Công tác lương thưởng của khách sạn Kim liên 1- Thực trạng & Giải pháp

Thông tin chi tiết MỤC LỤC Lời mở đầu 1 Chương I Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp (*************) 2 1.Sơ lược quá trình hình thành phát triển 2 2.Bộ máy quản lý của khách sạn 3 3. Cơ s

Lời mở đầu

Trong quá trình phát triển kinh tế đất nớc hiện nay, Các doanh nghiệp kinh doanh du lịch - khách sạn tăng nhanh cả về số lợng và chất lợng Điều này, đã tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp để đứng vững và phát triển, các doanh nghiệp du lịch phải nâng cao chất lợng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách Một trong nhng yếu tố quan trọng có tính chất quyết định đến chất lợng dịch vụ, đó là nhân tố con ngời Chất lợng dịch vụ không chỉ đựơc quyết định bởi trình độ nghiệp vụ kiến thức chuyên môn mà còn quyết định bởi sự tận tâm, tinh thần trách nhiệm cao trong công việc của ngời lao động Mặt khác, ngời lao động luôn quan tâm tới sự đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần mà họ đợc hởng so với những cống hiến mà họ bỏ ra Để làm đợc điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách lơng thởng hợp lý.

tiền lơng không chỉ đóng vai trò là một khoản chi phí nhằm bù đắp hao phí về sức lao động mà ngời lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò trong việc khuyến khích hoặc kìm hãm sự say mê, hứng thú lao động Việc doanh nghiệp lựa chọn cho mình một chính sách tiền lơng hợp lý sẽ có tác dụng thúc đẩy ngời lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động Bên cạnh chính sách tiền lơng, tuỳ từng điều kiện cụ thể, khách sạn có thể lựa chọn chính sách tiền thởng thích hợp, vì tiền thởng đóng vai trò là công cụ bổ trợ và tăng cờng sức mạnh đòn bẩy của tiền lơng Trong thời gian thực tập tại Khách sạn Kim Liên 1, nhận thức đợc tầm quan trọng của chính sách tiền lơng thởng nên, tôi đã đi sâu nghiên cứu đề tài “Công tác lơng th-

ởng của Khách sạn Kim Liên I - Thực trạng và giải pháp”.

Chơng I

Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

1 Sơ lợc quá trình hình thành, phát triển của doanh nghiệp

Khách sạn Kim Liên I trực thuộc công ty Khách sạn du lịch Kim Liên, là một doanh nghiệp nhà nớc, đợc thành lập theo quyết định 49/TC-CCG ngày 12-5-1961 và đợc đổi tên theo quyết định 454/QĐ-TCDL ngày 16-10-1996 của Tổng Cục du lịch.

Tên đầy đủ : Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên

Trụ sở chính: Số 7 Đào Duy Anh –Phờng Phơng Mai –Quận Đống Đa –Hà Nội

Điện thoại : 04.522.522Fax : 04.8.824.919

E-mail : Kimlienhotel@hn.vnn.vn

Tài khoản : Ngân hàng Công Thơng Đống Đa

Trải qua hơn 40 năm tồn tại và phát triển, công ty đã đổi tên 5 lần Ngày 12/05/1961: Khách sạn Bạch Mai.

Năm 1971 : Khách sạn Chuyên gia Kim Liên Ngày 29/08/1992: Công ty du lịch Bông Sen Vàng.Ngày 25/11/1994: Công ty khách sạn Bông Sen VàngNgày 16/10/1996: Công ty khách sạn du lịch Kim Liên.

Hiện nay Công ty có 2 khách sạn lớn là Kim Liên I và Kim Liên II với tổng số phòng là 435 phòng Trong đó khách sạn Kim Liên I (bao gồm nhà 4,8) đạt tiêu chuẩn 3 sao, đợc u tiên loại trang thiết bị tốt và ngời phục vụ thích hợp để phục vụ khách quốc tế và khách nội địa có khả năng thanh toán cao Khách sạn Kim Liên II (Gồm nhà 1,2,3,5,6 ) đợc cải tạo từng bớc để phục vụ khách trong nớc là chủ yếu Ngoài ra công ty còn có nhà hàng, hội trờng lớn, phòng họp để phục vụ đám cới, hội nghị, hội thảo …

2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Kim Liên I

Theo “mô hình cơ cấu tổ chức quản lý”, đây là cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến chức năng Mô hình này áp dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, vì nó khắc phục đợc nhợc điểm của mô hình quản lý trực tuyến mà vẫn phát huy đợc tính u việt của nó

Giám đốc KS

Phòng kế hoạch

Phó giám đốc II

Bộ phận lễ

Bộ phận buồng

Bộ phận giặt là

Bộ phận

bàn bar

Bộ phận

Bộ phận dịch vụ

bổ sungPhó giám đốc I

- Giám đốc khách sạn: Nắm quyền chỉ đạo chính nh: hoạch định đờng lối, phơng thức

kinh doanh, thực hiện công tác đối ngoại, đối nội …đồng thời chịu trách nhiệm chung về hoạt động kinh doanh của khách sạn

- Phó giám đốc khách sạn: Gồm có 02 Phó giám đốc phụ trách công tác đầu t xây

dựng cơ bản, công tác đảm bảo an toàn Theo dõi, mua sắm, thay đổi trang thiết bị, tổ chức kiểm tra thực hiện các nội quy, quy chế 01phó giám đốc chịu trách nhiệm về công tác đầu t, liên doanh, liên kết, tiêu chuẩn định mức phục vụ, vật t

- Phòng kế hoạch: (trực thuộc phó giám đốc 1) Tham mu cho giám đốc khách sạn về

công tác thị trờng, về xây dựng kế hoạch hàng năm, xây dựng chỉ tiêu kế hoạch, định mức chi phí, điều chỉnh giá một cách linh hoạt và thực hiện thiết kế xây dựng căn bản trong khách sạn.

- Phòng hành chính nhân sự: (trực thuộc giám đốc) Làm công tác hạch toán tiền lơng

tiền thởng cho nhân viên, quản lý hành chính, quản lý cán bộ nhân viên Thực hiện đánh giá khen thởng, kỷ luật, chế độ chính sách, tuyển dụng lao động Sắp xếp, bố trí nhân lực theo yêu cầu của các phòng ban, các bộ phận trong khách sạn.

- Phòng kế toán thu ngân: Theo dõi ghi chép phản ánh chi tiêu của khách sạn theo

đúng hệ thống tài khoản và chế độ kế toán hiện hành của nhà nớc Quản lý thống nhất vốn, bảo quản và phát triển nguồn vốn đó Hàng năm tính khấu hao, lợi nhuận để đa vào khách sạn.

- Phòng Marketing: (trực thuộc phó giám đốc 1) tham mu cho giám đốc khách sạn về

công tác thị trờng du lịch, các chính sách khuyến khích và biện pháp thu hút khách, xây dựng, tổ chức chơng trình du lịch cho khách Nghiên cứu và đề xuất với ban giám đốc về chiến lợc kinh doanh của khách sạn Tuyên truyền quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của khách sạn với các đại lý lữ hành trong và ngoài nớc nhằm thu hút khách, tối đa hóa lợi nhuận.

- Phòng kĩ thuật: (trực thuộc phó giám đốc 2) Có nhiệm vụ sửa chữa và nâng cấp kịp

thời các sự cố về cơ sở vật chất trong khách sạn để đảm bảo thông suốt việc phục vụ khách

- Ban Bảo vệ: (trực thuộc Phó giám đốc 2) Giữ gìn an ninh trật tự cho khách sạn, trông

giữ xe cho khách và nhân viên trong khách sạn.

- Bộ phận giặt là: Có nhiệm vụ giặt là chăn, gối, ga…trong khách sạn và quần áo

- Bộ phận : bàn, bar, bếp thực hiện cung cấp dịch vụ ăn uống cho khách tại khách sạn

hay ở nơi khác ngoài khách sạn theo yêu cầu của khách.

- Bộ phận lễ tân: Bộ phận này đợc coi nh là bộ mặt của khách sạn, tiếp xúc với khách

từ khi khách đến khách sạn cho tới khi rời khỏi khách sạn, nhiệm vụ của bộ phận này phải thực hiện công việc đón tiếp khách, giải quyết các yêu cầu của khách, quản lý và làm thủ tục thanh toán kịp thời khi khách rời khỏi khách sạn Ngoài ra bộ phận lễ tân còn giúp ban giám đốc nắm vững tình hình khách lu trú, thông tin về cơ cấu khách, nguồn khách.

- Bộ phận buồng: Hỗ trợ cho bộ phận lễ tân tạo ra lợng doanh thu lớn nhất trong

khách sạn Bộ phận buồng có trách nhiệm đảm bảo sạch sẽ và sự hấp dẫn thẩm mỹ của toàn khách sạn.

- Bộ phận các dịch vụ bổ sung: Có nhiệm vụ đáp ứng các nhu cầu của khách về

massage, bể bơi, tennis, karaôkê, cho thuê văn phòng đại diện.

Đánh giá chung: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn nh hiện nay là phù hợp với mục tiêu, chiến lợc kinh doanh của khách sạn Cơ cấu tổ chức này đã góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Khách sạn trong các năm qua.

3 Cơ sở vật chất

Kinh doanh lu trú là hoạt động chính của khách sạn Khách sạn có 310 phòng đã ợc xếp hạng 3 sao (tháng 11-2003), gồm nhà 3,4,5,6,8 và nhà 9, chủ yếu đón khách quốc tế và khách nội địa có khả năng thanh toán cao Cơ cấu phòng của khách sạn nh: 4 phòng đặc biệt, 48 phòng loại I, 58 phòng loại II

đ-Các phòng của khách sạn Kim Liên I có chất lợng cao, đều đợc trang bị các tiện nghi đầy đủ, hiện đại và đợc bố trí hài hoà đẹp mắt.

Cơ sở vật chất tại khu vực lễ tân: Khu vực lễ tân rộng 52 m2 và có thiết bị hiện đại sang trọng, bao gồm 3 máy vi tính nối mạng, 4 máy điện thoại, máy fax, máy photocopy, đồng hồ treo tờng, vô tuyến thu các kênh, thảm trải sàn, quầy đổi tiền, có phòng nghỉ của nhân viên với diện tích 11 m2.

4 Tình hình quản lý nhân sự của công tyBảng 1: Bảng cơ cấu lao động

Tuyệt đốiTỷ lệ(%)

2 Trong đóLao động trực tiếp

Lao động gián tiếp 25540 27545 205 12,57,8

Theo trình độ- Đại học- CĐ và TC- PTTH

(Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính)

Nhận xét: Từ bảng cơ cấu lao động cho thấy lực lợng lao động của Khách sạn là ở mức độ trung bình So sánh tổng số lao động của Khách sạn qua hai năm ta nhận thấy có biến động

Tổng số lao động năm 2004 tăng 8,47% so với năm 2003 Lao động trực tiếp năm 2004 tăng 7,8% so với năm 2003, tơng ứng với 20 (ngời) còn lao động gián tiếp của 2004 tăng 12,5 % so với năm 2003, tơng ứng với 5 ngời Do yêu cầu ngày càng cao của thị trờng cũng nh của ngành du lịch thì số lợng lao động có trình độ đại học, cao đẳng cũng tăng đáng kể Còn số lợng lao động tốt nghiệp PTTH đang dần giảm xuống Qua đó ta thấy Khách sạn cũng đang dần hoàn thiện cơ cấu nhân sự cho phù hợp với xu h-ớng kinh doanh ngày càng tăng lên của mình.

Bảng 2:St

suất lao động bình quân tăng 24,58%, tơng ứng 29,53 (Trđ) Do đó thu nhập bình quân của ngời lao động cũng tăng lên từ 1,4 (Trđ) của năm 2003 lên 1,45 (Trđ) năm 2004.

5 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Kim Liên I trong 2 năm 2003-2004.

+ Doanh thu ăn uống chiếm tỷ trọng lớn nhất (37,48%-35,34%) và có xu hớng giảm 2,14 % Mặc dù vậy doanh thu ăn uống tăng 3.644 (Trđ ), tơng ứng tỷ lệ tăng 27,41% với năm 2003.

+ Bên cạnh đó, doanh thu dịch vụ bổ sung có tỷ trọng (27,36%-32,83%) tăng 5,47%, ứng với lợng tiền 6.028 (Trđ ), tỷ lệ tăng 62,1%.

Nh vậy, qua cơ cấu phân bổ doanh thu giữa các dịch vụ và sự tăng giảm doanh thu, ta thấy nghiệp vụ kinh doanh chính của khách sạn là lu trú và ăn uống phản ánh quy mô ngày càng đợc mở rộng Ngoài ra khách sạn còn chú ý là khai thác các dịch vụ bổ sung Khách sạn nên giữ vững và phát huy thế mạnh này, đồng thời mở rộng thêm các dịch vụ bổ sung để đóng góp tăng tổng doanh thu của khách sạn.

- Chi phí: Tổng chi phí năm 2004 tăng so với năm 2003 là 8.938 (Trđ), tơng ứng với tỷ lệ 31,49% tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc tăng của doanh thu, phản ánh khách sạn sử dụng, quản lý chi phí tốt.

- Lợi nhuận: Lợi nhuận =Tổng doanh thu - Tổng chi phí

Lợi nhuận năm 2004 tăng so với năm 2003 là 1.741 (Trđ ), tơng ứng tỷ lệ tăng 53,65 %, làm cho tỷ suất lợi nhuận tăng 1,25%, phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là tốt

Bảng 3: Kết quả kinh doanh của khách sạn Kim Liên I qua 2 năm 2003-2004.

Stt Các chỉ tiêuNăm 2003Năm 2004 Chênh lệch

St(Trđ)TT(%)St(trđ)TT(%) StTT(%) TL(%)

Tổng doanh thu

-Lu trú-Ăn uống-Khác

Tổng chi phíTỷ suất phí /DTThuế

Tỷ suất thuế/DTLợi nhuận Tỉ suất LN/DTTổng lao động-Trực tiếp-Gián tiếp

Lơng/ngời/thángTổng vốn

- Cố định- Lu động

Tổng số lợt kháchTổng số ngày khách

35 473

28 3813.8473.245295

Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính

- Lơng bình quân: Lợng lao động tăng 25 ngời, tơng ứng với tỷ lệ 8,47% tiền lơng bình quân tăng 50 (ngàn đồng ), tơng ứng với tỷ lệ 3,57%.

Nh vậy, doanh nghiệp bố trí lao động hiệu quả, đảm bảo nâng cao chất lợng dịch vụ, đồng thời quan tâm tới đời sống của nhân viên trong khách sạn.

- Vốn: Tổng số vốn năm 2004 so với năm 2003 tăng 1.705 (triêụ đồng ), tơng ứng 19,24% Trong đó, vốn cố định chiếm tỷ trọng lớn (70,07%-70,96%), tăng 0,89%, tơng ứng với số tiền 1.289 (Trđ ), tỷ lệ 20,76%.

Vốn lu động chiếm tỷ trọng (29,93%-29,04%), và có xu hớng giảm 0,89%, nhng số tiền tăng 416 (Trđ ), tơng ứng tỷ lệ 15,69% Nh vậy, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp luôn đợc mở rộng.

- Khách: Tổng số lợt khách năm 2004 tăng so với năm 2003 là 16.700 (lợt), tơng ứng với tỷ lệ 19,2 % Tổng số ngày khách tăng 12.000 (ngày), tơng ứng với tỷ lệ 6,67%.Nhìn chung, trong những năm gần đây, với các số liệu phân tích trên, ta thấy Khách sạn Kim Liên I ngày càng khẳng định vị trí vai trò của mình trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn.

CHƯƠNG II

Công tác lơng thởng của khách sạn Kim Liên I

1 Mục tiêu của việc trả lơng thởng.

Công tác tiền lơng thởng liên quan trực tiếp tới vấn đề của quản lý lao động của doanh nghiệp, đây cũng là vấn đề phức tạp và nhạy cảm Nếu doanh nghiệp thực hiện công tác tiền lơng thởng một cách hợp lý thì nó sẽ là đòn bẩy để khuyến khích ngời lao động cống hiến hết khả năng của mình cho doanh nghiệp và ngợc lại Để làm đợc điều này, khách sạn Kim Liên I phải xác định mục tiêu rõ ràng Mục tiêu này sẽ là cơ sở để đề ra chính sách tiền lơng hợp lý Mục tiêu của viêc trả lơng thởng là:

- Thu hút nhân viên.

Những ứng cử viên tìm việc làm thờng đa ra những tiêu chí cho công việc mà họ lựa chọn Tuy nhiên, họ khó có thể so sánh tất cả các lợi ích mà các công việc tơng tự nh ở các khách sạn khác đem lại Trong các lợi ích đó thì lơng thởng là yếu tố dễ xác định hơn cả Nó là căn cứ bớc đầu để họ đa ra quyết định lựa chọn việc làm Vì vậy, khách sạn cần phải hiểu rõ về mức lơng trung bình trên thị trờng cho công việc tơng tự để đa ra mức lơng hợp lý Mức lơng đó phải phù hợp với tài chính của doanh nghiệp, đồng thời thu hút những nhân viên có năng lực làm việc cho khách sạn

- Duy trì nhân viên giỏi.

Nhu cầu của ngời lao động ngày càng cao, nhất là đối với nhân viên giỏi, họ luôn đòi hỏi phải đợc đền bù xứng đáng với những gì mà họ đã cống hiến cho khách sạn Một khi họ thấy chế độ tiền lơng thởng trong khách sạn không hợp lý sẽ nẩy sinh tâm lý tìm kiếm một công việc mới có thu nhập và điều kiện làm việc tốt hơn Nh vậy, khách sạn không những đánh mất nhân viên giỏi mà còn phải bỏ ra chi phí để đào tạo và tuyển dụng nhân viên mới.Vì vậy, khách sạn cần giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa cống hiến và hởng thụ Bên cạnh mối quan tâm về lợi ích kinh tế, cần quan tâm tới lợi ích tinh thần của ngời lao động nh thăm hỏi khi ốm đau, tặng quà nhân ngày sinh nhật…

- Khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn

Nhân viên thờng mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ đợc đánh giá và khen thởng xứng đáng Khách sạn cần phải tạo điều kiện để ngời lao động phát huy đợc khả năng của mình Những nhà quản trị nhân lực của khách sạn cần phải đa ra các tiêu chí đánh giá năng lực của từng nhân viên một cách chính xác, để từ đó đề ra chế độ lơng thởng hợp lý Chế độ lơng thởng phải phản ánh đợc năng lực làm việc của nhân viên và phải ổn định, tuy nhiên cần có sự linh động để kịp thời điều chỉnh khi tình hình thay đổi.

2 Vai trò của tiền lơng tiền thởng

- Đối với ngời lao động: Trong cơ chế thị trờng tiền lơng là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Vì vậy, nó là nguồn thu nhập nuôi sống ngời lao động và gia đình của họ Tiền lơng phải phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tức là vừa khôi phục sức lao động vừa bồi dỡng làm tăng thêm số lợng và chất lao động Tiền lơng là động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động.

- Đối với doanh nghiệp: Tiền lơng đợc coi là yếu tố cấu thành chi phí kinh doanh,ảnh hởng tới lợi nhuận và quyết định tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn Để thu đợc lợi nhuận cao đòi hỏi các doanh nghiệp giảm thiểu các khoản chi phí, trong đó có chi phí tiền lơng Nhng vẫn nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ.

- Đối với nhà nớc và nền kinh tế quốc dân: Tiền lơng có vai trò nh đòn bẩy kinh tế tác động chuyển dịch và phân bố lại lực lợng lao động giữa các địa phơng, giữa các ngành nghề Khi một nền kinh tế ngày càng phát triển, sự cạnh tranh trong các doanh nghiệp, trong mọi lĩnh vực ngày càng gay gắt thì những cơ sở về tiền lơng, thang lơng là không thể tách rời Sự hấp dẫn do mức lơng cao sẽ thu hút ngời lao động tự nguyện nhận mọi công việc đợc giao dù ở đâu hay làm gì Điều này dẫn đến cơ cấu lao động trong các ngành nghề là không đồng đều, mất cân đối Do đó, hệ thống thang lơng là điều kiện để điều tiết lao động Nó sẽ tạo ra một cơ cấu lao động hợp lý, một sự phân bổ lao động hợp lý trong xã hội góp phần ổn định chung thị trờng lao động ở từng quốc gia.

3 Căn cứ để trả lơng thởng của khách sạn

Dựa vào kết quả của việc đánh giá nhân viên, khách sạn đã tiến hành trả lơng thởng cho ngời lao động Đánh giá nhân viên trong khách sạn nhằm đa ra nhận định về mức độ hoàn thành công việc của họ trong thời kỳ nhất định, từ đó có thể xác định đợc mức độ nỗ lực của họ đối với công việc đợc giao Kết quả đánh giá nhân viên là cơ sở để giám đốc đa ra quyết định khen thởng hay kỷ luật, đề bạt hay thuyên chuyển đối với

nhân viên đó Do vậy, yêu cầu công việc đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn phải khách quan, công bằng và chính xác.

Công tác đánh giá chất lợng làm việc của nhân viên trong thời gian qua của khách sạn đợc dựa trên cơ chế giám sát của trởng bộ phận đối với nhân viên trong bộ phận đó Những đánh giá chủ quan của trởng các bộ phận là cơ sở để cấp quản lý cao hơn kết luận chất lợng làm việc thực tế đã không tránh khỏi những thắc mắc trong nội bộ nhân viên việc đánh giá chất lợng của nhân viên đợc tiến hành theo thang điểm A, B, C: A: Ngời hoàn thành xuất sắc công việc đợc giao.

B: Là ngời hoàn thành công việc bình thờng, còn có một số sai phạm trong quá trình làm việc.

C: Là những ngời có nhiều khuyết điểm trong quá trình làm việc hoặc vi phạm các quy định khác của khách sạn.

Công tác đánh giá chất lợng công việc của nhân viên không chỉ dựa trên cơ sở định mức lao động đã đề ra mà còn dựa trên tinh thần thái độ làm việc của nhân viên Những kết quả đánh giá từ các bộ và đánh giá của ban giám đốc là cơ sở để trả công và thởng phạt cho ngời lao động Hiện nay, khách sạn còn cha thực hiện đánh giá theo ý kiến của khách Vì vậy, còn thiếu tính khách quan trong công tác đánh giá

căn cứ quan trọng để trả lơng là định mức tiêu hao lao động nhng hiện doanh nghiệp cha thực hiện đợc điều này.

4 Công tác tiền lơng của khách sạn4.1 Nguyên tắc trả lơng

Nguyên tắc 1: Trả lơng ngang nhau cho lao động nh nhau

Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lơng bình quân Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lơng giữa ngời lao động trong các bộ phận khác nhau.

Nguyên tắc 4: Trả lơng gắn với hiệu quả kinh doanh của khách sạn Nguyên tắc 5: Tiền lơng phù hợp với tiền lơng trên thị trờng.

Nguyên tắc 6: Định mức tiêu hao lao động

4.2 Hình thức trả lơng

Khách sạn sử dụng hình thức trả lơng phổ biến là hình thức trả lơng theo thời gian Bao gồm: hình thức trả lơng theo thời gian đơn giản và hình thức trả lơng theo thời gian có thởng để tính lơng cho nhân viên Tuy nhiên, hình thức trả lơng theo thời gian có th-

ởng chỉ áp dụng cho nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc vợt định mức và khi mà khách sạn có mức lợi nhuận trong tháng tăng lên.

a Đối với nhân viên đã đợc ký hợp đồng lao động:

*Bộ phận buồng, Bàn, Bar, Bếp và các tổ dịch vụ khác:

- Đối với nhân viên: Mức lơng tối thiểu mà nhân viên nhận đợc là 1,2 (Trđ) Tuỳ vào số năm công tác, trình độ tay nghề, bằng cấp, tính chất công việc mà đợc hởng lơng khác nhau.

- Đối với tổ trởng: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,45 (Trđ) Tuỳ thuộc vào kinh nghiệm, thâm niên công tác mà đợc hởng mức lơng cao hơn.

- Đối với giám sát: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,55 (Trđ) Tuỳ thuộc vào kinh nghiệm, thâm niên công tác mà đợc hởng mức lơng cao hơn

- Đối với trởng bộ phận: Tiền lơng đợc trả theo sự thoả thuận với giám đốc khách sạn.

*Bộ phận bảo dỡng:

- Đối với nhân viên:

+Nhân viên có trình độ đại học: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,6 (Trđ) Tuỳ thuộc vào thâm niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.

+Nhân viên có trình độ cao đẳng kỹ thuật: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là:1,4 (Trđ) Tuỳ thuộc vào thâm niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.

- Đối với tổ trởng: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,7 (Trđ) Tuỳ thuộc vào thâm niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.

- Đối với giám sát: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,85 (Trđ) Tuỳ thuộc vào thâm niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.

- Đối với trởng bộ phận: Tiền lơng đợc trả theo sự thoả thuận với giám đốc khách sạn.

- Đối với quản trị viên: Tiền lơng dựa trên hiệu quả công việc đợc giám đốc trực tiếp tính lơng.

b Đối với nhân viên cha có hợp đồng lao động

Đó là lực lợng lao động có thời gian làm việc từ 3 tháng trở lên nhng cha đợc ký hợp đồng chính thức thì tiền lơng đợc trả với mức lơng tối thiểu là 0,7 (Trđ) Tuỳ thuộc vào năng lực, tính chất công việc mà các nhân viên đợc hởng các mức lơng khác nhau.

c Đối với nhân viên làm việc theo ngày

Tiền lơng đợc tính theo ngày nh sau: Mỗi ngày =35 (nghìn đồng) Tiền lơng đợc bộ

phận kế toán khách sạn xây dựng và tính lơng cho mỗi nhân viên trên cơ sở bảng lơng quy định cho từng cấp bậc (loại công việc ), năm công tác và bảng số ngày làm việc của nhân viên.

4.3 Tình hình trả lơng của khách sạn qua hai năm (2003-2004)

a Trong toàn khách sạn

Tổng quỹ lơng của khách sạn năm 2004 tăng so với năm 2003 là 12,35%, tơng ứng 51(trđ).Trong khi đó tổng doanh thu tăng 35,11%, tơng ứng 12.455 (trđ) Làm cho tỷ suất tiền lơng giảm 0,19% ( vì tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng quỹ lơng ) Do đó khách sạn tiết kiệm chi phí tiền lơng là:

So sánh (+,-)%

hơn tốc độ tăng của tổng số lao động ) Khách sạn đã quan tâm tới đời sống của ngời lao động.

Tổng doanh thu năm 2004 tăng so với năm 2003 là 35,11%, tơng ứng 12.455 (trđ) Trong khi đó tổng số lao động tăng 8,47%, tơng ứng với 25 (ngời) Làm năng suất lao động bình quân tăng 24,58%, tơng ứng 29,53 (trđ), do tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động Nh vậy khách sạn đã sử dụng lao động có hiệu quả năm sau hơn năm trớc.

Tổng doanh thu năm 2004 tăng so với năm 2003 là 35,11%, tơng ứng 12.455 (trđ) Trong khi đó số lao động bình quân trực tiếp tăng 25,29%, tơng ứng với 35,18 (trđ), (vì tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của số lao động trực tiếp) Khách sạn đã sử dụng lao động trực tiếp có hiệu quả hơn.

Nh vậy, khách sạn đã thực hiện tốt kế hoạch tiền lơng.

quỹ lơng của bộ phận buồng năm 2004 tăng so với năm 2003 là 23,31%, tơng ứng 17,2 (Trđ) Trong đó tổng số lao động tăng 8,33%, tơng ứng 5 (ngời) Do đó tiền lơng bình quân tăng 13,82%,tơng ứng với 0,17 (Trđ) (vì tốc độ tăng của tổng quỹ lơng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động) Đời sống của ngời lao động trong bộ phận buồng đợc cải thiện.

doanh thu của bộ phận buồng năm 2004 tăng so với năm 2003 là 22,33%, tơng ứng

năng suất lao động bình quân tăng 12,92%, tơng ứng 26,85(Trđ), (vì tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động) Khách sạn đã sử dụng lao động buồng có hiệu quả hơn năm trớc.

Quỹ lơng của bộ phận bàn, bar, bếp năm 2004 tăng so với năm 2003 là 10,62%, tơng ứng 10,75 (trđ) Trong khi đó số lao động tăng 6,67%, tơng ứng 5(ngời) Do đó tiền l-ơng bình quân tăng 3,7%, tơng ứng với 0,05(trđ),(vì tốc độ tăng của tổng quỹ lơng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động) Đời sống của ngời lao động trong bộ phận này đợc cải thiện.

Doanh thu của bộ phận bàn, bar, bếp năm2004 tăng so với năm 2003 là 27,41%, tơng ứng 3644(trđ) Trong khi đó số lao động tăng 6,67%, tơng ứng 5(ngời) Làm cho năng suất lao động bình quân tăng 19,44%, tơng ứng 34,47(trđ), (vì tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động) Khách sạn đã sử dụng lao động có hiệu quả hơn năm trớc.

Vậy khách sạn đã thực hiện tốt tiền lơng của bộ phận bàn, bar, bếp.

Tổng doanh thu của bộ phận dịch vụ khác năm 2004 tăng so với năm 2003 là 62,1%, tơng ứng 6.028 (trđ) Trong khi đó tổng số lao động tăng 13,33%, tơng ứng 8(ngời) Làm cho năng suất lao động bình quân tăng 43,03%, tơng ứng 69,62(Trd), (vì tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động) Khách sạn đã sử dụng lao động ở bộ phận này có hiệu quả hơn năm trớc Vậy khách sạn thực hiện tốt tiền lơng của bộ phận dịch vụ khác.

Bộ phận hành chính là bộ phận rất quan trọng, mặc dù không phải là bộ phận trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho khách sạn, nhng nó giúp cho quá trình hình thành lợi nhuận diễn ra theo đúng kế hoạch, giúp cho khách sạn quản lý lập kế hoạch kinh doanh cũng nhviệc quảng cáo, thực hiện việc bán sản phẩm của khách sạn đạt hiệu quả cao Nên mức lơng bình quân tăng lên là hợp lý.

Bộ phận bảo dỡng là bộ phận lao động đòi hỏi trình độ kỹ năng cao, nên tiền lơng của bộ phận này cao hơn các bộ phận khác Việc tiền lơng bình quân giảm 0,02 (trđ) là hợp lý vì đó là bộ phận không tạo ra lợi nhuận trực tiếp.

B¶ng 10: TiÒn l¬ng cña bé phËn b¶o vÖ qua 2 n¨m (2003-2004)Stt C¸c chØ tiªu§VTN¨m 2003N¨m 2004(+,-)So s¸nh%