy củ hơn, các đại lý thiđua phấn đấu đạt doanh số cao, bên cạnh đó cũng trao đổi kinh nghiệm, chia sẻ cáchvượt qua những khó khăn để cùng nhau tạo nên một mạng lưới bao phủ hùng mạnh tạikhu vực phía Bắc.
3.2.1.6 Điều chỉnh biến thể kênh
Trang 39Hình 3.1 Đề xuất cấu trúc kênh phân phối mới của sản thép Kyoei của công tyTNHH Thép Kyoei Việt Nam
Đổi mới sẽ địi hỏi thử thách trong cơng tác quản lý đội ngũ kênh của công ty.Nhưng đổi mới là công việc tất yếu cho sự phát triển, tăng quy mô và sức ảnh hưởngcủa thương hiệu trên thị trường Công ty nên vạch ra hướng đi rõ nét và cụ thể hơn trongcông tác mở rộng kênh phân phối, tăng độ bao phủ thị trường trên toàn miền Bắc củamình Trong thời gian tới, cùng với uy tín hiện tại, chắc chắn doanh nghiệp sẽ đổi mớithành công.
3.2.2 Một số giải pháp khác nhằm phát triển kênh phân phối
3.2.2.1 Tăng cường nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng
Mở rộng phòng kinh doanh, tăng cường số lượng nhân viên có trình độ chunmơn có thể đáp ứng tốt nhu cầu phát triển kênh phân phối mà công ty đăt ra.
Thông qua kênh phân phối làm tốt công tác nghiên cứu thi trường để đưa ra nhữngđiều chỉnh kịp thời thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng.
Căn cứ vào số lượng và hiệu quả phân phối của các đại lý hiện có kết hợp với nhucầu thị trường xem xét mở thêm các đại lý sao cho nhu cầu của khách hàng được đápứng một cách tốt nhất, độ tiếp xúc thương hiệu hoàn hảo nhất.
3.2.2.2 Phối hợp các biến số marketing-mix
Bốn biến số quan trọng trong marketing-mix là sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phânphối Việc phối hợp bốn yếu tố này một cách nhịp nhàng sẽ đảm bảo hoạt độngmarketing được hiệu quả, quá trình phân phối đưa sản phẩm tới tay người tiê dùng đượcnhanh chóng và thuận tiện hơn.
Về sản phẩm, công ty thực hiện chiến lược đa dạnh hóa sản phẩm, đáp ứng nhucầu ngày càng cao của khách hàng.
Về giá, giá là một yếu tố vô cùng quan trọng tác động tới việc tiêu thụ sản phẩmtrên thị trường Ngoài việc đưa ra các mức giá hợp lý thì việc quản lý giá vơ cùng quantrọng Giá là công cụ hữu hiệu nhất để thâm nhập thị trường, thu hút khách hàng và giữ
Nhà máy
Khách hàngCửa hàng đại diện và giới thiệu sản phẩm
Đại lý ủy quyềnĐại lý Nhà bán
Trang 40chân họ Đặc biêt là trong giai đoạn này khi giá cả các nguyên liệu và chất đốt ngàycàng tăng cao.
Về xúc tiến, kết hợp với các biện pháp xúc tiến đẩy đối với lực lượng bán và cáctrung gian Tăng tính hấp dẫn về việc triết khấu với những đơn hàng lớn Bên cạnh đóthì việc bán hàng cá nhân cũng cần được chú trọng vì nhờ có hoạt động này mà nhânviên có thể thăm dị ý kiến của người tiêu dùng có thể tiếp cận khách hàng và giúp họhiểu sản phẩm hơn, hiểu hơn về thế mạnh của sản phẩm mình đang bán.
Mục tiêu của hoạt động phân phối phải thống nhất với mục tiêu chung của công tyvà thống nhất mục tiêu marketing đã đề ra Muốn một hệ thống phân phối bền vững, sảnphẩm phải có chất lượng phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng, được kháchhàng biết đến thông qua các chính sách xúc tiến, giá cả, điểm bán thuận tiện.
3.3 Các kiến nghị vĩ mô
Nhà nước cần thực hiện các chính sách tài khóa, tạo điều kiện cho đoanh nghiệpvay vốn dễ dàng để quay vòng sản xuất, kinh doanh Vốn là yếu tố quan trọng để doanhnghiệp tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh Thiếu vốn mọi hoạt động sẽ đình trệ,bỏ lỡ các cơ hội phát triển doanh nghiệp nói chung và cho cơng ty TNHH Thép KyoeiViệt Nam nói riêng Tạo mơi trường kinh doanh bình đẳng, lành mạnh giữa các cơng tyvới nhau, có những chính sách ưu đãi với cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi, mơ hìnhliên doanh.
Chính phủ nên vạch ra các chính sách phát triển riêng cho ngành thép trong tươnglai, các định hướng không chỉ riêng đối với thép xuất khẩu mà cả thép nội địa, tạo điềukiện thuận lợi nhất cho ngành phát triển Cung cấp các thơng tin chính xác và kịp thời vềcác biến động của thị trường trong nước và thế giới, các dự báo về cung cầu thị trường,cập nhật thường xuyên các tin tức về sự thay đổi của các chính sách kinh tế Các thôngtin thường xuyên được cập nhật giúp cơng ty có định hướng chiến lược kinh đoanh, xuhướng phát triển hợp pháp luật.